销售渠道建设和管理(2005[1].3).ppt

销售渠道的建设和管理,中国深圳2005年3月,渠道在营销中的位置和作用,渠道是企业把产品或者服务送到消费者面前借用的途径和手段。如果企业不是为了扩充市场规模，完全可以不利用渠道而自己实现目标。,渠道在营销中的位置和作用,企业利用渠道成员主要是为了扩充市场规模，因为企业自身的人力是有限的，而更多的企业需要把产品送到自身无法控制的区域，这些都需要中间有人来帮助把产品送到自身无法控制的区域，这些都需要帮助把产品分销出去，所以渠道的产生是必然的结果，而渠道的利用和对渠道政策的设计也是基于这些目的产生的。,渠道的任务,渠道的任务就是在适当的时间，把适当的产品送到适当的销售地点，以方便消费者的购买。渠道协助企业进行产品分销，实现产品在市场上的全面推广。,渠道策略的主要内容,了解和分析现有的市场及渠道的现状设计合理的渠道结构制定完善的渠道政策在营销过程中加强对渠道的控制和管理,渠道结构的决定因素,产品特点企业状况市场条件竞争环境,渠道结构的三大要素,渠道长度渠道宽度渠道广度,渠道的长度,渠道的长度是指渠道层次的数量，即产品在渠道流动过程中，有多少层的分销商参与其销售的全过程。直接渠道：是指企业将其产品直接销售给最终消费者。间接渠道：间接渠道是指企业经过若干层次的中间商将其产品转卖给最终消费者。,渠道的宽度,渠道的宽度是指渠道每一层次中同类分销商的数量，即拥有的一级批发商或二级批发商的数量。渠道的宽度主要有以下几种方式：集中性分销是指企业在一定的市场范围内，选择一家某种类型的分销商销售本企业的产品。如独家代理商或独家经销商。选择性分销是指企业在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的、最合适的分销商销售其产品。如特约代理商和特约经销商等。密集性分销是指企业尽可能地通过大量的、符合最低信用标准的分销商参与其产品的销售。,渠道的广度,渠道的广度是指采用几条不同类型的渠道，即在产品的分销过程中，根据市场密度不同设置直营制或不同的分销制；或根据渠道末端零售的购买数量，采取不同的渠道环节送达，如对大客户通过直营方式，而小客户通过不同的批发环节等方式。单元化：是指企业只用一种渠道形式进行产品的分销；多元化：是指企业采取多条不同类型的渠道形式进行产品的分销。,建立渠道网络,在建立渠道网络时，要考虑的主要因素是分销商的选择。选择的分销商是否得当，直接关系着企业的市场营销效果。需要广泛搜集有关分销商的业务经营、资信、网络范围和服务水平等方面的信息，确定审核和比较的标准，然后再根据企业的实际需要进行甄选。,渠道选择,分销网络选择分销网络健全，能迅速达成铺货率要求的分销商考虑分销商的经营区域与产品预计推广区域的一致性经营范围考虑分销的销售对象与企业所希望的目标消费者的一致性考虑分销商总的经营项目及本企业产品所占的比率地理区位考虑分销商总的供应来源及本企业所处的地位是否处于销售密集的区域仓储运输能力是否有利于产品的批量仓储与运输选择具有大批量仓储与远程运输能力的分销商,渠道选择,财务状况及信用选择具有一定财力，能按时结算，并在必要时可预付货款的分销商经营管理水平选择能规范、高效地进行经营管理的分销商产品专业知识选择对销售产品具有专业经验的分销商预期合作程度选择积极合作，参与产品推销的分销商,渠道选择,销售队伍及管理选择拥有一支较高水平的销售队伍和完善的管理体系的分销商。综合服务能力选择在销售过程中能提供与企业产品销售所需要的服务相一致的分销商。内容包括：售后服务、技术指导和财务帮助，或必要时能提供专门的运输存储设备等。,客户管理,国际化的企业都比较重视对客户（经销商）的各项管理活动，因为客户不仅是将产品转化为商品的一个环节，从价值链的角度来看，它存在于价值创造、价值评估、价值分配的各个环节中，并起着举足轻重的作用。办事处层面的客户管理工作将是围绕如何进行客户基础信息的收集和建立客户档案、对客户进行分析、运用于战略决策及实际操作这几个方面展开的。,渠道管理工作的重点,本着“优化网络、规范管理、整合市场资源”的宗旨，在总部新的规划下明确办事处的定位，以办事处的绩效考核体系为核心，对办事处的建制加以规范，使办事处各级人员定职定岗，责、权明确，奠定办事处管理的重点，推动营销网络管理重心下移，促进营销网络管理规范化、透明化，充分发挥办事处这一基层营销组织在区域市场中的潜力。