中高层管理人员培训资料

,中高層管理人員培訓,張博堯,講師簡歷：,大綱,單元一、主管角色任務與應有心態 1-1 主管所面對的管理挑戰 1-2 主管的四個角色 1-3 主管的任務要求 1-4 主管應具備的心態 1-5 主管如何調整自我心態 1-6 主管須具備的素質能力 1-7 如何成為傑出主管？ 1-8 如何做好向上管理？ 1-9 案例研討：如何成為高效能主管,大綱,單元二、主管的管理方法與正確習慣 2-1 主管應具備的六種管理方法 2-2 如何建立管理的基準？ 2-3 如何設定工作的目標？ 2-4 如何進行工作的計畫？ 2-5 如何推動工作的執行？ 2-6 如何落實工作的控制？ 2-7 如何做好時間的管理？ 2-8 高效能主管的六個成功習慣 2-9 案例研討：為什麼主管的管理效能低落？,大綱,單元三、如何激勵員工之積極心態 3-1 為什麼激勵員工心態很重要？ 3-2 探討為什麼員工工作心態不佳？ 3-3 主管期望員工具有哪些積極心態 3-4 協助員工培養積極心態之方法 3-5 從人的需求看激勵 3-6 Herzberg激勵雙因子 3-7 三種有效激勵途徑 3-8 案例研討：為什麼員工態度消極？,大綱,單元四、團隊共識與合作技巧 4-1 團隊的三個面向 4-2 團隊組成七要素 4-3 團隊發展四階段 4-4 如何建立團隊共識 4-5 什麼是高績效團隊 4-6 如何組建高績效團隊 4-7 團隊要培養的8種能力 4-8 小組活動：團隊中的體驗學習,單元一主管角色任務與應有心態,主管所面對的管理與挑戰,工作目標不明確或經常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質不佳不能有效地發揮團隊合作沒有培養部屬的責任意識及問題意識很想授權却又放心不下,銷售管理的二大領域,銷售業績管理（Sales Performance Management）銷售人才管理（Sales People Management）,P(Plan) 銷售計劃與組織建立D(Do)銷售執行與客戶開發C(Check)銷售考核與營業控制A(Action)銷售改善與提昇業績,銷售業績管理（Sales Performance Management）,銷售人才管理人才價值鏈管理(Sales People Management),選才招聘、遴選用才工作說明書、目標管理育才培訓、教練(Coach)留才激勵、溝通展才職涯發展,專業與管理有什麼不同：,什麼是專業(Professional)什麼是管理(Management)專業與管理的不同點,什麼是專業(Professional)?,擁有專精的知識、技巧、心態專注於任務之達成靠自己完成工作,什麼是管理(Management)?,擁有管理相關的知識、技巧、心態兼顧任務達成與人際關係透過他人完成工作,專業與管理的不同,專業者與管理者的不同點比較,管理的三個積極意義,有效運用資源，達成組織目標透過他人完成工作，激發最大能力做對的事，並把事做對,主管的角色認知,員工,不知道教導不會做指導不願做輔導,目標,傑出主管的四個角色,短期,長期,變革管理者,文化塑造者,激勵教導者,績效創造者,對事,對人,績效創造者（Performance Creator）,任務成果品質、時效、成本利潤、服務無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作,激勵教導者（Motivator & Coach）,激勵工作態度主動積極心態勇於面對問題扮演卓越教練現場工作教導觸發快速學習,文化塑造者（Culture Builder）,創新組織文化績效導向文化鼓勵學習文化凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同願景,變革管理者（Change Manager）,外在變動管理對變動之快速回應積極化變動為機會內在變動管理促發思維模式轉變個人價值衝突管理,主管的任務需求,績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善,管理者應具備的七個基本心態,達成的意願突破現狀理念與使命感效率意識原理原則科學方法健全的判斷,主管如何調整自我心態,管理者的正確認知管理者的心態轉變管理者的人際轉變,經驗分享:管理者的正確認知,要多花心思去帶領部屬選對人，用對人是成功關鍵公平對待每個部屬管理者要兼顧績效導向與關係導向建立工作團隊才有強大力量不要用完美主義要求別人人與事要分開處理計劃是工作前的重要階段要預見問題存在，及早作對策主管的績效是所有員工與主管貢獻的總和,經驗分享：心態的轉變,建立勇於承擔的心態抱持強烈企圖心培養自己的韌力，忍受挫折打擊尊重部屬，誠信待人培養自信心對事認真，對