管理工具及组织评估PPT.1.ppt

管理工具与组织评估,哈工大深圳研究生院,此课程仅供讲师本人和学员使用。未经作者的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,企业管理工具的应用,2,我们最缺乏什么,管理者的高度,系统化思维,视野的高度,心态的高度,前言,3,内容概要,第一讲：企业管理思想的实现保障管理工具的应用第二讲：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用第三讲：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用第四讲：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用第五讲：企业市场价值的实现营销管理工具的应用第六讲：企业价值观的体现领导与激励管理工具的应用第七讲：企业成果的衡量与控制业绩评估管理工具的应用第八讲:企业策略的实现保障执行力提升工具的应用第九讲:企业财务价值的实现财务管理工具的应用,4,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,目录,企业管理的本质是什么企业的目标是什么管理工具的作用什么,5,企业领导人最强的领域，往往是企业最做得最差或最缺乏人才的领域！对一个管理者来说，按排工作的能力比自己做工作的能力要重要得多！我们常常在大楼还没规划的时候，讨论室内装饰的颜色，而且意见难以统一！现象与观点,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,6,问题：专家与管理者的区别是什么？太聪明的人为什么难以成功？企业需要什么样的管理者？,?!,文化部长的故事！,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,7,管理就是通过他人达成目标的工作！,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,8,管理的本质,科学,艺术,自然科学,人文科学,管理者最大的错误是不愿意说“干得不错”,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,9,【案例】：,我国古代一个村庄里共有6个米商，其中一个叫明华的年轻米商。他整日坐在米店里等待顾客的光临，但他的生意实在是糟透了。一天，明华意识到他必须要了解一下乡亲们，他必须要让乡亲们买他的米时感到物有所值。于是，他决定对销售过程进行记录，记录下乡亲们的饮食习惯、订货周期和供货的最好时机。为了进行调查，他开走访，他逐户询问：每个家庭中的人口总数；每天大米的消费量是多少碗；家中存粮缸的容量是多大。针对所得到的资料，他向乡亲们承诺：免费送货；定期将乡亲家中的米缸添满。通过建立这样的记录和推出新的服务，明华与顾客建立了广泛深入的关系，他的生意也蒸蒸日上。,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,10,组织,计划,控制,领导,管理的基本职能,计划就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所需要的正确行动，计划是行动和实现目标的基础。,观点：对于管理者而言，在管理的实际工作中，常常出现的的现象是“三缺一”，即计划职能的严重缺位，直接导致的结果是经理们一年到头忙于无绪的临时决策工作之中。,组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。,领导就是在即定目标的指引下，通过指导、激励和沟通等方式来促使组织成员高绩效的工作。,控制就是采取正确的标准衡量计划的执行过程，目的是引导人们的行为，以达到组织的目标。,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,11,中国传统文化对管理的影响？,中国特色，究竟特在什么地方？,推荐书目：性格地图,西方价值观的核心是个人本位,东方价值观的核心是集体本位,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,12,管理理念与方法的创新,从更全面，更宽阔的角度去思考市场，以全新的管理思想和管理方法改工作，有变革的勇气和胸怀。,时代对企业管理者提出的要求,全新的知识结构及技能,适于新时代的领导方法与艺术,营销管理职业道德的修养,掌握现代化的管理知识和工具，和好比军队的武器一样重要，基于残缺的知识结构和落后管理技能，是不可能适应新的时代要求。,建立良好的经理职业道德是公司一切营销战略和策略成功实施的基本条件。也是营销经理自身成长发展的基本前提。,新的竞争环境和营销思想要求企业管理更灵活，更新富有弹性，要“以人为本”。,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,13,管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。彼得德鲁克,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,14,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,企业管理的本质是什么企业的目标是什么管理工具的作用什么,目录,15,问题讨论,贵公司的业务范围是什么?,业务范围的宽窄对公司业务发展影响重大!,贵公司的价值观是什么?,贵公司的目标是什么,我们的价值观是否适应市场经济？,股东价值最大化？,结论:公司使命是战略规划的基本前提条件,？,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,16,美国一项调查结果,美国哥伦比亚大学一项人力资源与经济指标的关系的研究结果得出：与员工共享利润和收益的公司，其财务操作比没有共享的公司明显好得多。在广泛的范围内共享信息，且有广泛的员工参与计划的公司，比强制运行的公司在操作水平上明显高得多。有弹性的工作设计（有弹性的工作时间、轮换、工种放大），都与财务上的成功有相当的关系。培训与进步对商业的财务操作有积极的影响。一线效果有三分二是因为团体经济参与、智力参与、有弹性的工作设计和训练及发展合并影响而成的。,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,17,企业价值增值与分配模型,企业价值分配模型,物质原料,人员费用,国家分配,股东利益,增值部份,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,18,企业存在的价值,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,19,增加股东价值的方式（股东与员工的搏弈）,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,20,物质原料,人员费用,国家分配,股东利益,通过扩大增值份额而增加股东利益,通过扩大增值份额同时增加相关人员的利益,物质原料,人员费用,国家分配,股东利益,通过扩大增值份额而增加股东利益,通过扩大增值份额同时增加相关人员的利益,增加股东价值的方式（企业与市场的搏弈）,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,21,企业经营的目标,企业价值分配模型,物质原料,人员费用,国家分配,股东利益,增值部份,企业的目标,外部效应,？