1-项目风险管理.ppt

项目风险管理-上ProjectRiskManagement,课程定位,工程硕士/P10培养注重学生应用能力和创新能力的培养，采取“研究、教学、应用”三结合的方式开展应用研究和教学。知识和能力有着内在的联系，二者相辅相成、互为补充。以传授知识为主的教育和侧重于能力培养的教育：包括项目管理本身的知识和与项目管理相关的知识；培养的能力分为两个层次，比较宽泛的基本能力，包括数学的逻辑思维能力和计算机方面的实际操作能力；较高层次的能力是对实际问题和突发问题的应对能力，包括判断能力、决策能力、组织能力以及风险应对能力等。开设的课程：知识型课程一部分是专业课，另一部分是与专业相关的课程；能力型课程也相应的分为两个层次，第一层次能力的课程包括项目管理中的数学方法及其应用、项目管理中的信息处理方法等；较高层次的课程可以通过开设应急管理、干扰管理、投融资管理、风险管理和案例研究等课程或讨论班的形式来实现。,“RiskisSaltandSugarofLife”,“天有不测风云”“风险无处不在，无时不有”“风险会带来灾难，风险与机会并存”,你们以前怎么对付风险？,有哪些危害？发生的可能性多大？造成了哪些后果？怎么应付？应对的效果怎样？有什么经验教训？,“抱最大的希望，做最坏的准备”,-英国古谚,内容和目标,第一部分：风险与风险管理第二部分：风险管理规划第三部分：风险识别第四部分：风险估计第五部分：风险评价第六部分：风险决策第七部分：风险应对第八部分：风险控制第九部分：干扰管理,参考书目：,1.风险管理原理与方法，邵辉、赵庆贤、林娜等编著，中国石化出版社，2010.2.全面风险管理理论与实务，中天恒3C框架风险管理课题组编，中国时代经济出版社，2008.3.风险理论，吴岚、王燕主编，中国财政经济出版社，2006.4.风险评价，陈玉和、姜秀娟等编著，中国标准出版社，2009.5.风险管理，美】米歇尔.科罗赫、丹.加莱、罗伯特.马克著，中国财政经济出版社，2009年版。6.6.现代项目管理中风险管理部分，机械工业出版社，2002.,要求与考核：,1.听课：20%；2.平时作业+大作业：30%；3开卷考试：50%。,第一部分：风险与风险管理,风险和损失有关，和概率相连！一、风险二、风险管理三、项目风险四、项目风险管理,风险的含义,风险同人们有目的的活动有关从事活动有预期对预期的结果没有把握，就认为该活动有风险风险同将来的活动或事件有关已经结束的活动结果已经明确将来的活动有多种行动方案备选，结果未知风险与方案选择有关风险与变化相关由于种种原因改变方案、方针会造成结果改变若世界永恒不变，人们就不会有风险的概念,变化,系统是由各种相关因素组成的整体各组成部分发生变化会造成整体性质和功能的改变称为变数项目存在许多变数项目的成本、进度、质量是三个主要变数,不确定,不确定性由于人们对于将来的活动或事件一般不能掌握全部信息，因此不能确知最终会产生什么样的后果不确定性是存在于客观事物与人们认识与估计之间的一种差距难于预测未来活动或事件的后果不能确定或估计它们发生的概率,不确定,不确定性有三种类型：说明或结构不确定性：认识不足造成不能清楚说明内容和描述关系计量不确定性：对变数大小缺乏信息、尺度、准则事件后果不确定性：无法确认后果及其概率不确定性的后果有多种可能且各种后果出现的概率不一样。不确定的四个水平等级：完全确定客观不确定：多种结果，每种结果和概率已知主观不确定：知道哪些可能的结果，但不知道概率未来结果与发生概率均无法确定,选择,对多种行动方案，如何选择以实现目的？没有哪一种方案可以确保目标实现选择本身就是风险项目涉足风险有三种方式：项目主体将项目置于风险之中被他人置于风险之中处于自然力量的作用之下自己涉足风险叫冒险冒险一般是由于人们没有明显意识到风险的存在,风险,风险=Risk现代汉语字典：可能发生的危险英文字典：遭受危险，蒙受损失或伤害等的可能或机会由于对风险定义的角度不同，因而有不同的解释,有关风险定义的观点,1美国风险问题专家，A.H.威雷特：“风险是关于不愿意发生的事件发生的不确定性的客观体现”。2美国经济学家，F.H.奈特：“风险是可测定的不确定性”，风险是损失发生的可能性。3日本学者，武井勋：“风险是在特定环境中和特定时间内自然存在的导致经济损失的变化”。4台湾学者，郭明哲：“风险是指决策面临的状态为不确定性产生的结果”。5美国人，韦氏(Webster)：“风险是遭受损失的一种可能性”。损失的后果形式很多，包括：质量降低、成本增加、工期推迟等。6风险是结果对期望的偏离。波动性理论，数量描述7风险是一种利益。,风险的定义,事件、活动或项目被称为有风险，当且仅当：有损失或收益与之相联系涉及到某种或然性或不确定性涉及到某种选择风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性将带来正面影响的事件或条件称作机会,风险的其它定义,风险：一种不确定的事件或条件，如果它发生，将会对目标造成正面或负面的影响”风险是损失或收益发生的不确定性。即风险是由不确定性和损失(收益)两个要素构成。风险是在一定条件下，一段时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反之，则越小。