人親和謙虛包容，願意傾聽不同意見感謝與肯定部屬的用心與努力,人際的轉變,主管與部屬的關係要調整主管要覺察員工心理反應人際合作是一種平行關係主管與部屬的人際互動，是一種工作伙伴關係尊重每個人的想法，並不代表你要同意傾聽別人意見，往往帶來創新學習與不同的人相處，才能帶領他們你能包容部屬，他們就會接納你員工是工作的主人，要重視他的意見，事情才會做好,管理者自我評量1目標導向能力,經常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰達成目標後，立即向下一個目標挑戰預測將來趨勢，努力達成目標訂定具體的計畫以達成目標與方針不找藉口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計劃工作以行動來配合目標意識所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成設法使部屬認同目標導入目標管理制度,管理者自我評量2組織能力,分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優缺點積極地承擔困難、繁瑣的工作努力促進團隊默契實施適切的權限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不管結果如何，自己都能負起責任積極與其它部門溝通，協調合作,管理者自我評量3管理能力,本身業務方面的知識相當豐富能正確地掌握現狀有取捨情報的能力下決定時不會猶豫不決，延誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向執行業務時能做到迅速、正確、省錢、 簡化的地步能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經定案，便會有恆心地持續下去,管理者自我評量4培育部屬能力,能使部屬發揮問題意識及工作意願能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成能積極地透過實際工作培育部屬透過權限委讓，使部屬發揮能力不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練計畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責部屬的場所及時機,管理者自我評量5人性的魅力,對工作及人生都很認真對各類事務的造詣頗深經常保持明朗及幽默的態度經常保持安定的情緒及沉靜的態度相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事具有上進心，肯不斷地努力努力使自己成為有領導魅力的人是個內涵較深的人,管理者自我評量6自我革新的能力,有明確的目標，並努力達成有具體的方案可以避免職業倦怠症好奇心強，積極地向未知的事物挑戰善於調節情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰每天皆能設法激勵自己行動主動地向困難挑戰每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計劃性、持續性地自我啟發,主管應具備的素質能力,主管應具備的素質主管應有的核心能力,主管應具備的素質,具有企業整體利益觀能有效授權且肩負責任關心部屬，給與支持與激勵有效教導且重視部屬能力成長有系統思考力，懂得抓重點對情境變化有快速反應能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰不懈,主管應具備的核心技能,目標管理力,主動溝通力,團隊領導力,部屬指導力,如何成為傑出的主管,建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求,建立正確的管理意識,品質意識成本意識效率意識責任意識,品質意識,做對的事情建立標準第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質要符合顧客需求,成本意識,成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？