,？,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,22,企业经营的目标,只有以价值增值为总体目标，以股东、员工、国家和社会的共同利益为综合目标的企业才可能基业长青，才符合股东价值长期最大化的要求！,对股东价值最大化的“经典理论”的错误理解是引导诸多企业走向衰亡原因！“通往地狱之路是由一个个美好的愿望铺成的。”,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,23,企业有责任以最低的价格向社会提供产品，并提高员工的收入！享利福特任何组织的管理问题，都可以用一种新的方法来加以解决：建立起某种环境条件，使个人的目标与该组织的目标结合起来。亚伯拉罕马斯洛,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,24,企业以增值（股东长期价值最大化）为综合目标，这不是简单的社会责任感和人文精神的问题，而是地地道道的市场逻辑的结果，是企业存在和保持基业长青的“至高利益”！,企业存在的“至高利益”,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,25,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,企业管理的本质是什么企业的目标是什么管理工具的作用什么,目录,26,我国企业发展的三个认识阶段,技术阶段,制度阶段,文化阶段,引进设备引进技术人才科技兴企,现代企业制度的建立规范化建设人力资源建设ERP、CRM等信息技术引入公司改制上市等,核心价值观企业生存的价值企业与员工的关系企业管理的人文本质个体意识的掘起员工行为科学,对科技人才的尊重,对管理人才的尊重,对员工个体意识的尊重,管理工具是实现企业管理思想和策略的方法与手段。先进的管理工具取代不了管理思想落后管理思想。,文化咨询难起实质作用,可以从外部引入,可以从外部引入,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,27,管理思想,管理实践,管理工具的作用,管理工具,大学不断的在教给MBA学生新思想与理论,职业培训在不断的讲述成功者的做法与故事,企业管理者依然不知道如何做才对!,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,28,【案例】：方正进军饮料业的思考讨论：你是如何看待方正进军饮料业的战略决策？方正在进军饮料业在决策上的主观性？,Part1：企业管理思想的实现保障管理工具的应用,29,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,战略管理过程战略分析工具战略选择工具基本竞争战略,目录,30,任何优秀的战略执行者，或优秀战略的制定者都是不足以值得称赞的企业家。只有将最优秀的战略规划与最优秀的战略执行相结合的战略管理者才是真正的企业家。战略管理,成大事者必三思而后行，举大兵者须先计而后动。不思而行，一事无成；不计而战，必败无疑。孙子兵法,Part2：企业战略和规划与实施战略管理工具的应用,31,【案例】：诸葛亮的隆中对公元207年，刘备三顾茅庐请诸葛亮。亮当时27岁，为刘的诚意所感动，向刘提出了被誉为“一对是千秋”，影响一个历史时期的隆中对。隆中对是我国历史上军事战略系统分析与决策的典型。下面是隆中对全文：自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非为天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会、西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，活野千里，天府之土，高祖因这以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪壶浆以迎将军乎？诚如果，则霸业可成，汉室可兴矣。,Part2：企业战略和规划与实施战略管理工具的应用,32,战略管理过程的三阶段,企业运行环境,战略形成,Part2：企业战略和规划与实施战略管理工具的应用,33,战略:确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力最后拟做的：战略,Part2：企业战略和规划与实施战略管理工具的应用,34,战略主要活动及开展方式,五项基本活动构想战略愿景与使命设定目标形成战略实施战略评价与控制,战略先行还是逐渐显现？先立志，再创业：先有目标再做大先创业，再立志：做大过程现目标干中学，学中干：目标呈动态调整,Part2：企业战略和规划与实施战略管理工具的应用,35,公司级战略,A事业部战略,B事业部战略,C事业部战略,市场营销策略,生产管理策略,研究与开发策略,财务管理策略,人力资源开发与管理策略,企业战略层次,企业销售什么产品/服务,如何满足客户的需求，以实现业务单位的目标,企业的目标及业务范围选择,结论：越是产品定位不明确，目标市场不清楚，市场环境变化不确定的企业越需要战略规划。,Part2：企业战略和规划与实施战略管理工具的应用,36,战略规划及管理过程,公司使命,外面环境分析,内部环境分析,目标制定,战略制定,经营计划,反馈与控制,执行,竞争策略,没有策略保障的计划无异于“空中楼阁”,战略策划,计划制定,经营管理,Part2：企业战略和规划与实施战略管理工具的应用,37,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,战略管理过程战略分析工具战略选择工具基本竞争战略,目录,38,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,PEST分析战略外部环境分析基本工具,企业,技术环境（Technological）,政治法律环境（Political）,社会环境（Social）,经济环境（Ecnomic）,法律法规国家政治体制政治稳定性,经济增长货币政策利率、汇率投资、就业,人口、地理教育生活方式社会价值生态保护,技术变革速度产品生命周期新技术技术保护,39,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,产业生命周期分析,大众对产品缺乏认识市场需求较小公司销售收低,亏损的可能性大市场风险大投资规模小处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人,产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新新换代市场需求逐步扩大公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快市场风险大对投资需求强烈投资于优势企业常常获得较理想的回报,产品成熟是成熟期的标志行业的生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度隆到了一个适度水平市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润市场风险较低对投资需求不大投资于成熟期行业常常获得较理想的回报,导入期,成长期,成熟期,衰退期,销售额,大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上市场需求逐步减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降市场风险增加投资不适于大量介入,试分析你所在行业所处的生命周期阶段？