11领导有效性研究.ppt

,第十一章领导有效性研究,第十一章领导有效性研究,第一节：领导有效性的品质理论第二节：领导有效性的行为理论第三节：领导有效性的情境理论第四节：领导理论的新发展,第十一章领导有效性研究,第一节：领导有效性的特质理论,领导有效性的特质理论，主要是指有效领导者要有一定数量的品质与特征，籍此，才能将有效领导者与无效领导者区别开来。品质理论的发展经历了两个阶段：传统领导特质理论现代领导特质理论,第一节领导有效性的特质理论,一、传统领导先天素质论早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有一定代表性。,讨论,你赞同领导者个人素质是与生俱来的吗？,你理想中的领导者具备哪些基本素质？,一、传统领导先天素质论,美国心理学家吉伯指出，天才的领导者应具备7项天生的品质特征：（1）善言辞（2）外表英俊潇洒（3）智力过人（4）具有自信心（5）心理健康（6）有支配他人的倾向（7）外向而敏感,斯托格迪尔的领导者十项品质特征：,（1）才智（2）强烈的责任心和完成任务的内驱力（3）坚持追求目标的性格（4）大胆主动的独创精神（5）自信心（6）合作性（7）乐意承担决策和行动的后果（8）能忍受挫折（9）社交能力和影响别人的能力（10）处理事物的能力,对传统特质理论的评价,从调查研究和心理测验两方面来概括地描述领导者的许多特征。让我们看到有效领导者与某些品质特征相联系，这是一个重要的进步。在观点上，过分强调领导者的天生特质，这有可能滑入遗传决定论的泥潭。在研究的方法上没有采取多元分析的方法，而只是复杂地罗列了各种品质。,二、现代领导特质理论,现代品质理论从动态的角度深入研究领导者的品质特征。美国心理学家德温吉色利调查了306名26-42岁的中级管理人员，进行语义差别测量来确定领导者的品质特征，并采用因子分析法，对结果分析处理，将领导者品质分为三大类、13个因素：第一类：智力，包括管理能力、智力、创造力。第二类：个性品质，包括自律、决策、成熟度、工作班子的亲和力等。第三类：激励，包括职业成就需要、自我实现需要、行使权力需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要。以上所列13个因素，其重要性不是等价的，如下图所示。,13个品质因子的相对重要性,1009080706050403020100,最重要的,不起作用部分,管理能力,职业成就需要、智力,自我实现需要,自律、决策、安全需要,工作班子的亲和力,创造性,高金钱奖励,权力需要、成熟性,性别差异,从领导者与被领导者的关系出发，着重研究领导者如何运用他们的职权，以自己的不同行为和作风来影响被领导者，以帮助领导者提高工作的成效。一、领导作风论（勒温）二、领导体制论（利克特，1961年）三、领导行为四分图四、领导管理方格论,第二节：领导有效性的行为理论,一、领导作风论,勒温的领导作风论是研究领导者的工作作风类型，及其工作作风对被领导者的影响。勒温以权力定位为标准将领导的工作作风分为三类：1、专制型2、民主型3、放任型勒温认为，大多数的领导者所持有的领导作风是混合型领导作风，即介于两极端类型之间。,领导方式倾向自我测试是1，不是0,1、你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？2、平时把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？3、在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理工作。4、在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你下属最近录用的人，你不介绍自己而先问他姓名。5、流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。6、让下属工作前，你一定把要目标及方法提示给他们。,7、与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比好，你认为对吗？8、定郊游之日，你知道大部分人都希望周三去，但是从多方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己作主，还是让大家投票决定好了。9、当你想要你的部门做一件事时，即使是一件按铃召人即可的事，你一定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。10、你认为要撤一个人的职并不困难？11、越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？12、你花了不少时间拟定了解决某个问题的方案，然后交给一个下属，可是他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但是对于问题依然没解决而觉得坐立不安。,13、充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？14、假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。15、你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？16、你认为你的每个下属都应对你抱忠诚之心吗？17、与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？