企业决策与决策分析

企业决策与决策分析,第一部分决策的管理定位,决策的普遍性决策渗透于管理的所有职能当中,何谓好的管理,企业经营的质量=决策的质量+执行的效率,决策为何愈来愈重要,信息过量过度急剧迅速的变动不确定性增加没有历史可以参照决策变更频繁决策愈显重要,目标常常有冲突更多因沟通造成错误的机会没有机会去弥补修正错误牵扯到较高的利害,决策的困窘,时间压力周遭压力毫无头绪牵扯利害自我怀疑犹豫不决,原地打转反反覆覆草率的率性的无助的,能不能不做决策？,第二部分决策的涵义,决策的定义决策的分类如何评判决策的质量决策的基本原则决策的学术范围决策的根源问题的属性,决策的定义,管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是为了解决问题或利用机会,概念辨析,决策,决策分析,决策一定要有目的不是为了决策而决策理性、科学、风险可控的决策方式。,决策分类,根据决策的重要程度：战略决策、管理决策和业务决策。按决策的重复程度：程序性决策和非程序性决策。按决策的可靠程度：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。按决策目标与所用方法：定量决策和定性决策。按决策所涉及的时间：中长期决策和短期决策。按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定：初始决策和追踪决策。,如何评判决策的质量？,决策的过程决策的结果,过程？结果？,由于不确定性，风险的存在，会使对的过程没有好的结果；率性地去做决策，任性地去做决策，不如不做决策；好的过程有可能引导好的决策；总有一些BYCHANCE的风险，不能控制的部分；,过程？结果？,“所有你做的事情的关键，都牵涉到决策的有效与否”“决策好坏的判定，一般人都是用结果来论英雄，但是正确的做法应该是看决策过程的质量”“决策过程是正确的，决策中冒点风险是必然的，也是应该的”,“并不是说结果不重要，结果重要，但光凭结果来评断决策好不好，会严重阻碍决策当事者去承担适当的风险，以便做出正确的决策”决策不是按结果评判，最重要的是以过程去评判,决策的基本原则,好的过程好的决策构思与决策的过程执行与操控能操控的诉诸于不能操控的,决策的学术范围,是系统工程学、心理学、决策理论、管理学的整合；注意的焦点不是决策本身，应该是过程，过程有明确的要素和一定的步骤；整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行；决策如果不能演化成为行动，成为“工作项目”，则至多只是良好的意愿；决策是“资源不可逆”的；,实然理论个人：心理学、营销学、精神病学、文学艺术组织：组织理论、社会学、产业组织学、政治学团体：社会心理学、组织行为、人类学、社会学社会：社会学、人类学、宏观经济学,应然理论个人：决策科学、经济学、作业研究、哲学、逻辑学组织：企划/策略、控制理论、组织设计、团队理论、经济学团体：博弈理论、组织行为、临床精神治疗、财务经济学社会：法学、政治学,决策的根源,有些事情不一样不正常不对劲问题出现，就是决策者的决策机会问题要被“确认”和“接受”认为这个问题需要纠正证实这个问题意义重大,问题的属性,如何察觉问题？主动式：创新式思考被动式：外界事件刺激,问题的分类,经常性问题意外性问题重大性问题未来性问题,问题的分类（P34）,有资源吗，是独有的吗？值得再三思量吗？问题？机会？有无既定的原则可以依循？希望得到哪类的答案？问题（机会）真得存在吗？不作决定，会有什么后果？,问题的类型：,结构良好的问题：直观、熟悉、易于确定的结构不良的问题：新的、不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的,问题类型，决策类型，组织层次,非程序化决策,程序化决策,不良结构的问题类型结构良好的,高层组织层次低层,问题可以被处理，但也许无法解决！,第三部分决策的程序与要素,在做决策时没有绝对的答案，也没有确定的答案，但永远会有可能性；概率（可能性）是确定；一辈子的生涯不能靠运气；计划不如企划；,决策的程序要素,建构（22%）收集智料（33%）得出结论（22%）反馈(23%),问题的建构-少了一元钱,有三个人投宿，服务生说要30元。每个人就各出了10元，凑成30元。后来老板说：“今天特价，只要25元”。于是叫服务生把退的5元拿去还给他们。服务生自己藏起2元，把剩下的3元还给他们。,这三个人每人拿回1元，也就是说每个人出了9元钱（10-1=9）。但是：9x3+服务生的2元=29,剩下的1元呢？,决策的建构：,一个有效的经理人应花1/4的时间在构思决策的问题；建构决策的问题与情景；分析问题；思考的结构是用来简化，并且引导我们了解复杂的现实世界；强迫我们用一种特殊又比较限制的观点来看世界、看问题；,动物园长颈鹿的家,收集智料,智料包含知识，智力，信息，人。