人力资源管理流程最佳做法及诊断--luowen888999.ppt

人力资源管理流程最佳做法及诊断,概述,一个公司的人才战略是根据其所在的行业性质、经营战略和其领导人的风格而制定的，并应随着行业的改革和公司的发展而加以调整。围绕公司的人才战略制定的人力资源管理流程包括5个重要环节在组织架构/岗位设计上科学合理，以激发员工的责任感在人员招聘上寻求最好的人才在人员调配上深思熟虑、调配得当在人员发展/培训上目的明确，注重效果业绩考核/奖惩上形成业绩管理体系，起到激励作用x电力目前在人力资源管理方面做了不少尝试，在理念和做法上都在不断的更新和完善，但与国际最佳做法相比，在人力资源管理流程的各个环节上也仍存在一定的差距，最缺乏的是一套科学、合理的业绩管理体系和层层管控的有效的管理机制根据诊断结果和根本原因分析，x电力可从改进和完善现有人力资源管理流程中的不足之处着手，并可选择某一个市级供电公司或在本部的中高管理层为试点，建立关键业绩指标体系，再进一步在全公司范围进行推广，并与薪酬奖惩相挂钩，完善业绩管理机制,讨论内容,人力资源管理最佳做法对x电力人力资源管理流程评估缩短差距的工作计划,一个公司的人才战略应根据其所在的行业性质、公司的经营战略和其领导风格而制定,综合性人才战略的组成部份,行业性质,经营战略,领导风格,关键的战略性选择,人力资源管理流程的设计,所需的人才,远期成就,人员细分主要岗位技能/类型数量,个人,集体,外部招聘,自行培养,近期效益,员工的价值定位,人员调配,招聘,个人发展/培训,业绩考核与奖励,组织结构/岗位设计,发输配送一体化的垄断行业，受到政府监管在预算的制约下优化配电质量追求安全可靠，确保供电满足需求保守型的“我们有最好的电网”,国际上的电力企业在行业开放的过程中很多方面都需要经历变革,从.,到.,行业管制放开，厂网分离，输配分离，竞争加剧在质量的制约下优化财务结果公司化、市场化运作创新，进取“我们赚最多的钱，同时没有质量和安全的问题”,行业性质,经营战略,领导风格,传统的电力公司普遍感到原有的人才战略受到挑战,“我们过去的吸引力工作的稳定性在很大程度上已不复存在了”“我们只有一方面的人才库。我们企业中人才的最大差距在于整个企业有全面了解的人才”“我们的经理人是不错的管理人员，但不是领导，也不是战略思想家”“留住人才是一个问题：外面的机会对于我们越来越具有威胁性”“我们最近开始出现人才流失待遇是问题的一部分”,调整后的人才战略更加适应公司的发展,人才类型,招聘,考核,人员培养,目标,评估,奖励,多才多艺、有多种技能的人才有企业家精神的人员,强调企业文化，只招收适合本公司企业文化的人基层部门负责大部分的招聘对于公司高层，一般不从外面招聘，而是由内部培养,经常性地对部门和员工进行业绩考核财务信息在公司内部自由流通，可以提供给每个员工,经常性的轮岗，使员工得以学习新的技能通过提供更多更大的机会来培养公司领导层,全面制定具有挑战性的财务和营运目标，公司经常超额完成雄心勃勃的降低成本的目标目标的设置与公司的总体使命和规划紧密结合,年终的评估以小组为单位进行对于个人的评估，先由每个人对其在技能和对公司价值上的投入进行自评，然后其他小组成员再对其自评结果表示同意或提出意见,提升和奖金与业绩目标的完成情况紧密联系与业绩挂钩的奖金占工资的12公司允许员工犯错误，相信“不犯错误意味着工作缺乏主动性”,电力公司举例,有效的人才来源方面的战略选择国外公用事业公司的想法,“对于高级管理层我们应该更多地考虑从外面招聘。除非我们有特别合适的候选人，否则我们还是应该到外面去找一找。”“我们这种好像是近亲繁殖。如果我们想要保持活力，就需要新鲜、年轻的血液”“搞不清楚我们是否应该从外面招更多的人：适应企业文化会是一个问题。”,工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者的平衡,个人,集体,工作和职责,特点优点缺点和局限性适用条件,团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩、评估、考核和奖励充分发挥小组的力量业确保一体化由于个人职责无法与团队分开，个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量可能会掩盖业绩不好的个人业绩只能通过团队/小组来有效衡量业务需要高度的合作和一体化水平与客户、供应商或其他公司的合作必须以小组为基础典型行业有高度一体化行业(化工、石油)咨询(客户设计、工程设计）产品开发(软件、汽车),明星文化个人完成工作并作决定业绩评估考核和奖励落实到个人充分发挥人的职能、才干和积极性可能会降低总体效果可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持公司可以明确区分和考查个人的业绩个人的决策和行动利于整体业绩目标的实现典型行业有销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业),职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定,实现长期抱负长期目标最重要-这一概念要清楚地表达对中间进展进行间接考查量化考核工作业绩定性考查地考核人员能力列出具体改进要求的理由鼓励创造性、成就感和独特性业绩重点可能会变得模糊没有紧迫性，无明确的成/败纪录可能会导致按资力论赏，损害业绩理念关