18、不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为意见不同是群体的弱点，会影响团结。你赞成第一种看法吗？,领导方式倾向自我测试是1，不是0,如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，专制型倾向；如果2、5、8、11、14、17题答“是”多，民主型倾向；如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,放任型倾向。,二、领导体制论,美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论，把领导方式归结为四种类型：1、专权独裁型2、温和命令型3、民主协商型4、民主参与型利克特认为，一个企业的领导方式越是专权，该企业永远不能达到最佳生产水平，下属对工作也不会有满足感。如果领导方式是参与或民主管理，生产效率就会较高。,三、领导行为四分图,四分图理论是研究列出了一千多种刻划领导行为的因素，通过逐步概括最后归纳为“抓组织”和“关心人”这两大类因素。“抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、明确分工、确定目标等。“关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。见下图。,三、领导行为四分图（俄亥俄州立大学）,低组织高关心人,高组织高关心人,低组织低关心人,高组织低关心人,高,低,高,抓组织,关心人,四、领导方格理论,得克萨斯大学的布雷克（Blake）和莫顿（Mouton）提出了一个二维空间领导理论，称为领导方格（leadershipgrid），这是以俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究为基础的。根据对人和对生产的关注，就像俄亥俄州立大学的体贴和主动结构空间以及密歇根大学以员工为中心和工作为中心的领导关系空间，这个方格以鉴定领导行为等级为基础。,四、领导管理方格论（布莱克和莫顿）,乡间俱乐部管理密切关注人们的需要满足，产生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。,团队管理依靠对工作投入的人来完成工作；通过组织目标的共同得益使人们相互合作，从而产生互相尊重和信任的关系,中庸管理通过平衡工作生活使人们保持一定的满意水平，从而产生良好的组织绩效,贫瘠管理付出很少努力去工作，只能够维持组织成员关系,顺从权威管理经营效率源自对工作情况的很少人为干预的一种安排,分析：团队管理（9,9）：依靠对工作投入的人来完成工作；通过组织目标的共同得益人们相互合作，从而产生互相尊重和信任的关系。是最有效的领导风格，也经常被推荐，因为组织成员共同工作以完成任务。乡间俱乐部（1,9）：密切关注人们的需要满足，产生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重点放在人身上而不是工作的结果。,中庸管理（5,5）：通过平衡工作生活使人们保持一定的满意水平，从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注的中等程度。顺从权威管理（9,1）：当经营效率是主要导向的时候，出现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干预的一种安排。贫瘠管理（1,1）：付出很少努力去工作，只能够维持组织成员关系。意味着缺少管理哲学，管理者对人际关系或工作完成付出较少努力。,阶段：每个人都卷入方格学习，并评价自己的管理风格。阶段：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。阶段：群体间关系的开发。阶段：设计理想的战略组织模型阶段5：贯彻开发。,迈向（9,9）的五阶段培训,五、案例分析：美的集团的组织结构,2003年4月某天下午，所有员工都下班。鹏程公司座椅装配工厂厂长刘楷回到办公室，发现办公桌上有一份由质量部门经理王栋提交的报告，报告中抱怨与生产、工程和物料部门的协调工作很难开展，导致质量部门投入太多人力从事产品质量检验，质量部门正常工作受到影响，希望刘厂长能够协调解决。刘楷想起几天前其他部门同样反映这四个部门之间存在冲突，致使一些部门之间的简单事件变得复杂化。如何从根本上解决这个问题、建立一个高效团队的问题摆在刘楷的面前。如果处理不当，可能会影响工厂发展，刘楷陷入了沉思。,鹏程公司是上汽集团下属的汽车零部件企业，属于上汽集团六大零部件模块之一的汽车装饰件系统，是上汽集团唯一的座椅总成产品供应商。前几年汽车行业是高利润的行业，其发展带动了汽车零部件行业的同步发展，进而出现了重复投资的现象。全国有数以万计的零部件企业，能够达到规模效应的企业却很少，行业内的公司普遍规模小，技术落后，管理上难以满足现代汽车工业的要求。在上海，正在生产或准备生产座椅总成的企业就有4家，这些公司参与了早期桑塔纳轿车国产化的开发工作，与主机厂及有关政府部门建立了良好的关系，有的甚至是凭借某种特殊关系建立起来的企业。,（一）行业概况,这些企业在期的国产化进程中积累了许多经验，但普遍缺乏现代企业管理的理念，竞争力弱，凭借其建立起来的关系网进行非公平竞争，从而造成了行业的混乱。而且，上海两家汽车生产企业的年生产量不到30万辆，而座椅总成由于其产品存在地区定点生产特性，从保证产品质量和成本上考虑不可能远途供货，所以竞争的残酷程度显而易见。这就要求鹏程公司首先要在质量、服务、技术和价格方面领先于对手，同时要妥善处理好与政府部门、其他企业的关系，寻求共同发展。