,渠道管理工作的重点,办事处的建立使公司在渠道方面逐步巩固了以省级代理商为核心向地、县级分销商、零售商辐射的渠道模式；办事处作为基层营销组织在公司销售、推广、客服等营销活动中发挥了重要作用，为公司“合纵连横、深度分销”战略的贯彻执行起到重要的支持作用。,渠道管理工作的重点,作为公司的基层营销组织，办事处在区域市场中的作用显得愈来愈重要。办事处在区域市场的各项职能已经逐步超越开拓市场的作用，外部环境要求其对外具备管理市场、调控市场的能力，即整合区域市场资源，管理销售、推广、客服、信息四个方面的工作；同时公司组织成长要求办事处对内还须具备基层营销组织建设和管理客户团队的职能。,目前渠道管理工作的重点,办事处对外管理市场、调控市场的能力首先体现在整合经销商资源方面，这将在包销模式的发展和二次分销渠道的建立上得到充分的体现。公司在客户开发方面已建立了良好的战略联盟关系；现阶段要将“优化网络、规范管理、整合市场资源”战略进一步深化、细化，同各级包销商建立更密切的战略合作关系，实现从人力资源、渠道资源、客户资源等全面的整合。,渠道管理工作的重点,在内部管理方面，办事处作为基层营销组织成为区域市场的战斗堡垒。面对激烈的竞争和多变的市场要求办事处必须要有一支能打硬仗的队伍，必须建立高效的组织和严格的行为规范。各办事处必须从规范建制和布局开始，建立授权并受益的管理体制，形成公开透明的业务管理流程，塑造健康的组织。公司也将加强对地级办事处的监督管理，促进办事处与总部信息沟通，强化办事处的市场职能和基础管理职能。,激励制度,建立一种行之有效的奖惩激励机制，对办事处一级员工的工作及其贡献进行“制度性评价”，从而确定员工职位晋升、薪酬、福利、奖惩，以及对员工的定级和职务晋升、培训等人事决策提供依据。,绩效考核制度的目的,考核制度旨在建立一种行之有效的奖惩激励机制，使公司和员工形成一种可持续发展的机制，以建立一支管理水平高，综合素质好的亿通营销战斗队伍。对员工的工作及其贡献进行“制度性评价”。对员工的定级和职务晋升、培训等人事决策提供依据。,绩效考核制度的原则,考核必须依据观察到的事实或工作表现进行，不得无中生有或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性。考核者依据的事实必须在所承担责的任基础上严格自律，不得任人唯亲或利用考核徇私舞弊，弄虚作假或当老好人。考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，被考核者的非职务行为不能为考核的依据。考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段来指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作。,考核年任务分配原则,办事处考核年度总任务以公司2005考核年销售目标为基础；当地经济水平、市场预期以及该区域市场容量（该区域市场容量包括新增放号量和更换需求量）为各办事处之间任务分配的主要依据；办事处考核年任务增长速度不低于办事处所辖区域市场增长速度；各办事处考核年任务一旦确定，除特殊情况（公司总任务调整）外，不做任何改动。,年度任务制定依据,市场容量包括新增放号量和手机更换数量，2005考核年任务分配是根据新增放号量和手机更换量来制定各办事处的考核年任务制定主要依据当地手机市场容量占总体市场容量的比例得出各区域市场的比重。在总任务量一定的情况下，各区域考核年任务量就等于公司总任务与各区域相对市场比例的乘积。,考核指标项目,月度任务完成率按照分支机构对各办事处月回款任务，每季度末将对各分支机构的累计总回款任务完成率做出统计。月度任务完成率=月度累计总回款月度总任务100%月度终端消化率月度终端消化率=月累计终端消化量（台数）（期初库存+月累计进货量）月度回款费用率根据“投入产出比最大化”的原则，各办事处在完成回款简繁转换同时，费用必须控制在费用指标范围内。各分支机构应将费用预算制度贯彻到各办事处，每月定期上报费用预算，全员参与费用控制。,业务模式及指导思想,在“优化网络、规范管理、整合市场资源”的战略指导下，分支机构通过整合渠道资源，将物流、资金流剥离，办事处和战略业务单元的业务重点转移到合作伙伴