,40,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,行业集中度分析,累计市场份额,2004,2003,2002,2001,2000,1999,行业前3名,行业前10名,分析方法,注释,1、行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能级；2、如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已建立；3、一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入加快渠道建设往往能获取一定的成效。4、而处于集中度稳定的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化，差别化的发展策略才能见效。,41,行业集中度分析（续）,分析方法,分析方法,分析方法,集中度曲线,解释,策略建议,较低的市场集中度,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,区域市场扩张，渠道扩张,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场寡头垄断结构,较强的市场投入，迅速的销售扩张,前三名有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,部分行业黑马以其特色产品，独特的卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,42,第一名的市场份额=4*第三名的市场份额,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个领先者,挣扎者局部细分市场填补者,贵公司,在许多行业，波士顿“三四规则”的规律或多或少存在,？,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,43,波特行业结构五力分析模型,供应商的讨价还价能力,客户的讨价还价能力,进入/退出壁垒,替代产品,行业盈利性,电信业、金融业,消费品业、零售业,数码相机对传统相机,电脑、IT业,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,44,供应商地位原料的独特性供应商的成本向产销企业的转移原材料有无替代产品供应商的集中程度批量对供应商的影响采购总成本对价值链的影响原材料成本或差异的影响行业中上下游企业的联合对其他企业的威胁,客户地位转移成本买方信息购买批量价格敏感度购买方便,进入/退出壁垒经济规模产品差异资本需求政府政策销售渠道,替代产品替代品的价格特征成本转移买方对替代品的偏好,竞争对手,波特行业结构五力分析模型（续）,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,45,结构-行为-业绩模型(S-C-P),外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化,需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性,供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍,行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效,营销定价容量广告/促销新产品/研发分销,容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离,垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同,内部效率成本控制物流研发组织绩效,财务盈利性价值创造,技术进步人员招聘目标,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,46,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,竞争性分析路径,关键点,和谁竞争,在哪竞争,靠什么竞争,如何竞争,47,我们能干什么（适合干什么）？出发点：企业的资源和能力,企业分析视角,内部资源导向,我们应该干什么？出发点：外部环境的需求,外部资源导向,对现有东西的眷恋和依赖,不拘泥于现有的东西不让自己现有的资源和能力来限制“如何才能赢得明天”的想法,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,48,企业资源杠杆分析,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,49,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,战略管理过程战略分析工具战略选择工具基本竞争战略,目录,50,机会-O,12n,12n,12n,12n,12n,12n,12n,12n,优势-S,弱势-W,威胁-T,优势项目,弱势项目,利用机会克服弱势,减少弱势回避威胁,利用优势回避威胁,发挥优势利用机会,SO,WO,ST,WT,SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。,SWOT分析,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,51,-6-5-4-3-2-1,0123456,-1-2-3-4-5-6,654321,保守,进取,竞争,防御,财务实力要素,竞争优势要素,横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素,根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合,给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值,将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量,向量所在的象限就表明企业应采取的战略,战略选择的工具：战略地位与行动评价矩阵,产业实力要素,环境稳定要素,市场渗透市场开发产品开发集中多元化,市场渗透市场开发一体化多元化经营,紧缩剥离结业清算集中多元化,一体化市场渗透市场开发产品开发合资企业,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,52,战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。,财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制,环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率,内部战略处境,外部战略处境,战略地位与行动评价矩阵,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,53,波士顿矩阵,高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。