反醒是否真得确定这个问题，有哪些是确定的，哪些是不确定的？以往的经验，“真得有经验，还是假装自己很有经验”,得出结论,用系统的方法，按部就班地去推出结论；系统化、科学化；,反馈（从经验中学习）,“失败的价值超过成功的喜悦”从经验中学习心理归因真正记得最牢的是你失败的经验渔王教子,做决策之前的思考重点：,这个决策真要做吗？真的要现在做吗？这个决策真要我去做吗？授权给别人行不行？过去做这样一个决策要花多少时间？目前需要多少时间？期限定得恰当吗？,准备做决策的后续思考,这个议题的最关键点是什么？这个议题的最主要的困难是什么？一般而言，这类的决策怎么做？我个人的优势、弱点在哪里？需要协助的有哪些？,过去有哪些决策或经验可以借鉴？对这个议题，有能力的限制，偏执在哪里？需不需要其它的观点切入？比我更有经验的决策者，会如何处理这个议题？这个决策会影响到哪些事情，效应如何？,第四部分决策思想与方法的演进,无知；资源有限分配危机改变停止思考展开行动高管们的功能与责任有风险与不确定的,“决策是不要再想了，要开始做”人工智慧学习模式决策模式遇到的问题是可以用概率的，可以交给机器，幕僚不确定的是高阶的决策者要做的决策,决策思想的演进（P23）,史前公元前六世纪与早期十七世纪至十九世纪二十世纪,二十世纪,区分“风险”与“不确定性”区分个人与组织决策赛局理论有限理性不可能定理股票选择模型SWOT分析第二十二条军规,IBM360进入企业经营系统决策分析的思考决策支持系统团体迷失展望理论,第五部分决策与管理问题的连结,管理者的技能决策需要程序技能和内容能力,程序技能：规划、执行与完成一项研究的态度分析者的技术世界与组织的真实世界之间的桥梁内容能力：关于被审视的系统的相关知识透过对资讯的解读，确立行动的依据,架构问题,问题的定位准确，等于解决一半！架构问题要花的时间与整个工作对分析者的新颖程度有关与分析者的技能、知识相关与来自顾客的要求相关与到底能有多少时间相关,决策时间直觉经验,过程的要点,初期的资料搜集数量性的数据非数量的数据信息情报解释初期所搜集的资料了解、认识问题知道如何进行问题的处理由定义到协商谈判,建立决策模型的程序,概念模型建立,数量模型建立,资料收集,关系与关连的建立,从问题面架构的决策模型（P43）,决策分析,潜在问题分析,问题分析,问题面：必须了解你的工作，做问题分析，决策分析，潜在问题分析决策的执行可能是跨部门的事情。一个做决策的人，只是知识是不够的，还需要管理技能。知识是用来解决问题的，常识是用来生活的。,5W1H,决策的流程（P43）,问题出现,问题研究,可行方案的探计,问题解决否,可行方案的优劣比较,最佳方案的实施,第六部分有效的决策者,管理者要做有效的决策决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤有效的管理者不做太多的决策，只做重大的决策,重视分析问题，而不是解决问题。要分析清楚哪些是例行性，哪些是策略性的；有效的管理者知道什么时候依据原则做决策，什么时候依据实际的情况需要做决策；在整个决策过程中，最费时的是决策的执行，而不是决策本身；,有效的决策方法的要素：,确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；确实找出解决问题所需要的规范先思考能确实满足问题规范的正确途径，再考虑必要的妥协及让步，以便决策能被接受决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。,辨明问题的性质，是一再发生的，还是偶然的例外？某一问题是不是另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需要以特殊的方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治。而偶然发生的例外，则应该按实际情况做个别的处置。,常犯的错误：一是误将经常问题视为一连串的偶发问题。二是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。三是对某些根本性问题的界定似是而非。四是只看到了问题的部分，而没有看清全貌五是只看到了表面，没有发现真正的问题。公共交通安全，车祸原因一在于道路，二是驾驶不慎。要使万一发生车祸，伤亡减少。汽车制造业要在“不正常驾驶”下也能提高车辆的安全性。,有效的决策者，决策时并非从搜集事实着手，而是先从见解入手。所谓见解是“尚待证实的假设”。不能获得证实，就毫无价值可言。,有效的管理者会问：要验证某一项假设，我们应该知道什么？要难某一项见解，应该有怎么样的事实？,要考虑每一个可能的方案；有意制造互相冲突的不同意见正确的决策必须从正反不同的意见互动中才能得到鼓励反面意见，启发想象力,什么时候需要决策？继续保守成规情况会恶化。新机会来临，也必须立刻做出新的决策。做与不做决策，其收获、风险或损失的比较