,（二）公司概况,鹏程公司是一家中美合资企业，主要从事中高级轿车座椅总成的设计、开发和制造业务，其主要客户是上海大众和上海通用，同时向北美和欧洲出口座椅面套和机械零件。公司在1999年9月通过德国莱茵集团的质量管理体系认证，取得了IS09001等认证证书，具备了国际通行证。公司已有两大生产基地和四个工厂，分别进行机械零件、座椅面套出口业务，为上海通用和上海大众提供座椅总成产品。公司在两年时间内成功投产了,上海别克及其变形车座椅总成产品、上海大众帕萨特座椅总成产品，同时投产了向北美出口的机械零件产品及向欧洲和北美出口的座椅面套产品，取得了可观的出口业绩。其中，鹏程公司座椅装配工厂成立不久就成功地投产了上海大众帕萨特座椅总成产品。另外，公司在总部建立了国内最先进的座椅总成测试试验室，为各种座椅总成产品及零部件的开发、认证提供了保证。,（三）鹏程公司座椅装配工厂的建立及投产,帕萨特座椅总成项目在1998年4月启动，经历了为期一年的设计开发和验证工作，于1999年4月建立工厂，开始向上海大众提供OTS、PVS、OS样品，并于2000年4月开始批量生产，同时投产的有三种座椅总成。工厂的建设是分步进行的，管理人员都是通过社会招聘而来，他们来自不同行业，具有不同的工作经历和背景。鹏程公司完全按照合资方的管理体系运行，工厂作为公司的一个成本中心，负责从物料进入、验收、制造、控制到向客户供货整个生产链，具有相当的自主权。不同类型的人员进入公司后，需要经过一段时间的磨合期，这就需要在工厂建立初期注重企业文化建设，完善企业管理的各种制度，正确处理好各方面的关系，从而组建高效的团队。,刘楷就是此时被任命为鹏程公司座椅装配工厂厂长的，在此之前他没有管理工厂的经验。由于当时时间紧迫，而工厂管理人员又难以胜任各自的工作，公司各职能部门承担了工厂的大部分厂作才保证了项目按计划实施。而刘楷也因忙于具体事务，没有考虑如何在员工：进入公司初期便纳入公司的管理系统，所以不久后工厂内部各部门之间的矛盾逐渐出现。同时随着产量的快速增加，生产、质量与工程部门之间的矛盾加剧，摩擦、冲突时有发生，虽然多次召开部门会议协调，但未能从根本上解决问题，甚至有关领导出面协调也没有取得预期效果。,质量部门经理王栋具有丰富的质量工作及质量管理经验，但其人际交往能力较弱，在工作中往往采用简单、直接的方式处理问题，由于处理方式不当往往导致事件的复杂化。生产部门沈方经理具有较强的组织能力和人际交往能力，但局限于本部门利益，往往导致部门之间的协调困难。许多问题及争论起源于产品的质量水平与产量，质量部门按照样品的标准对批量生产的产品进行评判，指出产品的缺陷，要求生产部门进行整改。而生产部门认为样品与批量生产有所不同，如果完全按照标准执行，按目前的状况无法达到日产量要求。另外,工厂装配使用手工方式，工程部门没有提供合适的夹具和工具来保证产品质量并提高劳动效率。而质量部门仅追究生产部门的产品质量，从而引起两个部门之间的冲突，部门之间相互抱怨，严重影响了整个工厂的正常运转。刘楷厂长意识到了问题的严重性，如果不及时解决这些问题，面对快速增长的客户需求，将可能造成质量问题或无法正常供货。但如何解决这些困扰已久的问题，走出困境呢?刘楷开始思考。,五、案例分析：各自为政何时了,1、鹏程公司座椅装配工厂在管理方面面临的主要问题是什么?2、质量部门王栋经理和生产部门沈方经理在领导风格各自有哪些特点?3、你认为王、沈应该在哪些方面加以改进?4、刘楷作为工厂主要领导，该如何应对面临的问题?,第三节：领导有效性的情境理论,领导是一种动态过程，领导有效性不仅与领导者个人的素质和领导行为有关，而且与领导者所处环境的变化有很大关系。情境论（又称权变论）就是要研究领导者行为在所处环境下的最佳领导效果。一、连续统一体论（罗伯特坦南鲍姆和沃伦施密特，1958）二、途径-目标论三、菲德勒情境论四、动态情境论,一、连续统一体论,是行为学家罗伯特坦南鲍姆和沃伦施密特于1958年提出的。认为在专制与民主之间的领导方式不是固定不变的，而是随环境的变化而变化。这种变化了的领导方式形成了一系列民主程度不同的连续统一体。有效的领导者正是在一定的时间和环境条件下依据这种连续统一体来选择所需要的领导行为。,领导方式连续统一体模式,领导者提出初步决定供修改,领导者提出设想征询下属意见,领导者提问题征求建议作出决策,领导者规定条件让下属共同决定,领导者容许下属在一定范围自由活动,一切由领导者决策向下公布,领导者向下级说明决策,专制,民主,以上级为中心的领导,以下属为中心的领导,由罗伯特.豪斯（RobetHouse)提出的，有助于理解领导的内涵。领导人必须选择一种最适于某一特定处境的领导方式，阐明对下属工作任务的要求，帮助下属去完成工作任务，顺利达到目标。两个变量：下级的特点；任务的性质（工作环境特征）。1、领导者的具体任务包括：识别每位下属的个人目标建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。,二、路径-目标理论,2、豪斯指出了四种可以选择的领导行为：指导(direction)：当领导者明确告诉下属他们该做什么时，指导性领导出现。支持(supportive)：包括表现出对下属的幸福和个人需要关心的领导者行为。参与(participative)：是指领导者向他的下属就决策进行咨询。成就导向(achievement-oriented)：当领导者为下属设定了明确、有挑战性的目标时，以成就为导向的领导出现。路径-目标理论认为领导行为的选择依赖于下属的特征和工作环境特征两类权变因素,路径-目标理论理论示意图,LPC是由弗雷德.费德勒创立的，就最近几十年来最为流行的领导理论，该理论认为领导的有效性依赖于领导者的人格特征与前景控制(situationalcontrol)的匹配。