,在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品,若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,明星,金牛,问题,瘦狗,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,54,新产品,现有产品,现有市场,新市场,安索夫矩阵,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,55,中,高,行业吸引力,凭借现有资产的竞争地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,现有业务,新业务,通用电气（GE）矩阵,高,中,低,低,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,56,（市场吸引力）,高,中,低,（企业竞争力）,谨慎进入市场,选择性成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性补充,全面收获,有限扩充或先撤退,减少损失,高,中,低,通用电气矩阵也有其不足,按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。,通过通用电气矩阵进行业务组合管理,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,57,收益,生产,安全,成长,流动,企业财务能力雷达图分析法,1,2,3,4,5,6,7,9,8,10,11,12,13,14,15,16,说明收益率：（1）资产报酬率（2）所有者权益报酬率（3）销售利润率（4）成本费用率安全性：（5）流动比率（6）速动比率（7）资产负债率（8）所有者权益比率（9）利息保障倍数流动性：（10）总资产周转率（11）应收账款周围率（12）存货周围率成长性：（13）销售收入增长率（14）产值增长率生产性：（15）人均工资（16）人均销售收入,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,58,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,战略管理过程战略分析工具战略选择工具基本竞争战略,目录,59,目标聚集战略,差异化战略,成本领先战略,看似简单但企业往往是交了大量的“学费”后才肯实行的战略,差异化的核心是取得某种独特性，对购卖者有价值，则可以持续下去,我国诸多行业创新力的缺乏，同质化的竞争迫使企业大量采用此战略,三种基本竞争战略,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,60,低,价格,高,高,低,附加值,低价/低附加值,1,2,3,4,5,6,7,8,低价格,混合,差异化,集中的差异化,这些战略有可能导致最终失败,战略钟方法,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,61,成功竞争战略选择的13条戒律,1、对于能提高公司长远竞争地位的营销战略行动要给予最高的优先;2、实施清晰一致对营销战略，可以为公司建立声誉和行业地位;3、避免“中庸之道”式的战略，在低成本和高差别化之间寻求折衷，在宽市场地位和窄市场地位之间寻找折衷。4、投资建立持久竞争优势。5、积极进攻可以建立优势，积极防卫可以保护所建立起来的竞争优势。6、避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。7、不灵活的战略会由于市场环境的变化而变得过时。,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,62,8、不要低估竞争对手的反应和承诺;9、攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，所获得的利益更多一些，所冒的风险也小些;10、避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻；11、在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智；12、为提高市场份额而采取进攻性行动会激起殊死的竞争；13、在追求差异化战略时，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。,成功战略选择的13条戒律（续）,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,63,战略规划应用的阻碍因素,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,64,【案例】：TCL集团发展战略讨论：请试用波特五种竞争力和SWOT来分析TCL的发展战略选择？请对TCL的渠道战略与长虹的价格战略的评价？,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,65,【案例】：比亚迪进军汽车行业的挑战讨论：请用BCG方法分析比亚迪在汽车领域应选择的战略？2004年以来，汽车一改前两年井喷的现象，甚至出现下降，请对其原因和未来走势进行分析？,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,66,【案例】：龙电电气的SWOT分析讨论：请用SWOT分析法对你所在的企业进行简要的分析？,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,67,【案例】：百事可乐的市场竞争策略（向强者挑战）讨论：从案例中我们应该学习些什么？位于第二位的企业在竞争中应注意些什么问题？,Part2：企业战略的规划与实施战略管理工具的应用,68,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,组织设计的基础事业部组织结构组织绩效改进核心框架,目录,69,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都倒赚钱，股份公司十有九要倒账。总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。