风险是一种不确定性风险是损失或损害风险是预期和后果之间的差异,风险的概念,风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失可能性风险=F（概率，后果）,风险大小,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,降低风险的思路,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险的特性,风险是针对危险、损失等不利后果的风险存在于随机状态中，状态完全确定时则风险消除风险是针对未来的风险是客观存在的，不以人的意志为转移，故风险的度量不应涉及决策人的主观偏好风险是相对的，它依赖于决策目标风险主要取决于行动方案和未来环境状态风险是多维的，可以被人们从不同的角度去感知客观条件的变化是风险的重要成因风险是指可能后果与目标发生负偏离也要重视正偏离,风险的属性,风险的客观性风险的不确定性风险的不利性风险的可变性风险的相对性风险同利益的对称性,(1)风险的客观性,风险的客观性，首先表现在它的存在是不以个的意志为转移的。从根本上说，这是因为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的，不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定条件下仍有可能变为现实。其次，表现在它是无时不有、无所不在的，它存在于人类社会的发展过程中，潜藏于人类从事的各种活动之中。承认风险、认识风险、采取措施、降低或化解风险,(2)风险的不确定性,风险的不确定性是指风险的发生是不确定的，即风险的程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的。风险的不确定是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制，不可能准确预测风险的发生。风险的不确定性并不代表风险就完全不可测度有的风险可以测度，有的风险不可测度如项目投资问题，对不同投资方案的不同收益和损失的可能性，可以根据有关情况、数据，运用各种方法进行测度；对于经济风险、政治风险和自然风险就很难测度甚至无法测度。风险的不确定性要求我们运用各种方法，尽可能地对风险进行测度，以便采取相应的对策规避风险。,(3)风险的不利性,风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、失败、甚至损失，这对风险主体是极为不利的。风险的不利性要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策，尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。,(4)风险的可变性,风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。风险的可变性包括以下内容：1)风险性质的变化汽车没有普及前由汽车引起的车祸被视为特定风险汽车成为主要交通工具后车祸成为基本风险2)风险后果（量）的变化随着抵御风险的能力增强，对某些风险能够加以控制，使其频率降低，造成损失的范围和损失的程度减少3)某些风险在一定空间和时间范围内被消除如解放后我国消除了多种传染病4)新的风险产生随着项目的展开会有新的风险出现如为了加快进度而采取边勘察、边设计、边施工的方法，这时就可能产生质量、安全或造价风险,(5)风险的相对性,风险的相对性是针对风险主体而言的，即使在相同的风险情况下，不同的风险主体对风险的承受能力是不同的。风险主体对风险的承受能力是不同的，主要影响因素有：收益的大小投入的大小（投资与期望的S曲线）风险主体的地位以及拥有的资源量（地位和风险承受力曲线）,投资与期望的S曲线地位和风险承受力曲线,(6)风险同利益的对称性,风险同利益的对称性是指对风险主体来说，风险和利益必然是同时存在的，即风险是利益的代价，利益是风险的报酬。如果没有利益而只有风险，那么谁也不会去承担这种风险；另一方面，为了实现一定的利益目标，必须以承担一定的风险为前提。,交通事故,客观性每天都可能发生，无法避免不确定性时间、地点、损失无法预测不利性一旦发生将造成损失可变性随着发展和管理，风险的概率损失变化相对性有人无法负担要转移，有人可承受自留对称性由于方便出行所以愿意承担风险,风险成本,风险是有成本的，风险管理的目的是风险成本最小化，而不是风险最小化。风险造成的损失风险减少的收益防止风险采取应对措施而支付的费用风险成本包括：无形成本有形成本预防与控制风险费用,风险事件曲线图,越在项目的早期，进行风险管理的效果就越好。,风险的有形成本,风险事故造成的直接损失和间接损失直接损失财产损耗和人员伤亡的价值间接损失直接损失以外的它物损失、责任损失以及因此造成的收益减少如灭火扑救、停工等费用,风险的无形成本,由于风险所具有的不确定性而使项目主体在风险发生之前或之后付出的代价风险损失减少了机会风险应对占用资源减少了其它机会风险阻碍了生产率的提高风险阻止了新技术的投入风险造成资源分配不当应该得到发展的机构由于风险缺乏资源已经达到发展的机构占用过多资源造成浪费,预防与控制风险的费用,投保费用咨询费用增加人员购置预防和减损设备教育与训练设备维修只有当风险事件的不利后果超过风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险管理,风险成本的负担,风险成本不单由活动主体负担相关方面客观上也要负担一部分风险成本活动主体负担的为个体负担成本其它方面负担的为社会负担成本如灭火费用由活动主体负担救火造成的交通堵塞由社会负担,风险可以被管理、降低、分担、转移或接受，但是不能被忽视。,忽视风险所造成的后果往往是灾难性的,风险管理,利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险。PMBOK2000：风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程。风险管理包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小。