（一）LPC量表把领导者的人格分成任务激励(taskmotivation)和关系激励(relationshipmotivation)两类。（二）领导有效性三因素（三）菲德勒模型,三、菲德勒情境论（LPC理论）,（二）LPC量表1、“LPC”量表（Leastpreferredco-worker）即“最难相处的同事”量表测个体对他人的态度，从而判断自己的状况。2、用LPC来评测两种倾向的人：工作导向关系导向,令人愉快的87654321令人不愉快的友好的87654321不友好的随和的87654321不随和的乐于助人的87654321使人泄气的热情的87654321冷淡的轻松的87654321紧张的密切的87654321疏远的温暖人心的87654321冷若冰霜的易合作的87654321不好合作的支持的87654321敌意的有趣的87654321讨厌的和谐的87654321爱争执的自信的87654321优柔寡断的效率高的87654321效率低的兴高采烈的87654321低沉阴郁的开诚布公的87654321怀有戒心的,结果分析：,若小计分大于64分，你算是一位把处好人与人的关系放在首位的领导人；若小计分小于57分，你就是一位首先重视完成任务的领导人。回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐于与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如用词消极，则任务取向型。,分析任务激励型领导者和关系领导者的领导有效性如何，取决于他们对情景的控制度。情景控制度：领导者决定与影响群体成员的工作内容与工作结果的程度。情景控制度有高、中、低三中水平，与下述三种情景因素的状况有关：,（二）领导有效性三因素领导者-成员关系(leader-memberrelations)是指团体氛围和成员对领导者的态度及认可度。当下属信任、尊敬并对领导者有信心的时候，领导成员关系很好。当下属不信任、不尊敬并对领导者没有信心时，领导成员关系很差。任务结构(taskstructure)指由团体执行的任务被详细说明的程度，包括具体的程序和有清晰、明确的目标的程度。职位权力(positionpower)指领导者有高于下属的正式权力的程度。当领导者有权做计划，有权指导下属的工作，评价他们的工作，并奖励或处罚他们时，职位权力就很高。反之就很低。,（三）菲德勒模型(权变理论/LPC模型）,结论LPC理论预言当情景控制高或低时，低LPC领导者的领导绩效优于高LPC领导者；LPC理论预言当情景控制中时，高LPC领导者的领导绩效优于低LPC领导者。,王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?A企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。B企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。C企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱D企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强,答案：B.关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境，以上4项分别相当于菲德勒模型的2、3、5、8种情境。,四、动态情境论,又叫领导生命周期论，是俄亥俄州立大学心理学家科曼先提出，后由柯塞和布兰卡发展。它把“领导行为四分图”与“不成熟成熟理论”结合起来，将有效的领导行为同工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来构成了一个三度空间领导效率模型。,四、领导生命周期理论（成熟度理论）,认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：（一）四种领导风格（二）四种成熟程度（三）四种有效领导方式的选择方法,（一）四种领导方式,命令型（低关系高任务）说服型（高关系高任务）参与型（高关系低任务）授权型（低关系低任务）,（二）四种成熟程度,不成熟(M1)初步成熟(M2)比较成熟(M3)成熟(M4),（三）有效领导方式的选择方法,1、当下属成熟程度为(M1)时命令型领导方式2、当下属成熟程度为(M2)时说服型领导方式3、当下属成熟程度为(M3)时参与型领导方式.4、当下属成熟程度为(M4)时授权型领导方式.,领导生命周期理论模型,工作行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,命令,说服,参与,授权,领导生命周期理论模型,M1,M2,M3,M4,思考题：你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？A.高任务、高关系B.高任务、低关系C.低任务、高关系D.低任务、低关系,答案：C.根据领导生命周期理论，对工作意愿低但能力强的下属采用参与式，即低任务、高关系。,思考题：一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是：A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。C、充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作D、以研究人员的研究