梁启超先生,70,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,组织设计的变量,组织,目标与战略,营销环境,企业文化,经营规模,技术水平,结构1、正规化2、专业化3、职权层级4、集权化5、职业化6、人员比率,71,纵向型结构,常现的职务,僵硬型文化,正式控制系统,竞争性战略,服务于绩效目标的组织变革,流程型结构,充分授权的角色,适应型文化,信息共享系统,合作性战略,稳定的环境高效率的绩效目标,变化的环境学习型组织,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,组织结构的变革方向,72,组织设计的工作内容,组织结构设计根据公司战略结构调整的要求，建立适应公司战略发展要求的组织框架体系,工作流程设计建立企业各项关键工作流程，使公司管理走上规范化、制度化的的轨道,业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制促进销售，增强营销活力，提升组织竞争力，建立竞争优势,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,73,企业组织结构的基本类型,纵向型：控制、效率、稳定性、可靠性,横向型：协调、学习、创新性、灵活性,职能型结构,设有横向联系手段的职能型结构,事业部型结构,矩阵部型结构,流程型结构,主导结构模式,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,74,权威式,命令式,告知式,顾问式,合作式,领导风格,管理方法,决策制定,总部决策,分部决策,控制型管理,授权型管理,放权型管理,下属的决策权限小,通过计划预算和过程保证控制、直接影响少,计划预算经总部批准后即生效，缺少过程保证，分部拥有几乎没有约束的权力，,管理方法与领导风格,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,75,职能型组织结构,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,76,矩阵型组织结构,总经理,财务部,制造部,营销部,采购部,产品部,项目A经理,项目B经理,项目C经理,项目D经理,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,77,管理幅度与管理层次,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,管理幅度,管理层次,最佳管理幅度的决定因素,总经理,副总经理,部门经理,主管,职员,5,5,0,一般为管理59名直接下属决定因素：员工素质层级信息沟通技术管理风格计划控制体系,78,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,组织设计的基础事业部组织结构组织绩效改进核心框架,目录,79,事业部的概念是一种集中领导下的分权管理形式，是集中化向分权化转化的一种改革。按产品、地区或经营部门划分事业部。优点：各事业部独立核算，具有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心于组织的战略决策和长期规划，有利于调动事业部的积极性和主动性，有利于培养出全面的高级管理人才。缺点是：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协调困难。,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,80,总经理,财务部,人力资源部,采购部,投资部,B产品事业部,A产品事业部,C产品事业部,产品事业部制,营销,制造,研发,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,81,区域事业部制,总经理,财务部,人力资源部,采购部,投资部,亚洲事业部,澳洲事业部,欧洲事业部,营销,制造,研发,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,82,举例美的的事业部结构,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,83,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,【案例】：通用汽车事业部改革讨论：通用汽车事业部制的意义？通用汽车事业部制的挑战？,84,【案例】：华帝股份事业部改革讨论：华帝事业部制变革的优势与不足？,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,85,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,组织设计的基础事业部组织结构组织绩效改进核心框架,目录,86,组织绩效改进的核心框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,组织绩效中存在什么差距？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,高效能的组织来自于,总裁领导,远景,绩效,简单,技能,人,7-S框架,价值观,核心技能,变革板,变革三角形,设定方向形成结构自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,87,“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,88,“绩优公司（HPO）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,89,“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能inthewaytheyruntheplace公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,90,“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,91,麦肯锡7-S框架,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,92,变革板,要建立的技能,承诺,撬动承诺的能力,坚信,勇气,个人能力,组织支持/阻碍,首席经理执行官（或同等的）,将改变的领域的领导团队,受影响的直到一线的员工*,外部成分*,*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供应商、工会,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,93,变革三角形,人事（Staffs),2、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题,最高管理层,营运,1、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等,3、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,94,动力因素,业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,远景与领导,组织的基础设施,雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果,赢的模式赢的领导团队,执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive),新的心智模式新的技能、行为,系统与流程结构角色,达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,95,【案例】：夏新股份分公司平台建设讨论：在同一区域营销管理平台上销售多元化的产品的组织模式的利弊？