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等)效益周期较长(多年)较典型的行业包括高档产品(电子设备、汽车、飞机等)创告性行业(娱乐、精品零售)咨询业(系统策划、专业服务),短期效益,多年成就的分级段达成,业绩标准,今年的效益生死悠关业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明确对业绩的重视奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造可能会促使冒险行为业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括运输(包裹运作、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品),特点优点缺点和局限性适用条件,优秀公司对人员有明确的价值定位,振奋人心的工作与企业的价值观相一致个人发展职业机会薪酬工作环境和同事,需要做出业绩遵循价值观和文化敬业与忠诚用来工作的时间和精力工作地点和流动性需要出差,员工的价值定位-为什么一个非常出色的人才选择到这里工作？,获取,付出,“我得以在国际一流的公司和我所钦佩的人一起工作。”惠普公司,“我在全国最棒的管理岗位极具挑战性，任务艰巨，有很多自由度。”爱默森电器,加入一个具宏伟远景的优秀的公司由董事会/公司总裁全力支持，直接向公司总裁汇报，有充分的资源保障创造一个全新的业务/“创业的热情”具竞争力的薪酬，并有很大的潜力有足够多的想法相似（外来)的人员很好的工作地点和环境，离开公司总部,“基于我们所培养的技能，我们应该能够替代南方能源，成为美国东南部地区的龙头能源企业”(AGL)“董事会的新闻稿宣布其将在未来的23年中花1亿美元在电力交易业务上”(PGTheNewPay1995,公司在设计薪酬体系所需解决的问题,按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性各职等员工总薪酬当中基本工资/业绩奖金的比例奖金随业绩变动的上下限,资料来源：麦肯锡分析,各职等的薪酬水平总裁的薪酬水平其他各职等与总裁的比例,问题描述,国际岗位定级标准及操作办法参考国际/国内同行业及国内类似规模上市公司的薪酬水平结合国际国内优秀公司的运做方法及公司的实际情况公司薪酬设计的目的、原则和支付能力,设计依据,按国际标准评定职等的步骤,主要工作,根据国际标准，结合公司实际情况，制定切合公司的、与国际标准具可比性的职等评定指标和权重,对每个评级指标做细致的等级分类，并对每个等级进行详细、明确的描述确定指标级等所对应的评分体制,按指标和其级等，对每个职位打分按权重加和得到该职位的职等分值,按所有职位的职等分值自然级差分布划分职等,最终成果,评级指标及权重,指标级等的详细分类职等分值打分体制,各职位的职等分值,公司职等图解,最佳做法在对所有岗位进行职位等级评定时会考虑如下几个基本因素,A:专业知识,B:运营知识,C:领导责任,D:解决问题复杂程度,E:对运营的影响程度,F:对运营的影响范围,G:人际关系困难度,衡量工作所需特定领域的专业知识,衡量工作所需具备的公司所属产业的运营知识,衡量领导及领导他人所需担负的责任,衡量数据分析及问题判断所需的能力,衡量职位对营运效益所需承担的责任,衡量职位对营运效益影响的范围,衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,评级要素,技能水平的描述,权重,资料来源：麦肯锡分析,举例说明,根据评级标准计算各职位评级分值,示意,公司某部门经理,A:经验,B:管理员工人数,C:专业知识,D:职能复杂程度,E:对经营管理影响程度,F:对经营管理影响范围,G:人际关系困难度,.3:3-6年(含)4:6-10年(含)5:10-15年(含)6:15年以上,.3:管理6-15名员工4:管理16-50名员工5:管理51-100名员工.,.4:熟练掌握一个以上专业领域的理论和实践,在某一特定领域内是公认的“专家”5:精通全部或大部分与公司业务相关的专业知识.,.3:有适度变化及复杂的工作4:较多变化及较复杂的工作5:大量变化及无相互关系的复杂工作.,.4:通过向他人提供建议或共同管理,对决策施加强大影响,进而最终影响结果5:掌管公司大部分资源的配置,对整体经营有强烈影响,对最终结果有很大责任6:直接控制或分配资源,制订整体经营战略.任职者对最终结果有主要责任.,.3:801-10,0004:10,001-35,0005:35,001-50,000.,.3:交换信息为本工作的重要特点,他人打交道时需要技巧和策略4:本职位要求极高水平的倾听能力,通常与高层人士进行谈判5:本职位要求极高水平的倾听能力,通常与高层人士进行谈判.,143,43,86,86,107,64,57,总分,586,国际某公司的职等图解举例,职等,层级,助理人员,独立作业,领导他人,专家人员,2,3,1,4,总裁,中层经理,初级经理,专家级人员,专业人员,技术人员,资深行政人员,行政人员,服务人员,2,3,1,4,专业战略,5,高级经理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,24,营运战略,6,高级管理层,管理职,专业及技术性职,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,25,23,22,21,20,19,24