,风险管理过程,明确目标,风险识别,风险评价,设计、评价、抉择风险应对方案,实施方案,评估与审核,项目风险,项目的一次性使其不确定性比其它经济活动大许多项目风险的预测性也就差得多重复性生产和业务活动若出了问题以后还可以补偿项目一旦出了问题就很难补救项目的问题：项目复杂得任何个人都不可能了如指掌项目各部分之间不是简单的线形关系有时增加人力反而会让进度更加延误项目处于不断变化之中，难以平衡偶尔平衡也是短暂的项目经常面对不同方面相互冲突的希望和难以满足的要求,项目风险,项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失（在这里仅考虑负面的影响）的可能性。,项目风险管理是必要的,IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。财富公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望。,项目管理现状不容乐观,1994年，USStandishGroup8400个IT项目（投资大于250亿美元）调研表明：16项目成功50项目经补救后完成34项目彻底失败项目统计平均预算超出量90%项目统计平均工期拖期量120%项目超预算又拖期33%项目按预算、工期完成9,1997年USJ.D.Frame调研,项目费用17项目严重超支38项目一定程度超支27项目按预算完成12%项目一定程度节余6项目大量节余项目性能28项目未达到指标要求51项目满足指标要求20项目比要求的指标好,工期35项目严重拖期34项目一定程度拖期22项目按期完成8项目一定程度提前1项目大量提前综合71项目满足或比要求的指标好55项目严重或一定程度超支69项目严重或一定程度拖期,1997年Frame对438位各行业项目经理所从事的最新项目调研表明：,项目风险产生的原因,1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素,现代项目风险产生的原因,1、生产极度复杂的产品2、依赖多种数据来源3、采用功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品从概念到市场的时间缩短6、满足顾客需求7、市场的国际化8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权9、分散经营10、应用更多专业技术11、依赖更复杂的工具,对项目风险的分析,项目不同阶段具有不同的风险风险大多数随着项目的进展而变化时，不确定性会随之逐渐减少最大的不确定性存在于项目的早期早期阶段作出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大项目各种风险中，进度拖延往往是费用超支、现金流出和其它损失的主要原因为减少损失而在早期阶段主动付出必要的代价要比拖到后期阶段才迫不得已采取措施好得多,哪些类型的项目或活动应特别注意,创新的，使用新技术的；投资数额大的；实行边设计、边施工、边科研的；打断目前生产经营，对目前收入影响特别大的；涉及到敏感问题的（环境、搬迁）；受到严格要求的（法律、法规、安全）；具有重要政治、经济和社会意义，财务影响很大的；签署不平常协议（法律、保险或合同）的。,项目风险管理的定义,项目风险管理是指通过风险识别、风险估计和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。,项目风险管理,以观察、实验和分析损失资料为手段以概率论和数理统计为数学工具以系统论为科研方法去研究项目的部门、进度、成本、市场各方面可能存在的风险，寻求控制风险的规律,项目风险管理,对风险实行有效的控制采取主动手段尽量扩大风险的有利结果妥善处理风险造成的不利后果以最小的成本保证安全、可靠地实现总目标,项目风险管理的系统性,管理目标,系统方法,管理组织,风险信息,项目文化,项目风险管理的特性,1、必须分析承担风险的利益相关者不同的利益相关者承担的风险不同2、风险是有时限的风险存在于特定的时段3、项目风险管理的目的在于预测不是为了追查和推卸责任4、项目风险管理是有代价的希望可以抵消风险造成的损失5、项目风险随着项目进展而变化项目的变化带来风险的变化,项目风险管理的原则,1、经济性原则总成本最低为总目标2、战略上藐视而战术上重视的原则对风险的恐惧会造成心理精神紧张不安而影响工作效率和阻碍积极性藐视：让大家确信风险已经得到了妥善处理重视：认真对待每个风险，杜绝松懈麻痹3、满意性原则不确定性是绝对的，而确定性是相对的满意就行了4、社会责任感考虑周围环境影响和法律规定5、符合企业战略目标的原则项目组通常是企业的组成部分,狭义的项目管理,项目风险管理过程（1）,风险分析,风险管理,风险识别,风险估计,风险评价,风险规划,风险控制,风险评价,广义的项目管理,项目风险管理过程（2）,风险管理基线（风险管理数据库）,风险识别,风险分析,风险应对计划,风险监控,计划执行,更新数据,更新数据,更新数据,更新数据,更新数据,相关者设定,跟踪、循环,措施效果不佳,项目风险管理过程（3）,项目风险管理,风险管理规划,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划,风险监控,项目风险管理过程活动：PMBOK,风险管理规划：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动风险识别：确定和文档记录影响项目的风险及其特性风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目目标的影响按优先顺序排列风