请分析深远提出的夏新分公司平台组织架构？,Part3：企业管理骨架的构建组织管理工具的应用,96,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,业务流程与业务流程重组基于价值链快速打通的流程体系流程设计的方法,目录,97,许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。,在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。麻省理工学院斯隆管理学院莱思特瑟罗教授,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,98,面向新经济时代：客户、竞争、变化,供应商,研发,采购,制造车间,销售,分销,客户,新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户,对传统管理的挑战是什么?,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,99,业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势,什么是业务流程,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,100,优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,101,什么是业务流程重组,业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进,部门内部逐步改进与完善,公司业务流程重组,战略重组,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,102,流程分析模型和要素,流程成本节点冗余度,流程效率节点冗余度规划明确严格执行,流程质量人员的技能有没有好的工具质量监控,竞争优势,流程有无,流程安全,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,103,成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,研发,采购,制造,客户,采购申请到付款,资产管理,产品管理,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,研发,采购,制造,第二阶段,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,104,流程,组织结构与人员,技术,基础,优化管理,旧的,新的,组织管理整体优化方向,联通网络基础,扁平化是发展的方向,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,105,压缩时间,减少不增加价值的活动,授予相应权限,客户联盟,一次做好,在流程开始时就保证质量,设定有弹性的目标,有效降低成本，领先的技术,持续的改善循环,流程重组的成功结果,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,106,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,业务流程与业务流程重组基于价值链快速打通的流程体系流程设计的方法,目录,107,体系化优化流程模型,基于优化流程的工作流程梳理,基于优化流程的组织结构梳理,主线,流程及组织设计的基本路线图,业务项目,基于优化流程的岗位规划设计,优化标准,基于价值链快速打通的流程体系,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,108,决策性流程,运营/作业流程,支持流程,企业运作中三种流程,业务项目,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,109,业务流程优化的标准基于价值链快速打通的流程体系,有形产品与服务产品,客户或用户,业务与服务终端前台,业务与服务管理中台,业务支持与管理后台,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,110,联合通信有限公司,XX联合,物控部门,客户资料,客户,投诉信息,人力部门,业务管理,信息中心,政府管理部门,竞争对手,价格信息,客户资料,用户信息,人事信息,产品信息,采购信息,产品供应,价格信息,客户意见,话费信息,政策信息,竞争信息,财务部门,客服,业务终端,用户信息,客户意见,客服统计,工资信息,合同信息,用户信息,产品信息,收款信息,销售统计,计划信息,回款信息,返利信息,付款信息,请款信息,人员规划,人力分析,XX联合高层领导,人事工资变动信息,联通业务政策信息,产品采购库存信息,竞争对手信息,客户需求反馈信息,人力培训规划信息,项目费用开支信息,项目回款返利信息,项目进展分析信息,财务现金流动信息,例：XX联合公司流程体系,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,111,供应商,生产管理,业务管理,总经理规划、监控组织,财务、行政、人力后台支持组织,价值链,保证链条的畅通运行性规划有人落实事务有人监控,部门A,部门B,总经理,控制点,控制点,客户用户,控制点,业务终端,基于流程的组织优化模型,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,112,检测,产品策划,研究,流程型组织结构示意图,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,高层管理团队,团队1,团队2,团队3,流程主管,市场分析,顾客,分销,物流,采购,团队1,团队2,团队3,流程主管,分析,顾客,113,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,业务流程与业务流程重组基于价值链快速打通的流程体系流程设计的方法,目录,114,流程分析方法节点岗位关联法,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,115,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤,什么是流程图,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,116,流程图的内容,流程图绘制注意事项：有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,117,流程图的绘制管理要素的划分,运营流程,管理支持流程,财务支持流程,信息支持流程,行政支持流程,人力资源流程,商务执行流程,产品与服务交付流程,商务资金流程,Part4：企业价值链的快速打通流程管理工具的应用,118,流程图符号说明,文档/表单：该标识文件，包括表格、单据和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。,数据库：该标识用于表明信息从现有的数据库（电脑或人工）中流入或流出。该数据库表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定