新得-朝阳-肉鸡龙头企业战略评估报告.ppt

肉鸡龙头企业战略评估报告,朝阳服务肉鸡行业十余年的感性认识和近两年的理性思考,报告结构,一、关于战略的基本框架和基本概念二、关于肉鸡行业的分析三、关于肉鸡企业的分析四、肉鸡企业战略备选方案的制定五、实施新战略，开拓行业更大空间,用新视角看世界,真正的航海发现不是始于新地方，而是始于新视角,第一部分战略的基本框架和基本概念,主要内容,战略的概念，战略三个层面及五个要素战略分析的概念，目的和框架战略管理的概念及框架战略规划,什么是战略,所谓战略就是一系列统一协调的长期资源配置决策，以获得竞争优势企业战略将阐明企业的目标、产品种类、生产地点、成功竞争策略，以及所需的资源和能力因此，战略是企业管理者实现组织目标的手段,每个组织都有战略,实现的战略,计划战略,深思熟虑的战略,未实现的战略,紧急战略,企业对人力或资本资源进行了配置，就对企业战略作出了阐述,战略的层次,公司层面管理者-我们从事那些特定业务？-我们服务于哪些特定市场？-这些业务有何联系？经营层面管理者-我们生产什么产品？-我们瞄准哪些客户？-我们如何参与竞争（姿态）？职能管理者-每一个活动是否都创造价值？-我们的活动是否与我们的战略一致？,公司战略,经营（竞争）战略,职能战略（人力资源、财务、市场营销）,双项影响,双项影响,战略是关于企业目标,战略分析必须首先从了解企业/经营单位的长短期目标入手。虽然对此问题存在一定的争议，但现在人们普遍认为营利性企业的总体目标应当是增加股东财富或价值。增加股东财富是通过经济利润或租金的最大化来实现的-经济利润=扣除资本机会后的利润（“正常”收益）=租金经济利润类似于其它一些常用术语，如经济增加值（EVA）和非常收益（超出风险调整收益）低价格是竞争的手段，不能成为一种目标。,为什么利润最大化和股东财富是合理目标,在许多国家，董事会有责任追求股东利益为了重置资产，企业的资本收益必须大于其资本成本（在竞争激烈的情况下，要作到这一点很难）为了避免被收购，企业的股市价值必须超过其拆卖价值然而，有些企业可能会出于不同原因而偏离目标：-国企（SOE）像海尔-家族企业,可持续竞争优势,取得经济利润或租金的企业/经营单位具有竞争优势如果能长期保持这一优势，他们就具有了可持续竞争优势。许多企业/经营单位没有竞争优势他们只能获得正常收益。,战略是关于企业定位,租金的来源之一是将企业定位在存在有限竞争的行业或行业细分市场中因此，定位战略要求企业确定要销售的产品和服务，以及要服务客户和地域市场定位可能还包括纵向一体化和合同外包战略,战略是关于企业竞争姿态,根据企业的定位战略，企业的战略或竞争姿态由企业提高（需求）支付意愿度和/或降低成本的能力来确定差异化战略通过外推需求曲线或降低价格敏感性来提高支付意愿度（提高质量，改善服务，改进选址，促进产品创新，提高客户/品牌忠诚度）成本领先战略通过使成本曲线下移或沿曲线移动来降低成本（规模经济，改善库存管理，提高采购效率）组合战略综合了上述两种战略，但可能实施起来较为困难,战略姿态,高利润,高利润,低利润,平均成本,低,高,低,高,需求（支付意愿度）,波特的一般经营层战略,竞争范围,宽广的目标和市场,狭窄的目标市场,成本领先,集中成本领先,差异化,集中差异化,竞争姿态,成本,差异化,战略是关于权衡,权衡,差异化,低成本,为什么要进行权衡,不同的竞争定位要求有不同的-产品结构-资本设备-员工技能/行为-管理系统协调和控制复杂组织的能力总是有限的在形象或声誉上需要避免不一致性,战略是关于匹配,有效战略应该在所有层面都保持一致-向高收入客户销售高质量产品的企业应该贯彻一种基于质量与服务的差异化战略姿态有效战略在外部环境与企业资源和能力之间形成了一种匹配。-希望进入生命科学行业的企业必须有能力创造和保护新知识。,战略影响绩效,行业（外部）分析,公司（内部）分析,战略-目标-定位-姿态-匹配,绩效,竞争分析,战略分析,战略分析是一种系统方法，通过内外环境的评估、企业的现行战略和绩效的分析、不同战略方案的制定，以及对企业目标相关备选方案的评估，发现最佳机遇我们提出了一个系统的综合分析框架,战略分析解决了三个问题,我们现在在哪里？（形势分析）-包括了解企业的外部环境和内部形势及能力我们要到哪里去？（支点分析）-包括总结企业的现状，确定变革动机以及未来5-10年间的总体变革方向（战略和财务意向）我们如何到达那里？