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响风险应对计划：开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁风险监控：在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性,项目实施风险管理的好处,1、通过风险分析，可加深对项目风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险2、通过检查和考虑所有得到的信息、数据和资料，可明确项目的各有关前提和假设3、通过风险分析不仅可提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通4、编制应急计划时更有针对性5、能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动，增加主动6、有利于抓住机会，利用机会7、为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失8、风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大的损失或损害9、为项目施工、运营选择合同形式和制定应急计划提供依据10、通过深入的研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从总体上使项目减少风险，保证项目目标的实现11、可推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理,第二部分：项目风险管理规划,1、风险管理规划的定义2、风险管理规划的依据3、风险管理规划的内容和方法4、风险管理规划文档条目5、风险管理规划应注意的问题,1、风险管理规划的定义,项目风险管理规划RMP:RiskManagementPlanning规划和设计如何进行项目风险管理活动的过程RMP的工作包括：定义项目组及其成员风险管理的行动方案和行动方式选择适合的风险管理方法确定风险判断依据等,项目风险管理计划,RMP:RiskManagementPlan风险管理规划后形成的重要文档它描述整个项目生命期内项目组成员如何组织和执行风险识别、风险评估、风险量化、风险应对计划及风险监控等项目风险活动风险管理计划是指导如何进行项目风险管理的纲领性文件风险应对计划是对识别出的风险的具体应对策略及措施风险管理规划（RiskManagementPlanning）和风险管理计划（RiskManagementPlan）两个术语一般可以通用,风险管理计划,风险管理计划的制订实际上就是说明如何进行风险识别、风险评估、风险定性定量分析、风险应对措施开发以及如何进行风险监测和控制。包括：采用的风险管理技术方法、职责的确定、预算、记录、报告格式、风险承受度、打分方法，风险的追踪等。风险管理计划不是就某一个别风险而言（区别于风险应对计划）。,小知识,风险管理计划与风险应对计划的区别：风险管理计划是就项目的总体管理做出一个规划，而风险应对计划是针对某一个具体的风险，对具体的、已经识别的或者已经发生的风险采取应对的措施计划，它们之间是总体与局部的关系。,项目风险管理规划过程,2、风险管理规划的依据,公司和组织的风险管理政策和方针；项目规划中包含或涉及的内容（目标、规模、利益相关者、复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件、假设前提等）；过去经历的风险管理实践和积累的经验；决策者、责任方及授权情况；项目利益相关者对项目风险的敏感程度和承受能力可获取的数据及管理系统情况；风险管理模板，以使风险管理标准化、程序化，可持续性改进；工作分解结构、活动时间估算、费用估算；当地的法律、法规和相应的标准。,3、风险管理规划的内容和方法,方法：确定方法、工具和数据资源作用和职责：确定领导者、支持者、参与者的定位、工作、职责时间周期：界定项目生命周期中风险管理的各运行阶段、过程评价、控制和变更的周期和频率类型级别及说明：明确定义和说明风险评估和量化的类型级别基准：明确定义由谁、以何种方式采取风险应对行动汇报形式：规定各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道和方式跟踪：规定如何文档记录项目风险管理的过程,谁来制定RMP,首先要设立一个专门的项目风险管理组织：应是健全、合理和稳定的组织结构，顶端是项目经理，项目经理之下可设一名或若干名风险管理专职人员，他们往往是“唱反调”的人，能不断地识别、评估、跟踪项目不能正常进行的因素。RMP一般通过规划会议的形式制定。参加人员：项目经理、团队领导、风险管理组成员、主要利益相关者等。,项目风险管理的组织,项目风险存在于项目的所有阶段和方面项目风险管理必然分散于项目管理的各个方面风险管理在组织上具有分散和集中相结合的特点项目经理对项目风险管理负全面责任有专人专职负责和协调项目的风险分析人员可以兼任和外聘,项目风险管理规划方法,制定风险管理规划的主要手段是召开风险规划会议，参加人员包括项目经理和负责项目风险管理的团队成员。在风险管理规划的过程中，可以充分利用项目管理提供的工具和技术，为规划提供决策支持。在风险规划过程中，最为常用的项目管理工具是风险管理图表和项目工作分解结构。,风险管理图表,风险管理图表是将输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具，它包含在项目风险管理计划中，以帮助人们能清楚地看到风险信息的组织方式。风险管理的三个重要图表：风险核对表风险核对表将各个侧重点进行分类以理解风险的特点。