,25,23,22,21,20,在麦肯锡建议下，某大型国有垄断能源企业采取了与国际标准可比的总薪酬级差曲线,占职等19薪酬的%,美国,在华外资企业,国际标准职等,某大型国有垄断能源企业原有体系,英国,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,40,60,80,100,建议某大型国有垄断能源企业采取的曲线,针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明（1/2）,总公司办公室主任举例,目标总经理办公室主任将领导本部门完成使命，为总经理、公司总部和各重要委员会提供行政支持并管理部门日常工作,职责为总经理提供日常行政支持（如：管理行程、安排会议、收集和编写报告、组织日常工作、管理来往函电、安排出差*等）管理流入的文件（内部、外部、国家部委、人大）并对这些文件进行记录（散发到接收者那儿、提醒答复截止期、归档等）会议管理（通知与会者、散发会议议程、作会议记录等）管理公司总部的行政工作筹备董事会和执行委员会的各次会议完成总经理布置的特殊任务,成功目标此后6个月明确改进和和管理向总经理、执行委员会和董事会的任务和职责，并布置给每位秘书建立文秘技能，在公司总部设立相应岗位，或移至业务单元2年后总经理的时间、每日行程、会议、函电、旅行安排等得到高效组织和管理顺利运作并为总经理、董事长和重要委员会提供支持为文秘支持建设的IT系统运作正常,关键业绩指标可量化的指标没有在截止期完成的任务数（如：答复函件）总经理没有落实的活动安排数取消或超过时限的执行委员会会议次数取消或超过时限的董事会会议次数没有根据要求模板制作的文件数每年布置的特殊任务数不可量化的指标总经理议程根据实际情况进行安排总经理每日工作规划令人满意,针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明（2/2）,总公司办公室主任举例,成功能力,组织关系外部建立和维持总经理与之沟通的外部机构的关系，如：各部委、人大等,专业技能出色的文秘技能（打字、接听电话、文件归档、组织工作、函电、电子邮件等）优秀的沟通技能深刻了解时间管理和截止期处理对业务的总部了解，具备处理紧急、重要和高度机密事务的能力和敏感度具备在压力下工作、分清轻重缓急和精确表达能力责任心强、为人可靠、能保守机密,教育背景/工作经验文秘专业或学士学位在大型企业担任首席执行官或其他高层经理的高级行政秘书的成功工作经验英语或其他语言流利熟练掌握微软办公自动化工具（如：Word等）,内部上级直接向总经理汇报下级总经理办公室2-3名直接下属其他业务单元和公司总部各部门：管理必须向总经理、执行委员会和董事会报批和审议的出入文件转发必须由各业务单元或公司总部各部门处理的文件对各类文件进行记录（如：获得回复、在截止期前完成任务、文件归档等）,人员招聘的流程是一个连续的过程,设定招聘目标,找到合适的候选人,筛选并培养候选人,精心制定并协商工作聘用协议,培训新员工,加强招聘战略和迅速行动的重要性,制定招聘计划与各业务板块、业务单元协调，保证最佳协同效果,基于经验和其它信息为人力资源部总经理提供支持,通过个人关系网络找出候选人,通过个人关系网络找出候选人确定“猎头”公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作,在人力资源部总经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作,参与面试和“推销”,确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人,按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见,对难度特别大的聘用协议给予帮助,帮助起草所有的聘用协议,为人力资源部总经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本,与新上任的高层人员见面与经理审核培训事项,在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作,提供所需的支持,总裁,总部人力资源总经理,分公司人力资源部,资料来源：麦肯锡分析,2,聘任流程应考虑到不同的策略,自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与未招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任,聘任策略,起点职位,人员流失与未来需求,目标概况,相对价值定位,长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型,新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等,优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸引力的变化,人选来源,优秀人选供求形势最佳人选来源,在招聘方面首先需要有系统的招聘计划,50%的成功取决于人员本身的素质我们最独特的优势就是在招聘方面做得较好出众的人才不能保证公司的成功，但是所有公司的成功都离不开他们,关键成功因素明确的需求预测详尽的招聘计划，包括需招聘的人数、能力/技能要求和招聘时间安排称职的招聘人员（1-2位全职人员）：熟悉电力业务具有优秀的沟通技能和各类资源有良好的关系（如猎头公司、大学等）,应该考虑到电力公司的人才结构在行业开放过程中会面临多方面的挑战,员工老化，年轻人才流入相对较少,电力行业改革和未来风险的不确定性要求更高素质的管理阶层,市场上出现更多的电力公司，人才竞争加剧,对于新兴技能的需求，如：熟悉电力交易市场交易人才精通大客户管理的营销人才,行业变化，从“以资产为基础”到“以技能为基础”,需要更多的跨部门、跨职能的人才,对于以往人才战略的极大考验,公司需要从经营战略出发确定人才需求重点,根据公司的长期战略规划衡量人才市场上所能提供的人才,决定哪些是公司短、长期所需要的人才什么级别？