,效率意識,重視期限快速反應善用工具,責任意識,成果導向積極進取團隊合作價值創造,主管的自我要求,主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學習,如何做好向上管理,了解上司的管理風格如何有效向上司建言處理與上司的意見對立如何幫助上司創造價值上司會提拔什麼樣的部屬,了解上司的管理風格,掌握上司的需求,希望部屬主動解決問題希望了解部屬工作進度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重及顧及上司形象對於所交代的事情能快速回應上司需要你的時候，你就在他身邊主動提供即時資訊,如何有效向上司建言,在適切的情境建言在適當的時機建言事先準備，澄清目的及方法站在公司及部門整體利益提出建言站在上司立場思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運用有效說話術,如何處理與上司的意見對立,委娩表達看法，保留上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學習，作為下次教材,如何幫助上司創造價值,讓上司了解與善用你的優點與能力勤於收集研制資訊，補上司之不足 善用上司的優點與能力（資源）協助塑造上司及部門形象協助上司促進部門的團隊合作提出部門願景之建議幫助上司解決問題節省時間,上司會提拔什麼樣的部屬？,有能力、有貢獻的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔更多責任及工作的人與上司配合度高的人,案例研討：如何成為高效能主管？,單元二主管的管理方法與正確習慣,主管應具備的六種管理方法,建立管理的基準設定工作的目標進行工作的計劃推動工作的執行落實工作的控制做好時間的管理,如何建立管理的基準,工作紀律工作流程管理制度工作說明書工作績效目標,工作紀律,出勤請假基本禮儀品格操守工作倫理,工作流程,客戶開發流程銷售作業流程出貨作業流程會計報帳流程,管理制度,績效管理制度營業管理制度薪資管理制度員工獎罰制度,工作說明書,主要目的在於列舉員工所應負責的事物而不是描述員工所執行的任務他是工作責任的陳述，而不是工作活動的說明職責才是工作說明書之基礎,工作說明書（格式）,職稱基本職務功能工作關係職責權力績效標準責任,職稱,組織圖及人事資料中所在之名稱例：收發室主任、生產領班、地區銷售代表、採購工程師、產品設計工程師,基本職務功能（例）,生產領班 接受生產經理的指揮，在指定範圍內執行監督工作，負責完成有效率、安全及獲利之作業物料經理 負責經濟批量採購、運送、儲存，並供應生產線索須之所有物料檔案員 根據公司既定程序，負責適時正確地將所有文件歸檔,工作關係,明確界定員工報告管道、溝通網路，以及與他人接觸的各種關係。並且包括組織圖中的虛線關係列出：直接上司、下屬、平行關係、公司外部,職責,是指員工成就可以衡量的領域例：準時提出部門工作報告及時合理地答覆顧客訴怨修理生產線工具及設備維持所有設備之安全作業保持存貨平衡並控制進料查核應收款項並改正錯誤,權力,界定你授予部屬的權限，包括：決策制定的極限、預算支用的範圍以及其他員工的直接監督權限例：核准請假或早退核准六百元以下的採購申請部門人事之懲處及獎勵有關加薪、晉升及調職之建議,績效標準,意指員工達成工作說明書中主要職責之程度，也是指員工表現符合上級要求之程度包括：達成標準的程度、頻率、時限、準確度、數量及容忍犯錯範圍例：符合每日生產計劃之績效標準每日生產件數不得少於320件平均損壞率不得高於2%在必須完工條件下，平均每週加班時數不得高於5%,責任,界定員工應負責任之範圍例：生產領班應對生產計劃、品質標準、員工勤惰、員工流動率、成本控制、安全、意外事件等事項向生產經理負責,如何設定工作的目標,目標的分類目標思考的出發點目標設定之SMART原則定出關鍵績效指標(KPI),目標的分類,部門目標 VS 個人目標依性質區分之目標依層次區分之目標,依性質區分之目標,依層次區分之目標,目標思考的出發點（1）,問題導向看得見的問題待發掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析,目標思考的出發點（2）,競爭導向目前競爭情勢分析如何創造競爭優勢願景導向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發展,目標設定思考用表,目標設定之展開,設定目標的SMART原則,S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 能夠衡量的A (Achievable) 可以達到的R (Relevant) 相互關連的T (Time-Bound) 設定期限的,具體明確的原則（ Specific ）,WHAT 重點項目WHY 為什麼做WHEN 何時完成WHO 誰來負責WHERE 在哪裡做HOW 如何做HOW MUCH 