风险管理表格风险管理表格记录着管理风险的基本信息。风险数据库模式风险数据库表明了识别风险和项目的信息组织方式，它将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产生报告。,项目工作分解结构,工作分解结构是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、便于管理的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。项目工作分解结构主要可应用于如下几个方面：在项目的早期，在制定项目风险管理规划过程中,婚庆项目100,筹备计划110,时间,地点,仪式及婚宴方式111,确定预算112,草拟客人名单113,确定主婚人,证婚人,伴郎,伴娘114,成立婚礼筹备组115,婚礼前准备120,与婚礼所有干系人沟通121,结婚物品采购122,新郎新娘形象准备123,布置新房125,拍婚纱照124,婚宴预约127,婚礼化装预约128,婚庆车辆预约129,婚庆摄像预约12A,其他12B,确定婚礼主持人126,婚礼前一天准备130,再次与婚礼所有项目干系人沟通131,确认婚礼当天发言人准备情况132,最后确认婚礼当天所有物品准备情况133,准备闹钟135,新郎新娘特别准备134,婚礼当天140,项目结束150,化妆141,婚车142,接新娘143,迎新娘144,摄像145,酒店准备146,酒店迎宾147,仪式准备148,仪式开始149,游戏14A,婚宴开始14B,下午休息14C,晚餐14D,闹洞房14E,WBS图,4、风险管理规划文档条目,1引论2项目简介3定义4风险管理战略与方法5风险管理过程和程序6风险管理角色和任务分配7风险识别8风险评估与量化9风险应对10风险影响的确定11风险报告和跟踪,另一个风险管理计划模板,1.简介1.1目的1.2范围1.3定义、首字母缩写词和缩略语1.4参考资料1.5概述2.风险摘要3.风险管理任务4.组织和职责5.预算6.工具和技术7.需要管理的风险项,5、风险管理规划应注意的问题,1全面考虑项目生命期各阶段的风险，并逐步细化和提高各个阶段的主要风险不同各个阶段的风险对项目影响不同2人员和组织明确规定风险管理的角色分配和职责定位3风险管理规划应保持一定的灵活性不能保证识别出所有的风险留有余地以容纳新风险的加入保证时间资金人员的灵活性、计划变更的及时性和有效性,第三部分：项目风险识别,1、概念与定义2、输入与依据3、过程与内容4、方法与技术5、结果与输出,1、项目风险识别,风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。（PMBOK）风险识别是风险管理的基础。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素识别风险的性质识别风险可能引起的后果,项目风险识别,风险识别是识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程风险识别需要确定的三个相互关联的因素风险来源风险事件风险触发器,风险事件,风险事件：活动或事件的主体未曾预料到其发生，或虽然预料到其发生但未预料到其后果的事件风险事件发生的原因和内外条件风险来源：给活动带来机会、造成损失或损害、人员伤亡的原因风险转化条件：具备了这些条件，才有可能发生风险事件风险触发条件：具备这些条件，风险事件才会真正发生控制风险，就是控制风险事件的转化条件和触发条件,风险因素和风险事故,风险因素：增加、减少损失或损害发生频率和大小的主、客观条件，包括转化条件和触发条件风险因素是风险事件发生的潜在原因消除了所有的风险因素，损失和损害就不会发生风险事故：直接或间接造成损失或损害的风险事件,风险识别的作用,风险识别是风险管理的基础风险识别可以帮助找出最重要的合作伙伴风险识别为风险分析提供必要的信息通过风险识别可以确定项目的工作量风险识别是系统理论在项目管理中的具体体现通过风险识别，有利于项目组成员树立项目成功的信念,项目风险识别的特点,全员性全期性动态性信息性综合性,风险识别IPO,风险识别的参与者,风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目团队风险管理小组来自公司其它部分的某一问题的专家客户最终用户其他项目经理项目干系人外界的专家等,多重反复的过程,风险识别是一个不断反复重复的作业过程第一次反复可能是由项目团队的某一部分或由风险管理小组进行的项目团队整体和主要项目干系人可能做第二次复查为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没有参与项目的人员进行最终的复查,2、风险识别的输入（依据）,风险管理规划项目规划历史资料风险种类,项目计划,风险识别要求对项目使命、范围、以及业主、发起人、或项目干系人的目标有充分的了解应当对其它各种过程的输出进行审核，以便在整个项目范围内识别可能的风险内容包括：项目章程WBS产品描述进度计划和成本估算资源计划采购计划假设和约束条件清单,历史资料,从本项目和其他相关项目的档案文件中、从公开发表的资料中获取对本项目有借鉴的风险信息。,风险分类,对项目产生影响的风险，无论好坏，都可用风险分类进行识别和归纳风险分类应该是经过精心定义的，而且应当反映出自身行业或应用领域内的常见风险来源分类包括以下内容：技术、质量或操作风险：如依赖未被证实的或复杂的技术；绩效目标不现实；在项目执行过程中所用技术或工业标准发生变更。项目管理风险：如时间和资源的不良配置，项目计划质量不高，项目管理原则使用不当。组织风险：如成本、时间和范围目标在内部不统一，缺乏对项目的优先排序，资金不足或中断，与组织中的其它项目之间出现资源需求冲突。