什么标准？用什么流程？是不是一些特殊的职能？占员工/干部比例？,衡量公司所拥有的人才衡量可能流失的人才,年度战略规划中各分公司及职能部门提出各自需求，人力资源部的人才管理科平衡、汇总，人才委员会审批通过,公司今后三年关键人才需要各分公司的总经理人才拥有最先进的电力企业管理经验，风险管理经验和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养在普通员工和经理级干部中按5%:10%:10%挑选,举例,公司还要根据具体情况决定人才的来源,外部招聘,内部培养,人才获得,广泛地从外部招聘，包括经理级别的人员希望招聘的人在加入公司时已具备相应的技能和经验任何级别的人员只要技能及业绩未达要求，便遭淘汰引入新鲜血液，新想法建立卓越业绩的新标准能迅速增加人数或改变技能具备较强经验，符合背景的应聘人员有限新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化市场上能提供所需要技能竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能组织的凝聚力和合作不十分重要,特点优点缺点和局限性适用条件,只招聘入门水平的人员、全部实行内部提升只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定用发展和提升的机会激励和保留人才公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低较难快速变革招聘和吸收有经验的人才的能力下降终身雇用制可能导致工作热情的下降公司特有的技能和知识来源于员工竞争环境稳定，可预测未来的技能需求劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要较高的集体凝聚力和协调合作,针对两种人才获取的战略存在不同的招聘战术,理念刚进入公司所担任的职位目标侯选人来源流失率情况价值定位,外部招聘,内部培养,提高各级“人才库”外部招聘大多数级别的人员(有时不招最高层人员)有时为潜力很大的人才特别设定岗位要求应聘者富有经验和技能，能很快担任高级岗位的工作考虑能否与现有的领导班子及文化融合主要来源：猎头公司及个人推荐让有才之士担任与之相配的工作的一次性外聘过程各级人员的流动性都很大新招聘的有经验人员由于业绩不佳不能和管理班子和文化融合，所以流动性也很大主要益处：薪酬，很快提升，能获得宝贵技能,从初级岗位起即选准“苗子”一个或几个标准的初级岗位寻找内部人才，适应价值观及文化期望在公司工作的过程中能进一步培养技能主要来源：学院及大学寻找成批担任初级岗位的相似候选人由于部分员工自行选择不接受企业文化及有不同的职业生涯的价值定位，所以头2-3年人员的流失率很大主要益处：工作的稳定性、关系的建立及明确的目标,具体招聘战术实例,提高各级“人才库”（外聘）,从初级岗位起即选准“苗子”（内部培养）,迪斯尼埃默森百事可乐,采用的具体方法是每年招聘几名最优秀的商科毕业生，给他们一年的时间制定新公司业务计划，若成功就留任，否则免职每年招聘1020名最具潜力的年轻人，让他们担任管理岗位工作，若成功则留任，并很快提升，否则免职三年内招聘了7个业绩优秀的经理，开展项目工作，然后担任部门负责人，其中5个最终成为重要产品部门的负责人,行业心理学家测试所有应聘的管理人员以招聘有领导能力，团队精神的人。心理学家和Nucor所有的面试人员有否决权面试前一天晚上共进晚餐，面试那天，作5个2对1的面谈及量化技能、影响风格方面的笔头测验,NucorSunTrust,人员的适当调配是建立组织实力的重要因素,重要性,改善员工业绩，增加对组织的贡献公司建立起培养优秀人才的声望时，易于吸引并留住优秀人才从业绩平平者中培养出业绩优良的人才，避免损失尤其在缺乏合适的有经验人员时，要培养所需技能,降低业绩优良人员的流失,淘汰业绩不佳者,吸纳更多的优秀人才,充分发挥每个人的潜能,3,我们用管理业务的精力来解决组织上的需求公司有责任为有才之士创造机会,高层人员参与决策总裁对下属3-4级关键职位(20-50人)的人选有最终决策权总裁亲自面试大多数外部的候选人考虑所有可能的组合方式利用计算机模型，数据库等方法对不同人员和工作的组合作出情景模拟分析然后权衡其利弊,利用工作轮换制度来促进各人发展大多数(85%)的高层岗位从公司内部在各部门流通的干部中选用战略和经营的年度审核包括对组织能力的评估找出差距，并通过人员轮换弥补大多差距,英国电力举例,在人员的调配上最重要的是高层领导的参与和制定轮岗制度,在人员的安置上最重要的一点是人尽其才,为他们寻找更多适合的业务机会,包括各类工作/机会长期及临时，现在及将来将工作上所面临挑战的性质分类要先有高超的技能才可做好，或工作过程