做多少,能夠衡量的原則（Measurable）,運用數字加以量化營業額、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點,目標量化實例以採購部門為例,對利潤之貢獻度交貨之時效（例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數採購之價格材料品質供應商之可靠度訂單數量及存貨週轉率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見,可以達到的原則（ Achievable ）,依照本身的能力條件依據內外部可用資源依據市場發展的情勢區分階段按步實施,相互關連的原則（ Relevant ）,公司、部門、個人目標相連結由上而下設定目標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不衝突可運用系統圖法展開目標,善用系統圖法展開目標,設定期限的原則（ Time Bound ）,設定目標達成的時間期限在目標執行過程，設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標),部門目標展開表,年度：90年,月份：10月,單位： 部 課（組）,頁次1/1,員工年度工作目標表,備註,前期目標,目標變更無進行情形各該目標大概都照預定進度進行指導事項建議零件小商品的收集方法,目標設定的簡單公式,什麼是KPI（關鍵績效指標）,KPI是Keep Performance Indicator之簡稱KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務等要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等,如何訂定KPI數值,從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規劃參考過去的數據與經驗考量部門間的協調合作程度積極展現企圖心建立可衡量的基準值,定出關鍵績效指標（ KPI ）,KPI開發新產品項目達成營業收入減少品質不良率改善生產流程降低顧客抱怨次數提昇顧客服務技能減少人事流動率,Value3項180億元1.0%以內72小時比去年減少20%開課100小時5%以內,目標制定表(例),如何進行工作的計劃,計劃是什麼工作計劃之意義工作計劃的流程六步驟,計劃是什麼？,計劃(PLAN)是執行任務的藍圖，包括：目標、工作步驟、時程，資源分配、衡量基準等規劃(PLANNING)是一種前瞻性的思考過程，針對環境之動態機會與威脅，安排最佳之計劃，以達成目標創造績效,工作計劃之意義,目標方向之掌握資源運用之規劃排除執行之障礙有效的時間管理必要的應變管理,企業的計劃體系,長期計劃策略發展計劃中期計劃部門功能計劃短期計劃年度執行計劃特定期間項目管理計劃,工作計劃的種類,工作計劃的流程六步驟,Step1收集事實資料Step2進行分析評估Step3規劃可用資源Step4研擬行動方案Step5決策分析制定Step6潛在問題分析,Step1收集事實資料,開發商情收集之管道透過人脈尋找事實資料利用訪談調查從現場發掘相關資料了解相關人員期望與問題,Step1收集事實資料,描繪全貌，決定影響達成目的要因，依據要因項目，不要疏漏事實不要只看表面的事，運用5W2H重點蒐集相關事實區分事實與意見，並蒐集佐證意見的相關事實現場定動，主動訪談，收集資訊運用腦力激盪法，尋求小組成員觀點消除先入為主的偏見考量本身的使命、立場及能力,Step2進行分析評估,分析以往實績狀況定出指標進行比較找出問題原因(面對難題時)找出成功關鍵(面對任務時)找出發展趨勢(面對未來時)運用有效的工具,Step2進行分析評估,針對事實，進行整理、區別及評估一方面思考因果關係，一方面深入發掘問題從事實與事實產生關連後，再推斷表面上難以發現的事實對發現的問題，區分優先性活用演繹及歸納等分析方法須考量獲取資訊的成本與時效性,Step3規劃可用資源,有形資源時間、金錢、人力資訊、知識、技術設備、材料、制度、流程無形資源形象、創意、口才關係、管理、團隊,Step4 創意思考研擬方案,激發創造力，研擬多種方案具體運用5W2H，使不致有所遺漏考慮內外可運用資源為能因應未來變化，宜具有適當的彈性顧及執行計劃相關人員的立場及情緒,如何擬定行動方案,運用系統圖法（目的手段法）採用腦力激盪法，思考對策善用魚骨圖法,運用系統圖法展開行動方案,運用魚骨圖展開行動方案,如何發展行動計劃,從目標展開行動步驟或項目預估行動項目之起始及結束日期建立評估基準指明負責人使用行動計劃（用表）運用任務時程表（甘特圖）,從目標展開行動項目,目標,項目1-2,行動3,行動2,行動1,項目1-1,項目2-2,項目2-1,項目3-2,項目3-1,行動計劃(用表),Step5決策分析制定,進行方案之可行性分析正確性、經濟性、迅速性、安全性如何？