外部风险：如法律和法规环境的变化、劳工问题、项目业主的优先次序发生变化、国家风险以及天气等。对于不可抗力，如地震、洪水、国家的不稳定等，一般来讲需要的是灾后恢复措施，而不是风险管理。,风险分类,不同的风险具有不同的特性为有效地管理风险，有必要对各种风险进行分类按风险的存在性质划分按风险的对象划分按风险来源划分按风险的承受能力划分按风险后果划分按风险可否管理划分按风险的影响范围划分按风险后果的承担者划分按风险的可预测性划分,(1)按风险的存在性质划分,客观风险实际结果与预测结果之间出现相对差异和变动变动程度越大，风险就越大；反之，风险就越小主观风险一种由精神和心理状态所引起的不确定性对某些偶然的不幸事件造成的损害的后果在主观方面有所忧虑,按风险识别来源划分,(2)按风险的对象划分,财产风险财产发生损害、灭失和贬值的风险人身风险人的生老病死所造成的风险责任风险由于团体或个人违背法律、合同或道义上的规定，形成侵权行为，造成他人的财产损失或人身伤害，在法律上负有经济赔偿责任的风险信用风险权利人与义务人在经济交往中由于一方违约或犯罪而对对方造成经济损失的风险,(3)按风险来源（风险因素）划分,自然风险自然风险是指由于自然力的作用导致财产毁损或人员伤亡的风险，如风暴、地震等人为风险人为风险是指由于人类活动导致的风险人为风险又可细分：行为风险：由于个人或组织的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产毁损、人员伤亡的风险经济风险：由于经营管理不力、市场预测失误、价格变动、供求关系或消费需求变化、通货膨胀、汇率变动等因素导致经济损失的风险技术风险：伴随科学技术发展而来的风险，如核辐射、卫星发射风险政治风险：由于政局变化、政权更迭、罢工、战争等引起社会动荡而造成财产毁损、人员伤亡的风险组织风险：由于各方关系不协调而引起的风险,(4)按风险的承受能力划分,经济单位在自身承受能力、财务状况进行充分分析研究的基础上，确认能够承受最大损失的程度可接受风险低于这一限度的风险称为可接受风险不可接受风险超过这一限度的风险称为不可接受风险,(5)按风险后果划分,纯粹风险不能带来机会、无获得利益可能的风险风险导致的结果只有两种：没有损失有损失投机风险既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险风险导致的结果有三种没有损失有损失获得利益,(6)按风险可否管理划分,可管理风险可管理风险是指用人的智慧、知识等可以预测、可以控制的风险。不可管理风险不可管理风险是指用人的智慧、知识等无法预测和无法控制的风险。风险能否管理，取决于风险的不确定性能否消除以及活动主体的管理水平随着信息的了解和水平的提高，不可管理风险可以转变为可管理风险,(7)按风险的影响范围划分,局部风险局部风险是指由于某个特定因素导致的风险，其损失的影响范围较小。总体风险总体风险影响范围大，其风险因素往往无法加以控制，如经济、政治等因素。,(8)按风险后果的承担者划分,按风险后果的承担者可分为：政府风险投资方风险业主风险承包商风险供应商风险担保方风险监理单位风险设计单位风险等等,(9)按风险的可预测性划分,已知风险经过认真、严格的分析能够明确的那些经常发生的、后果可以预见的风险已知风险发生概率高，但一般后果轻微、不严重可预测风险根据经验可以预见其发生，但不可预见其后果的风险如供应不及时、设备故障后果有时可能相当严重不可预测风险有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人也不能预见的风险，一般为外部因素作用的结果，如地震、通货膨胀、政策变化也称未知风险或未识别风险,其它风险种类,按项目生命周期划分：四个阶段（概念-开发-实施-收尾）有不同风险按业务划分：商业风险和保险性风险内部风险、外部风险和法律风险,按项目生命周期来分,按业务来分,内部、外部和法律风险,3、风险识别的步骤,第一步：收集资料第二步：估计项目风险形势第三步：根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来,第一步：收集资料,项目风险识别应当收集的资料信息包括：项目产品或服务的说明书项目产品或服务的不确定性参考项目章程、合同、需求建议书项目的前提、假设和制约因素项目范围管理计划人力资源与沟通计划资源需求计划采购与合同管理计划与本项目类似的案例项目档案公开出版资料项目参与者,第二步：估计项目风险形势,风险形势估计是要明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。这样做有助于确定项目及其环境的变数，例如产业政策、原材料价格、项目的参与者、项目规模、费用、时间和质量等。风险形势估计还要明确项目的前提和假设。有些前提和假设，在制定项目规划时，常常没有被意识到。明确了项目的前提和假设可以减少许多不必要的风险分析工作。,项目风险形势估计表,依据：项目计划，项目预算，项目进度等内容项目及其分析对行动路线有影响的各方面考虑分析阻碍项目的行动路线项目行动路线的比较,第三步：项目风险识别的结果,风险来源表：罗列出已被识别的项目风险，说明每个风险的来源（包括：可能后果、该来源产生的风险事件预期发生时间和预期发生次数估计）风险分类：按项目阶段或管理者将被识别的风险分类或分组风险征兆（风险触发事件）：被识别的项目风险发生的苗头和前兆其它要求：,4、风险识别输出,1.风险项目风险是一种不确定的事件或条件。风险如果发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。2.触发器：触发器，有时也称做风险征兆或预警信号，它表示风险已经发生或即将发生。