中培养了技能根据业务影响对工作机会优先排序塑造角色，更好发展,使合适的人才更快地得到合适的机会,对高级管理人员来说，获得实际工作经验是最有效的培养手段人尽其才，提高公司业绩,增加对人才的了解,了解各人的发展需要及优劣势找出在组织各级中有较大潜力的人才了解外部候选人的类型，来源，能否获得,为达到人尽其才，公司在人员调配上要作出一系列的决定,这一过程要有正确的信息、人员及手段,得到所有有关人员及工作的信息让总裁、人力资源总经理、及其他人参与这项工作，以保证作出最佳取舍确定谁来决定安排哪类工作，及可以考虑哪些人担任工作统筹安排全盘工作，使优化工作达到最佳效果利用接任计划，“模拟环境”或其他手段制定长期的宏观计划,找到能胜任工作的人安排最佳/更多资源以帮助完成最重要的工作提供所需的发展机会给最具潜质、业绩最佳者提供发展机会,人员调配必须考虑几方面的因素,人尽其才,严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提供指导,表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会,中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工,表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理,表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工,失败者立即淘汰,业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理,超级明星提供机会并培养成更高级干部,中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用,业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位,管理素质与个人品德,低,中,高,低,中,高,绩效表现,使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比超级明星5-10%中坚力量25-30%表现尚可者30-40%业绩不佳者15-25%失败者5-15%,与管理人员交流评估结果,提供指导和辅导,确定各个职位需要的能力,确定最佳的岗位轮换频率和模式计划岗位轮换,参加培训评估培训项目,起草发展计划将发展需求进行优先排序，并明确主要行动讨论并制定最终计划,制定职业目标与发展方向,评估指导和辅导效果,个人发展的流程有几个重要环节,高层管理者,中层管理者,人力资源部,员工,批准战略,基于业绩，评估个人的能力与个人交流评估结果,将发展需求进行优先排序，并明确主要行动讨论并制定最终计划,提出建议,确定最佳的岗位轮换频率和模式计划岗位轮换,确定培训目标和内容决定和控制培训预算设计培训计划评估正在进行的培训项目,提出建议,提供指导,提供可选取的个人发展办法，并就最适合的办法提出建议,确定个人发展在人员流动中的作用明确学习的责任确定在个人发展中可利用的手段,介绍工作机会提供内部职位空缺的信息,分配指导和辅导人员定义指导和辅导人员的角色界定期望值提供支持性活动和培训,批准岗位轮换,批准岗位轮换,批准培训项目,批准培训项目,4,制定人员发展的策略要考虑四方面的因素,聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？,人员发展策略,人员活动和价值定位中的作用,需培养的能力,学习方面的责任,综合各类发展杠杆,受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？,我们要求员工在学习方面做哪些工作？组织在学习方面做哪些工作？,在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？组织在人员发展上应做怎样的投资？,有效的个人发展需要为人才提供几方面的帮助,你的最佳发展机会是你的下一个工作对好的人才应在他们没有准备之前就将他们推上岗位不要让潜力大的人员在同一职位呆的太久,岗位轮换制度被视为至关重要对高级人员也要进行严格的考核，实行优胜劣汰强调跨业务、跨公司轮换制度对新加入者，制定完善的2年计划，其中包括6个月的岗位轮换对个人的反馈对硬性结果及软性能力做经常性评估广泛利用360的反馈信息人力资源部人员每年对管理层做1或2次深入的能力评估富有潜力的员工挖掘由高层经理进行审核提供更多的培训和最好的岗位轮换机会,个人职业发展计划每个人的发展计划都会在考核会议上公布经理对其下属人员计划的执行负责(培训、提升、调职等)课堂培训广泛、正式的培训，内容涉及新加入者的技术技能专门技能领导才能文化及价值常设培训中心提供文化交流及价值方面的指导培训对于个人发展的重要性仅次于岗位轮换,举例,有针对性地制定个人职业生涯规划有助于优秀人员的发展,设计原则不同人才发展需要有不同的职业生涯规划对技术型人才必须在专业领域有较长的工作经验对管理型人才必须进行跨多个专业的通才式培养，部门间的调动相对频繁,典型的职业生涯规划,管理型人才,技术型人才,层次,发展计划,高层管理,调度中心,()=在职年限,(2),(2),(2),(2),(3),(10),(4),建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面,层次,财务,高层管理,战