評估各方案之可能風險此計劃對相關人員的影響如何？決策時機是否適當？實行時機是否適當？,評估計劃的可行性,Step6潛在問題分析,溝通協調，了解可能遭遇的問題進行潛在問題分析提出後備計劃及權變計劃,提出後備計劃及權變計劃,計劃要有三套A.B.C計劃A計劃(Action Plan)正常計劃B計劃(Back Up Plan)異常計劃C計劃(Contingency Plan)非常計劃後備計劃(B計劃)之準備權變計劃(C計劃)之準備,後備計劃(B計劃)之準備,針對A計劃所可能遇到的變數或限制，提出對策(例)：天候及地理變化經費人力不足之限制時間壓力之限制彈性思考，提出達成目標之不同做法必要時修正目標,權變計劃(C計劃)之準備,預想各種可能出現之突發變數思考各種可能減少損害的方案設定預警啟動點,工作計劃的誤區,計劃趕不上變化，所以計劃無用過於樂觀，低估計劃的困難度過於保守，缺乏進取的企圖心思考不週密，缺乏四度空間思考侷限於有形資源，忽略無形資源計劃初始未能真正了解上司的想法缺乏跨部門溝通協調，導致失去支持沒有應變思考，低估潛在問題的影響,如何推動工作的執行,突破認知盲點建立積極心態化解人際衝突克服環境限制跨越工作瓶頸,突破認知盲點,什麼是執行什麼不是執行突破對執行的認知解開執行的盲點,什麼是執行,符合目標方向的行動要掌握環境變化去行動要克服執行過程中的障礙有效溝通協調做好執行前的準備在執行過程中不斷蒐集反饋,什麼不是執行,說得多，做得少雖有行動計劃，但不切實際缺乏紀律，各做各的沒有用心去做遇到困難挫折，只會找藉口,突破對執行的認知,執行前設定明確可行目標掌握執行的成功關鍵要注重過程，更要注重結果做最好的準備，最壞的打算執行是有紀律的行動,解開執行的盲點,執行要講求團隊的績效只重個人表現是不夠的執行要有系統思考及宏觀格局避免頭痛醫頭，找不到本因執行要謀定而後動不要低估或高估困難度執行要機動應變，隨時創新不要一成不變,建立積極心態,用心專注投入，掌握細節信心面對現實，勇往直前耐心忍受挫折，反敗為勝決心目標導向，貫徹始終,化解人際衝突,面對問題瞭解衝突的起因及過程透視對方的需求預擬可能的對策主動溝通協商可行的方案或仲裁人制定SOP標準作業程序,克服環境限制,準備三套計劃A.B.C建立快速反應的企業文化制度流程合理化發揮領導的技巧做好向上的管理,跨越工作瓶頸,提昇運用時間的效能積極建立團隊的共識主動蒐集資訊與流通動態調度人力資源借力使力，運用外在資源,如何落實工作的控制,建立控制的基準要求有效的衡量方法與工具快速的信息反饋系統採取適時的改善行動,建立控制的基準要求,工作說明書之要求作業流程之規範工作目標之設定績效要求之標準,有效的衡量方法與工具,不同性質的衡量方法時效甘特圖成本成本分析比較法品質統計圖、柏拉圖營業額目標達成率、成長率口頭報告書面報告檢核會議圖表看板,快速的信息反饋系統,E-MAIL電話一對一面談查訪客戶會議書面報告內部稽核,採取適時的改善行動,溝通與給予支援修改不合理的流程任務重新編組授權與指派任務改善跨部門合作,自我評估與控制,自發的投入自主的承諾願意自我挑戰自我反省與思考建立命運期共同體,如何做好時間的管理,為什麼時間不夠用？自我診斷時間的運用善用時間管理矩陣避開時間管理的陷阱有效時間管理的行動流程,Q:時間用到那裡去了?(Where)Q:花了時間有沒有效果?(What)Q:使用時間的方式有效嗎?(How),思考:為什麼時間不夠用?,自我診斷(1),備註: A:很重要 B:次重要 C:一般性,自我診斷(2),備註: A:很重要 B:次重要 C:一般性,時間管理矩陣,重要,不緊急,緊急,不重要,時間管理矩陣(建議),突發危機急迫的問題有期限的任務缺料問題之解決停電斷線,準備事項預防工作價值觀的澄清目標及計劃關係建立與溝通教育訓練與學習授權自主管理,沒有預期的訪客電話干擾沒有結論的會議沒有價值的修改沒有必要的擔心,細瑣、忙碌的工作一些電話浪費時間的事“逃避”活動不關緊要的信件,時間管理矩陣時間分配之看法,重要,不緊急,緊急,不重要,20-25%(25%-30%),65-80%(15%),15%(50%-60%),Less thsn1%(2-3%),( )表示以往使用時間的習慣,避開時間管理的陷阱,會議雜亂無章的辦公桌不知如何說“不”計劃力缺乏未能自我要求突發狀況之干擾職務分配不清,跨越時間陷阱(1)會議,跨越時間陷阱(2)雜亂的辦公桌,跨越時間陷阱(3)如何說“不”,跨越時間陷阱(4)計劃力之養成,跨越時間陷阱（）加強自我要求,跨越時間陷阱（）面對突發狀況之打擾,跨越時間陷阱（）檢討職務分配,時間管理的真正意義,做對的事(Do the Right Thing)把事情做對(Do things Right)設定目標排定優先順序，重要的事先做有效管理自己的行為正確管理自己的思想運用羅盤而非時鐘來進行時間,有效做好時間管理的行動流程,充分運用你的高效率時段,確定職責、優先次序與目標,儘量除去干擾因素,應有時段以備突發事件,充分、儘量；授權,每週、每日計劃你的時間運用,除去不必要、不適當的工作活動,高效能主管的六個成功習慣,知己知彼自我激勵待人以誠借力使力能發能收挑戰目標,為什麼主管的管理效能低落？