例如，未能达到中间的里程碑可能是一个临近的进度计划受到拖延的早期预警信号。3.其他过程的输入：风险识别可以确定是否在另一个领域采取进一步的行动。例如，WBS中细节可能不够充分，因而无法进行充分的风险识别工作；或者进度计划可能不完整或是不完全地合乎逻辑。,（1）风险来源表,列出所有的风险。罗列应尽可能全面，不管风险事件发生的频率和可能性、收益或损失、损害或伤害有多大，都要一一列出。对于每一种风险来源，都要有文字说明。对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估算：该来源引起风险的可能性；可能后果的范围；预计发生的时间；预计此来源引起风险事件的频率,（2）风险的分类或分组,风险识别之后，应该将各种风险进行分组或分类。分类结果应当便于进行风险分析的其余步骤和风险管理。例如，对于常见的建设项目可将风险按项目建议书、可行性研究、融资、设计、设备定货和施工以及运营阶段分组,（3）潜在的风险事件-,对项目产生影响的潜在的风险事件是离散发生的，如自然灾害或项目队伍的某一成员离开。除了那些发生可能性及造成的损失量都相对较大的风险来源以外还必须对潜在的风险事件仔细识别。在应用领域中，一般的风险事件检查表是具体明确的，而潜在的风险很少能明确描述，例如：在电子行业，新技术的发展将会减少对项目的需求，而房地产行业则不尽然。由于风暴引起的损失在建筑行业十分常见，而不会发生在生物工程方面。,（3）潜在的风险事件,对潜在风险的描述应包括以下的估算：发生的可能性可能发生后果的多样性预计发生的时间预计发生的频率,（4）风险症状,是风险事件的各种外在表现，如苗头和前兆等。项目管理班子成员不及时交换彼此间的不同看法，就是项目进度出现拖延的一种症状；施工现场混乱，材料、工具随便乱丢，无人及时回收整理就是安全事故和项目质量、成本超支风险的症状,（5）其它方面的要求,在风险识别的过程中可能会发现项目管理其它方面的问题，需要完善和改进。例如，利用项目工作分解结构识别风险时，可能会发现工作分解结构做得不够详细。因此，应该要求负责工作分解结构的成员进一步完善之；再比如，当发现项目有超支的风险，但是又无人制定防止超支的措施时，就必须向有关人员提出要求，让他们采取措施防止项目超支。,风险清单格式之一,风险清单格式之二,5、风险识别的工具和技术,1.文件审核2.信息收集技术头脑风暴法德尔菲法访谈法优势/劣势/机会/威胁（SWOT)分析3.检查表4.假设分析5.图解技术：因果分析图系统或作业流程图影响图,1.文件审核,项目团队通常采取的第一个步骤是从项目整体和详细的范围层次两个方面对项目计划和假设、以前的项目文件及其它资料进行一次结构性的审核。,2.信息收集技术,在风险识别中使用的信息收集技术包括：头脑风暴法德尔菲法访谈优势-劣势-机会-威胁（SWOT）分析,头脑风暴法,头脑风暴法是最常用的风险识别手段之一。其目标是获得一份全面的风险列表，以备在将来的风险定性和定量分析过程中进一步加以明确。尽管由各种学科的专家组成的专家团也可以执行头脑风暴法，不过一般是由项目团队承担这项任务。在一位协调员的领导下，这些人员产生对项目风险的想法。他们在一个广泛的范围内进行风险来源的识别，并且在会议上公布这些风险来源，让大家一起参与检查。然后根据风险的类型进行风险的分类，这样风险的定义就进一步清晰化了。头脑风暴法是最常用的风险识别方法，它借助于专家的经验，通过会议方式去分析和识别项目的风险。会议的领导者要善于发挥专家和分析人员的创造性思维，让他们畅所欲言发表自己的看法，对风险源进行识别，但不进行评论，然后根据风险类型进行风险分类。,头脑风暴法,头脑风暴法（集思广益法）通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。头脑风暴的作用打破思维定势，鼓励开放性的思考发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见打破交流障碍，形成团队精神防止少数人控制会议,头脑风暴的做法,将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。,头脑风暴法应用举例,议题：如何将新产品的顺序开发改为并行开发，以缩短项目生命周期新创意：新样品材料申请不必在立项批准和设计完成以后进行，可以在立项的同时进行，这样将项目周期有效地缩短了12天。适用范围适用于问题简单和目标明确的项目。复杂决策的问题首先需要进行分解,德尔菲法,德尔菲法是专家们就某一主题，例如项目风险，达成一致意见的一种方法。该法需要确定项目风险专家，但是他们匿名参加会议。协调员使用问卷征求重要项目风险方面的意见。然后将意见结果反馈给每一位专家，以便进行进一步的讨论。这个过程经过几个回合，就可以在主要的项目风险上达成一致意见。德尔菲法有助于减少数据方面的偏见，并避免了个人因素对结果产生的不适当的影响。,德尔菲法,德尔菲法邀请专家匿名参加项目风险分析，主要通过信函方式进行。调查员使用问卷方式征询专家对项目风险方面的意见，再将问卷意见整理、归纳，并匿名反馈给专家，以便进一步讨论。这个过程经过几个回合后，可以在主要的项目风险上达成一致意见。应用德尔菲法应注意：专家人数不宜太少，一般10-50人为宜；对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素影响，因此有可能发生偏差；预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。,访谈法,访谈法是通过对资深项目经理或相关专家进行访谈来识别风险。负责访谈的人员首先要选择合适的访谈对象；其次，应向访谈对象提供项目内外部环境、假设条件和约束条件的信息。