略规划,()=在职年限,(1),(1),广泛接触3-4个部门高层管理岗位从更小的单元升迁至更大的单元,(2),(2),(3),(5),(3),(10),举例,员工的直接领导负有帮助员工发展的责任，人力资源部负责对执行情况进行追踪,评估报告总结：优点缺点绩效评估：能力评估：工作态度评估：,这个系统能让人力资源部和业务主管更好地了解每个干部表现直接领导对奖罚只有提议权力,人力资源部对个人发展计划作追踪,员工,个人发展执行情况,员工,人力资源部,直接领导,业务部门+人力资源部,个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量,业务部门与人力资源部作评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点,直接领导和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案,直接领导建议奖惩措施，由业务部门和人力资源部共同协商做出决定,管理人员的能力/潜力评估可以加以细化（1/3）,综合领导素质自评凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力学习与运用新知识技能的能力与外界沟通能力工作责任感,优秀(3分)具有很强的影响力与号召力授权全面精确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握公司的组织情况，有做出超前、准确的远景规划大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平善于发掘人才，并促使其才能的发挥具有学习新知识的热忱与能力，并能充分运用到工作上去辅助管理与同行或客户保持和发展良好关系，并以此促进工作的顺利开展责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作,良好(2分)能有效地引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强的协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解公司情况，及时、合理地制定公司的战略规划对部分工作进行创新，简化工作步骤，节约时间发掘人才并为其指导发展方向认真学习并将所学加以应用与客户保持联系，需要时可与其进行合作有责任感，能顺利完成任务，可交付工作,一般(1分)有时要借用行政手段使下属服从偶尔出现授权后管理不力进行一般协作且适应力不强偶尔出现工作中有意或无意的过失对公司情况不是很熟悉，制定的规划存在不合理方面对工作进行创新，但效果不明显，甚至造成工作失误偶尔表扬下属有的优秀表现偶尔学习，但学习及应用的能力一般对客户与合作伙伴一知半解，必要时才与其进行合作尚有责任感，能如期完成任务,明显不足有待提高(0分)经常使用强制手段使下属服从授权过度或不足造成管理不善倾向独立行事经常发生失误和过失只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错墨守成规，对不合理的工作流程采用保守态度不考虑这方面的问题思维僵化、落后，不能学习和应用新知识去辅助管理对客户与合作伙伴知之甚少，合作困难，妄自尊大责任惑不强，需有人监督才能完成任务,管理人员的能力/潜力评估可以加以细化（2/3）,个人品行品德言行原则性全局观念事业心企业文化理念,优秀(3分)品行廉洁，言行诚信，守正不阿原则性很强，立场坚定全局观念强，整体利益高于一切有强烈的事业心，工作积极向上对企业文化有深刻认识，能身体力行，积极宣传与推广,良好(2分)品行诚实，言行得体，平易近人原则性较强，立场较坚定全局观念比较强，整体利益优先有较强事业心，能认真工作对企业文化有一定理解，较能身体力行,一般(1分)言行尚属政党无越轨行为尚能坚持原则，立场不够坚定有全局观念，能维护集体利益尚有事来心，做好本职工作对企业文化有了解，对其持中立态度,明显不足有待提高(0分)有缺点且无引人注目之长原则性不强，时常改变立场缺乏全局观念，较少考虑整体利益缺乏事业心，行过且过对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化,管理人员的能力/潜力评估可以加以细化（3/3）,业务能力对市场的敏感性谈判与书面写作能力业务流程开拓能力风险控制,优秀对市场环境有敏锐的洞察力，进行市场分析并得出正确结论主动有效进行谈判有较强的书面表达能力全面熟练掌握所有业务流程，可随时从事任何一项业务工作积极有效地进行市场开拓，并取得可观的经济效益风险意识强烈，并能采取有效措施进行风险防范,良好主动进行市场调查，并将其运用于工作谈判中能与客户达成共识，能完成一般的书面报告业务主要环节熟练掌握，可独立承担该环节的工作具有市场开拓能力，能不断发展有益的客户关系具有风险控制的观念，业务中能采取一定措施防范风险,一般对市场状况有所了解，用来判断行情谈判中不能掌握主动权，进行书面表达感到困难对业务流程一般性掌握，有时需向人请教市场开拓能力不足，局限于现有的客户群体对风险防范认识不足，偶尔产生风险失控,明显不足有待提高不注意进行市场调查，对其发展动态知之甚少不具备参加谈判的能力，行文不当对业务一知半解，难以担当主要工作不具备市场开拓能力少有风险防范意识，只求业务量而不进行风险控制,360。