商业动力：利用信息技术获取竞争优势.ppt

第二讲商业力量：利用信息技术获得竞争优势；苹果的iTunes:音乐的新门槛；问题：以新的突破性技术优势领先传统竞争对手。解决方案：iPod和iTunes music store现已推出，可创建便携式、可下载的音乐市场。与艺术家和唱片公司合作，确保iTunes提供专有内容并推动销售。描述数字技术的作用，获得并保持竞争优势。，案例分析，业务问题解决方案，信息系统，业务问题，人员，组织，技术，销售业绩增长，作为web上的销售新数字娱乐产品管理音乐，新技术优势增长放缓，业务战略设计新产品和服务设计，音乐销售和分发流程更改唱片公司和决定行业竞争力和市场魅力的5个能力目标：进入特定行业的情况下，业务案例电影租赁产业、波特的竞争力模型、了解竞争优势的方法5种竞争力决定企业命运的传统竞争市场中的竞争对手、新产品发明、新效率、转换成本新市场参与者部分行业进入门槛较低。 例如，与食品行业的新企业相比，有优势的新设备、连锁员工团队、替代产品和服务价格过高，客户能否购买网络音乐服务、CD客户等替代产品，轻松转换为竞争对手的产品？客户可能会迫使公司和竞争对手提供价格竞争(透明市场)供应商。对供应商的控制越多，5个关键点：买方能力、买方能力选择能力减少能力选择能力减少能力弱忠诚度计划优势：创造竞争优势航空公司：普通旅客计划apple iTunes:音乐购买/管理戴尔：计算机定制购买，5个关键点：卖方能力，五个重点：替代产品和服务，五个关键点fifting point:新进入者、新进入者的威胁容易进入强弱行业进入壁垒行业壁垒、煽动优势新进入者必须提供客户想要的产品或服务行业限制银行-ATM、在线申请支付、帐号监控等在线商店：分销、仓库、5个主要事项：配送、仓库overallcostradership和低成本案例沃尔玛：总是，每天低廉的价格戴尔：低廉的价格，想要的电脑确保现代和饥饿：可靠的低成本汽车杂货店：大量，低利润率的咪咪：美丽不仅仅是商品，价格总是1亿美元。 购买越多，differentiation，differentiation提供的产品和服务越便宜，差别越大，市场上的“独特”案例Hummerlikenothingelseaudiandminilinsafety Lund 因此，通过降低获利能力来确定IT:业务目标和战略确定战略目标以具体的活动和过程衡量分割进度的指标。有助于实现业务目标的实际绩效衡量、竞争力的信息系统战略、使用低成本领先信息系统、实现最低运营成本和最低价格。在沃尔玛库存补充系统销售发生时，向供应商下达订单，将仓库库存最小化，运营成本“有效的客户响应系统”，沃尔玛，持续库存销售您可以方便地利用现有产品和现有服务，包括竞争情报系统战略、使用产品差别化信息系统、开发新产品或服务、或Google不断创新、使用ApplesiPhone的信息系统客户定制产品等。DellLand sEnd大规模定制，戴尔应对有竞争力的信息系统战略，集中在市场攻略信息系统，锁定特定市场，为分析客户购买习惯提供更好的服务，收集、分析客户信息，如希尔顿酒店的OnQ系统，客人的喜好主导地位亚马逊：持续跟踪用户的购买偏好，推荐他人购买的产品，应对竞争情报系统战略，部分企业同时采用多种战略。戴尔：低成本产品客户化ParkerHannifin:独特的功能、竞争价格成功利用IS，获得竞争优势，准确的调整技术、组织和人员，以及internet对竞争优势的影响； 影响新产品和服务逐步扩展的行业客户和供应商的谈判能力提高竞争构建品牌和巨大客户基础的新机会价值链模型，强调企业的特定活动，其中竞争战略可以得到最佳利用，信息系统也可以最大限度地提高对关键活动的战略影响主要活动支持基准评估最佳实践，价值链，业务流程定义：执行特定任务的一系列标准活动价值链：整个组织活动被视为一系列过程。 在每个流程中提供的产品或服务中添加特定价值增值总值、竞争优势和超额利润两种价值基本价值附加活动：主支持值活动：support，Talbott的价值链，案例加利福尼亚的Talbott公司是美国第一家领带制造商。 