,案例研討:,單元三如何激勵員工之積極心態,為什麼激勵員工心態愈來愈重要？,積極的工作態度會帶來卓越的工作品質良好的顧客服務來自員工的優良工作態度建設性的工作態度是成功的基石不良的工作態度使個人生涯發展橫生阻礙消極的工作態度不易產生良好的工作績效,影響心態的主要因素,態度不是用錢可以買到的！,態度是一個人內在品格的一部分態度是個人由內而外自主的選擇,日常工作問題會反映出員工的態度,工作充滿困難，壓力繁重相關單位溝通困難，本位主義太強我把工作問題反應給主管卻得不到支持處於工作流程之下游，常受上游作業品質不良影響工作同事常以懷疑、批評態度對我，實在受不了自己心情不好，常常不知怎麼辦,小組研討：員工工作態度不佳之原因與對策,主管期望員工具有那些積極心態,專注工作，積極進取挑戰困難，勇於突破忍受挫折抗壓力強主動溝通，回報信息勤於學習，自主思考良好互動，和諧相處,如何日常行動中培養積極態度,從口語表達上使用肯定積極語氣經常微笑應對展現信心養成快速反應立即行動習慣善用創意勇於面對問題，培養解決問題韌性,協助部屬培養積極工作態度的方法,增進對挫折的容忍力轉換心智模式建設性自我對話尋找工作的使命感採用鮮活思維模式自覺學習突破心鎖,培養積極工作態度的方法（1）,增進對挫折的容忍力挫折是生命的轉折點調整自己的期望坦然接納挫折，專注力爭上游,培養積極工作態度的方法（2）,轉換心智模式化問題為機會視挫折為成長化壓力為動力,培養積極工作態度的方法（3）,建設性自我對話再給自己一次機會愈是挫折愈有成長空間成功者找方法，失敗者找藉口,培養積極工作態度的方法（4）,尋找工作的使命感描繪個人的遠景賦予工作的意義從創造顧客的價值思考,培養積極工作態度的方法（5）,採用鮮活思維模式跳脫習慣巢臼求新求變的思考改變思維模式,培養積極工作態度的方法（6）,自覺學習，突破心鎖解開心結，放下身段突破盲點，正確行動跨越設限，自主成長,從人的需求看激勵,了解員工的需求（1）,保健的需求把握機會的需求達成目的的需求追求變化的需求保持輕鬆心情的需求追求安定的需求,了解員工的需求（2）,參與的需求追求肯定的需求追求公平的需求追求尊嚴的需求自我成長的需求,Herzberg 雙因子激勵理論（1）,Herzberg 雙因子激勵理論（2）,有效激勵的途徑,#1. 環境激勵,工作挑戰，狀況共有企業文化，激發使命感標竿學習，取人之長變動環境，危機意識激勵工具與制度之運用,#2. 團隊激勵,共同目標互信互諒經驗分享共同成長組織學習,#3. 自我激勵的10個途徑,工作熱情的抒發學習如何定可實現的目標尋找志同道合的夥伴工作關係的自我定位尋找有效益的資訊建立並維持持久的關係與相同熱情的人建立和諧關係不止息地勇往直前開放學習且部自我設限用生命熱愛工作3E管理,為什麼員工心態消極？,案例研討:,單元四團隊共識與合作技巧,團隊的意義,一群具有完成特定任務所須之能力、對共同的任務、目標達成方式具有強烈共識、願意共同負責的人之結合。,團隊的三個面向,團隊組成七要素,團隊章程（Charter）目標任務（Objective）工作流程（Process）角色定位（Role）工作關係（Relationship）領袖人物（Leader）團隊文化（Culture）,團隊發展四階段,第一階段：形成期,當一個團隊正在形成時，團隊成員常會很謹慎地觀察及試探團隊能接受的行為程度，譬如說像不太會游泳的人在池邊試探性地將腳指頭深入池內的狀況即是如此。這個階段正是由個人自我轉換成為團隊成員的階段，同時也是正式及非正式的測試領導者帶領的方式。形成期的階段理會產生下列這些感覺和行為刺激、參與感和樂觀以身為團隊的一份子為傲開始對團隊產生依賴和情感對下一步的任務感到質疑，惶恐及緊張試著界定任務及目標性質，共同商議如何完成嘗試決議團隊行為接受度及面對問題團隊如何處理決定共同蒐集什麼樣的資訊及資料常討論與任務目標不甚相關的問題，對與任務目標相關的問題無法精確的掌握,第二階段：風暴期,風暴期對團隊而言是最難通過的一關，就好像是落水後快要溺水掙扎活命的情形一樣，大家開始真正的體認到任務的困難性是遠超過他們想像的，團隊開始互相探試甚而責難，或是過分熱忱以博取他人好感。風暴期的階段裡會產生下列這些感覺和行為針鋒相對的態度和對團隊成功完成任務的信心搖擺不定即便是在解決方案上已達