问卷可帮助考核个人素质,领导能力工作的计划和管理能力能制定出工作计划以应付复杂的问题工作安排有序，以令员工能集中能力，做出最佳成果清晰定义各项分工并能提供必要的支持对各项工作的时间和资源的分配得当有效、充分地利用资源，并以灵活的方式分配资源能够领导复杂、节奏迅速的工作能够于困难的情况下，领导数项工作，并按时产出高质量成果领导风格及决策能力作风开明，能听取并接纳员工意见能适当地放权，并给予下级必要的自主权和工作上的支持勇于承认错误并改正愿意聆听其他人的所担心的问题能根据不同情况采用不同对策决策时能全面考虑各种因素阐明决策中的不同角色，并容许其他员工提出意见在决策过程中注意沟通，以积极争取支持,360。问卷可帮助考核个人素质(续),培养下属员工擅长于激励员工了解员工的职业发展需要指出明确的期望值并提供有建设性的反馈向员工提供学习机会及指导解决问题的能力解决问题的能力能迅速地判断出问题的关键要点具有极佳的理论性思维能力具有优秀的分析能力在分析过程中能有独到见解能对问题找出创新的解决方案能以严谨的方法解决问题，令错误减至最少沟通能力沟通能力以沟通手段来激励员工并获得支持能让员工知道公司或业务最新的情况能清晰并有逻辑地阐明观点能始终保持沟通对方的兴趣和注意力,此外对于关键岗位来说，后备人才队伍的建立尤为重要,关键职位及其要求,后备人才队伍人选的形成,后备人才的定期分析,关键职位的要求,人选来源关键岗位及非关键岗位干部考核部门领导推荐培养/培训计划,某业务实体总经理候补人员A候补人员B候补人员C,某职能部门负责人候补人员E候补人员F候补人员G,某业务单元总经理候补人员A候补人员B候补人员C,已达到要求有待提高需要培养,优秀后备人才培养系统,公司向优秀后备人才提供“总经理经验”干部轮换提供两倍培训时间安排高二级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对公司日前尚不适用)公司对优秀后备人才的要求保持优秀表现发挥领导才能积极学习，努力发展,价值定位,运作流程,选拔,淘汰,业绩考核,个人发展/职业生涯计划,工作岗位轮换,培训,指导/辅导,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,“言传身教”,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,指导员和后备人员本人制定个人发展计划明确发展方向。生涯计划让后备人员了解进一步的发展方向，同时可保留优秀人才,根据业绩表现及个人素质选拔及定期考核,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,重用、提升，充实到公司一线领导岗位,重点培养，提供在不通业务或职能部门工作经验,帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会,根据具体情况考虑淘汰出局,后备人才的选拔与考评综合领导素质、能力和工作业绩表现,在一、二年内成为高二、三级的领导,在本职位上作出重大贡献,远超目标,达到目标,超过目标,在一、二年内成为比现在高一、二级的领导,领导素质和业务能力,道德水准个人业务知识水平识人用人能力创新能力创造激情团队精神和企业企业文化及价值的认同,业绩表现本人本职工作完成质量、情况及业绩表现,不达目标,在本职位上仅勉强称职,人力资源部门应根据个人发展计划和业绩考核的结果制定培训计划,帮助新人员理解现有组织和其相应的职责，如：新招聘人员提高人员技能，知识水平和工作责任心的培训，如：沟通关系技能谈判技能人际关系生产能力帮助人员完成公司相关流程，如：销售流程财务结算流程生产流程反馈员工对公司整体文化的认同培训，如：企业文化公司战略规划具体的计划进度安排,培训计划内容,介绍性培训,个人能力培训,公司组织技能培训,培训计划进度,公司文化培训,不同的培训目标,成果性质需求评估通病,更快、更易消化对新角色信心增强感觉受欢迎文化更早传入新员工或转型中员工面临什么挑战？正规培训如何提供帮助？注意不够,个人能力提高可传授的普通能力，可在任何工作环境中提高业绩针对所有个人的综合性自下而上能力评估发现众人的共同需求未针对最重要的共同差距与机构技能建设混淆,经改进的执行统一的方法和程序对个人技能差距自上而下的评估综合变革方案的培训部分识别在开始工作前必须学习的重要工后程序不是综合变革方案的一部分指导性、实思性和针对性不足与个人能力培养混淆,强化价值/心态共同语言、行为了解公司使命、目标、战略组织效能评估文化变革/强化方面自上而下的重点应予通报的方向转变月度方式的特色认为光靠培训就能改变行为与技能和能力培养混淆,上岗培训,个人能力,机构技能,文化和团结,资料来源:麦肯锡分析,对培训课程可以通过4个层面进行评估,资料来源:麦肯锡对培训最佳做法的研究,层面,来源,方式,内容,时间,学员反应学到的知识在职应用工作结果,学员叙述学员在培训期间的表现学员、同事、主管一些公司记录,非正式的讨论访谈书面问卷观察测试问卷模拟非正式的电话调查个人访谈书面问卷业绩指标分析,从“你喜欢吗？”到“你学到了什么？”大量知识和/或技能练习记住大量知识在工作中得以实践工作结果评估个人业绩提高组织业绩提高,培训结束时或之后培训期间培训后的1-6个月，或“交替”过程中的在职表现培训后的6个月或更长时间后,正式的培训需要与实践紧密结合，否则不会很有效,示意,87,研究表明参加培训的人员，在一个月内如果没有应用，对培训所学的内容会忘掉87,1个月,时间,作用100,“培训部门只有当部门主管提出要求时才会安排培训，而从不自发组织开展工作。