每在Nordstrom百货商店卖两条领带，其中一条是塔尔博特。但是由于所谓的“欲望同构”经济的品种和花纹不断改造的顾客的要求，Talbott每年都要对Nordstrom建设4条花纹领带生产线。即使这样，保持领带图案不过时对塔尔博特来说也越来越困难。想想价值链如何帮助您规划更好的方法来满足客户的要求。价值链分析，价值链分析：增值流程，VALUE-ADDEDPROCESSES，价值链分析：损坏流程，VALUE-REDUCINGPROCESSES，增值流程和损坏流程：Talbott领带生产，Talbott领带生产协作生产产品价值网络可以作为灵活性、需求和供应的变化、协作能力、部分单位的输出、其他单位的输入，这两家公司共享市场和专家，降低成本，增加利润，在协作环境中利用信息技术的目的是整合分布式业务单位，实现全面运作，增强核心竞争力。核心能力：一家公司成为全球领导者的因素是知识多年积累的一流研发机构遵循学科或掌握外部新知识的核心人物，所有鼓励部门间共享知识的信息系统都可以增强企业的竞争力，帮助企业现有能力增强员工了解外部新知识，帮助企业充分利用市场现有能力：清洁公司利用内部网络帮助员工解决同类问题，基于网络的经过验证的战略Network-BasedStrategies，网络参与的人越多，每个人就能享受到更多的好处。虚拟企业Virtualcompany通过网络连接员工、资产和想法，使您可以创建和分发与其他企业相关的产品和服务，而无需考虑现有的组织边界或地理位置。破坏性技术，破坏性技术：已过时的产品、服务和业务模型的行业和企业破坏性技术，例如PC world wide web internet music services的第一个发起人和快速追随者破坏性技术的先驱者看不到的潜力(快速追随者)、互联网和全球化、互联网转移降低每单位的生产成本缩短产品上市时间，供应链管理，戴尔模型传统：戴尔的采购、持有、销售：销售、采购、运输系统I2供应链管理每2小时向供应商订购一次SCM:跟踪企业内部流程和企业之间的库存和信息系统：自动跟踪内部和公司之间的库存和信息JIT兼职客户需要时的产品和服务复合运输，以及为了确保适当的数量，零部件和销售产品在适当的时间到达物流案例和可靠性保证的前提下，最大限度地减少运输成本。需要生产高质量部件时确保及时的收入和利润。在不损失库存的情况下，保持零部件购买成本和产品购买价格在适当的水平，生产和运营管理的发展，第一，对客户需求的压力平衡售前、售后服务和运营成本的压力平衡企业内部变化的压力2， 缩短产品研发周期的挑战缩短产品生命周期降低库存水平产品品种数量急剧扩大交货期限提高产品交货要求提高定制服务产品和服务产品和服务交付的期望值现代企业面临着新的压力和挑战企业必须牢牢控制生产和运营中使用的各种资源以最大限度地把握市场份额企业运营方式使用“高度自制”的策略，该策略包括几乎所有部件的处理、装配活动。不仅如此，还把流通甚至零售业连接事业包括在自己的事业范围内，最终创造出了什么都没有的超级组织。这就是人们所说的“大而全”、“小而全”的“纵向整合”管理方式，现在意识到没有一家企业能成为所有企业中世界上最优秀的企业。也就是说，只能补充优点，共同增强竞争力。因此，世界上一些先驱企业抛弃了自己负责的过去的经营模式，从设计、制造、销售，在世界范围内与供应商和经销商建立了最佳合作伙伴关系，与他们建立了长期的战略合作关系，形成了利益共同体。供应链管理大大提高了企业的竞争力，吸引了越来越多的企业。数据显示，企业总成本减少了10%。供应链中的节点企业按时交货率提高了15%以上。订单至生产周期时间减少了25%至35%。将供应链中的节点企业生产率提高10%以上。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。供应链基本概念，国家标准物流术语:生产和分销过程中向最终用户上游和下游提供产品或服务的网络链结构。产品到达消费者手中之前，由相关原材料供应商、制造商、批发商、零售商和最终消费者组成的接收网络，即与获取物料、处理物料和将成品传递给用户的过程相关的企业和部门组成的网络。供应链的结构模型，资金流