访谈对象依据自己的丰富经验，掌握的项目信息，对项目风险进行识别。,SWOT分析,优势/劣势/机会/威胁（SWOT)分析：保证从SWOT的每一方面对项目进行检查，而扩大考虑风险的范围。SWOT技术是综合运用项目的优势与劣势、机会与威胁方面，从多视角对项目风险进行识别。,3.检查表,核对表（CheckList）是管理中用来记录和整理数据的常用工具，用于进行风险识别时，把经历过的风险事件及其来源罗列在一张表上。核对表是项目风险管理的结晶。对项目管理人员具有开阔思路、启发联想、抛砖引玉的作用。核对表中还可以包含多种内容，例如以前项目获得成功或遭受失败的原因、项目其它方面规划的结果（范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等计划成果）、项目产品或服务的说明书、项目班子成员的技能、项目可用的资源等等。,检查表,从以往类似项目和某些其它信息来源中积累的历史信息和知识，可以用于编制风险识别检查表。使用检查表的一个优点是它使风险识别工作快而简单。它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目所局限。要注意发现那些在标准检查表中未列出的，而又似乎与某一特定项目相关联的风险。检查表应详细列出项目所有可能的风险类别。将审核检查表作为每一项目收尾程序中的一个正式步骤，来完善可能风险的清单和风险说明是非常重要的。检查表是有关人员利用他们所掌握的丰富知识设计而成的。使用检查表的优点是它使风险识别能按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。但它的不足之处是专业人员不可能编制一个包罗万象的检查表，因而使检查表具有一定的局限性。检查表尽可能详细列举项目所有的风险类利。,软件开发项目典型错误汇总,最常见的进度计划风险,功能无限蔓延需求镀金或开发人员镀金质量不定计划过于乐观设计欠佳银弹综合症研发导向的开发人员薄弱签约商失败研发人员与客户的摩擦,进度计划风险的完整列表,计划编制风险计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致。计划是优化的，是“最佳状态”（但不现实，只能算是“期望状态”）。计划忽略了必要的任务。计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员其实指望不上。在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品。产品规模比估计的要大（代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比）。工作量大于估算数（按代码行数、功能点、模块等）。进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化或忽视项目历史。过度的进度压力造成生产率下降。目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源。一个任务的延迟导致相关任务的连锁反应。涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。,进度计划风险的完整列表,组织和管理项目缺乏一个有凝聚力的最高领导人。由于前期乏力，项目长时间被搁置。解雇和削减开支导致项目小组能力下降。仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度延长。低效的项目组结构降低生产率。管理层审查/决策的周期比预期时间长。预算削减打乱项目计划。管理层做出了打击项目组积极性的决定。非技术的第三方的工作比预期延长（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）。计划性太差，无法适应期望的开发速度。项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效。管理层强调英雄主义，而忽视客观确切的状态报告，这会降低发现和改正问题的能力。,进度计划风险的完整列表,开发环境设施没有及时到位。设施到位，但不配套（如，没有电话、网线、家具、办公用品等）。设施拥挤、杂乱或者破损。开发工具未能及时到位。开发工具不如期望地那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具。开发工具的选择不是基于技术需求，不能提供计划要求的性能。新开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。,进度计划风险的完整列表,最终用户最终用户坚持新的需求。最终用户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做。最终用户不买进项目产品，无法提供后续支持。最终用户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户期望，而必须重做。,进度计划风险的完整列表,客户客户坚持新的需求。客户对规划、原型和规格的审核/决策周期比预期的要长。客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和耗时的变更。客户答复的时间比预期长（如回答或澄清需求相关问题的时间）。客户坚持技术决策而导致进度计划延长。客户对开发进度管理过细，导致实际进展变慢。客户提供的组件无法与开发的产品匹配，导致额外的设计和集成工作。客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。客户要求的支持工具和环境不兼容、性能差或者功能