因此，培训课程总是依据具体需求，结合工作内容展开的。”HermanMiller“大学的任务之一是持续研究上岗培训和员工培训的有效性。在培训时间和员工所需完成的工作之间存在着微妙的平衡关系培训时间长未必就是好事，关键是你是否教给他们正确的技能问题在于：要完成他们的工作任务，员工应该掌握哪些知识/技能？”WaltDisney,资料来源:麦肯锡对培训最佳做法的研究,完善的业绩考核与奖惩体系包括4个步骤,制定业绩目标，起草业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案将业绩审核结果与薪酬挂钩,根据评估的结果，企业高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在企业战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生个人业绩行动计划,制定/修改关键业绩指标,5,制定关键业绩指标的重要性,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,好的关键业绩指标具有几个共同的特点,可衡量,高效力,可执行,有平衡作用,特点,是否有定量指标？对于定性指标，是否有详细的打分表，予以量化？,量化的便于衡量明确界定，易于理解,驱动价值相关性重点明确,可控制的公平合理,整体性平衡取舍支持交叉功能,描述,问题,关键业绩指标是否平衡，是否能避免过于强调某一方面的业绩？关键业绩指标是否会导致经理们追求短期成果，还是鼓励他们为增长进行投资？关键业绩指标是否反映了利弊的权衡(如，市场份额和利润)关键业绩指标是否能统一各职能和业务单元的目标？,这些指标衡量近期的，还是长期的价值创造能力，它们是否与EVA紧密相关？关键业绩指标是否反映了业务中最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否能鼓励好的做法和行为？是否有几个主要的关键业绩指标做为侧重点？,负责的单元或个人是否能对关键业绩指标施加影响？关键业绩指标是否反映了任职者在主要职责方面的表现在关键流程中的业绩？业绩是否会被轻易歪曲和篡改？,制定关键业绩指标要经过三大步骤,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定层层分解的关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,经理,经理,项目A经理,总裁,.,项目N经理,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点包括财务、运营和组织三个方面,第一步：以投资回报率为主，通过价值树的方式分解公司的价值体系,价值体系,系统可靠性,用户满意度,投资回报率,高效运作的组织,安全性,电力公司举例说明,财务方面,营运方面,组织方面,断电频率,断电时间,营运利润率,投入资本,收入,成本,净固定资产,营运资本,设备,投资,团队精神,拥有最好的员工,建立明确的人所共知的流程,新业务,主要项目,流动资产,流动负债,应收帐款,库存,销售电量,平均电价,网络运营维护成本,购电成本,其他成本,第二步:针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性,可能的措施,可行性,预计效果,新业务投资,能力的提高，需要一定的时间,效果显著,断电频率,有必要加强管理,影响很大,平均电价,A：优化组合,加强分级服务,有一定作用,销售电量,B：优化费率,受物价部门的监管,可提高的空间不大,营运维修成本,减员的可能性不大,可进一步挖潜,电量负荷成本,能力的提高，需要一定的时间,可进一步挖潜,提高管理水平,影响很大,断电时间,收入,成本,资本投资,系统可靠性,主要项目投资,C：提高售电量,D：提高劳动生产力,F：提高负荷预测能力,G：严格可行性分析，加强审核，优化资本投资,H：提高电网可靠性，加强维护，确保充足电力供应,I：优化断电期间的资源分配；提高信息系统水平,E：优化采购流程,初步示意说明,按年度计划进行,有一定作用,加强管理，提高技能,效果明显,并根据各项举措的效果和可行性分析订立关键业绩指标,可能的举措,可能的指标,SAIFI,建议的KPI,可行性,效果,小,大,高,低,B,H,G,C,I,F,D,E,A,A：优化组合,B：优化费率,C：提高售电量,D：提高劳动生产力,F：提高负荷预测能力,G：严格可行性分析，加强审核，优化资本投资,H：提高电网可靠性，加强维护，确保充足电力供应,I：优化断电期间的资源分配；提高信息系统水平,E：优化采购流程,收入,售电量,营运维修成本,资本投资总额,CAIDI,电网可靠性（SAIFI/CAIDI）,收入,售电量,营运维修成本,资本投资总额,平均电价,劳动生产力,负荷成本,初步示意说明,第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况,第一层关键业绩指标,原则,公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在,业务1,净利润率销售电量投资资本回报率电网可靠性,公司总部,分公司1,分公司2,分公司3,分公司4,销售收入销售电量安全性SAIFICAIDI,公司的自由现金流公司的投资资本回报率电网可靠性,第二层关键业