（解决方案分析）-包括选择企业要成功实现目标所要采取的战略,综合战略分析的主要组成要素,基本描述符,现行战略,经营业绩,支点,制定战略备选方案,影响和评估,建议,选择情景,目标和评估标准,内部分析,外部分析,现状分析,解决方案分析,支点（评估）分析,战略管理,战略管理是指组织内部制定、选择和实施战略的过程。由管理者负责制定、选择和实施战略管理是：-一个持续过程，要求全面投入和资源配置-涉及战略分析,战略管理框架,现行战略分析,解决方案分析：制定与评估战略备选方案,选择：远景目标、使命、理想战略,实施：结构、过程,监督、调整和学习,董事会审批,内部分析,外部分析,使命、愿景及战略,我们必须区分使命宣言、愿景宣言及战略宣言使命宣言旨在界定企业的活动范围；企业的产品/服务与客户-表达组织存在价值和意义-传播企业的性质和特性愿景宣言阐述的是企业的长远发展方向，确定了企业的长期目标。战略宣言则更为详尽，包括具体目标、企业的具体范围和定位、竞争姿态，以及战略匹配等。-战略宣言可能不对外披露,麦当劳的公司愿景和使命,麦当劳的愿景是确立在全球食品服务行业的主导地位。全球主导地位是指设定客户满意绩效标准，同时通过我们的便利、价值及实施战略提高市场份额和获利能力。麦当劳的使命是在干净、友好的餐厅里向全球众多喜爱快餐的顾客快速提供有限的美味可口的热事物。,信得公司的使命和愿景,愿景：成为世界高科技动保企业第一，使更多的农民和养殖企业因为信得的产品和服务而受益。（2008年成为中国动保企业的第一）使命宣言关注人类健康：为安全食品生产提供绿色生产资料和技术支持关爱农民：将关怀和爱心倾注到信得的产品和服务中，提高农民的生产水平和生活质量关心行业：集中企业优势资源，解决养殖业发展的瓶颈。关心企业：使信得成为信得人成长进步的学校，让每一位信得人过上有尊严有品位的生活。,战略规划,侧重于选定备选方案，包括以下详细内容：-预计财务目标-具体目标和时间跨度-实施与监督确定具体时间（非持续）,总结,战略是公司赚取经济利润或租金的手段在（单一业务线）企业中，经济利润可通过以下方式获得：-将企业定位在高利润的行业、细分市场或缝隙市场中-实行产品差异化，提高支付意愿度，以及/或降低成本战略分析提供了一种找到成功战略的系统方法,第二部分：肉鸡行业分析,行业分析的目的,确定行业或任何细分市场是否有获利能力（行业吸引力）确定行业现在与未来的机遇与威胁，以帮助制定定位战略发现改变行业结构的机会揭示行业的驱动因素（关键成功因素）以及这些因素将如何变化，以帮助制定合适的定位以及竞争姿态战略,行业分析步骤,界定行业边界-产品-客户-竞争者-地域范围分析行业供应链描述行业主要特征利用波特的五大力量模型（扩展型）来进行行业分析竞争对手分析行业动态分析-宏观环境掠视,肉鸡行业的定义,使用相同或相似的技术生产鸡肉的企业群体由于行业垂直整合度高，因此行业包含了上游很多产业，如饲料，种鸡等。肉鸡行业服务的客户主要有，进口商，食品深加工企业，快餐店，超市，食品便利店，农贸市场。行业矩阵（PCM)有助于行业的界定,禽肉生产加工行业的PCM,肉鸡行业战略群图,纵向平衡,地域范围,独立的种鸡、毛鸡饲养场,以内销为主的一条龙企业（规模300万-1000万）,鸡头型的组织,大型的国际市场、国内市场食品深加工企业,以国际贸易为主下游公司,单纯的屠宰加工冷藏厂,行业供应链,父母代种鸡,商品代,屠宰,分割,加工,市场（内销和出口）,祖代鸡,饲料加工,饲料加工,饲料加工,肉鸡行业描述,市场结构（行业的集中度）：竞争选择性阶段产品/行业生命周期：上世纪90年代末进入成熟期公司流动性：90年代末流动性变大肉鸡行业的历史业绩；,市场结构要素,肉鸡行业生命周期：成熟期,细分市场生命周期各不相同高标准的国际市场-成熟期、衰退期？国内绿色食品市场-萌芽期、成长期国内快餐市场-成长期低档的肉类市场-成熟期由于国内市场需求的增长拉动，随时就会出现一个新的“循环往复”。,生命周期的含义和关联,波特的五大力量模型,迈克尔.波特提供了一种有用方法，用于分析行业竞争力量该模型用于确定-决定行业是否有吸引力的最重要的因素-诱发行业变革的力量-行业成功所需的战略或能力该模型包括五种因素或力量，它们共同决定目前和未来的竞争游戏规则,波特的行业竞争性五大力量模型,供应商,行业竞争者现有企业之间的竞争,买方,潜在进入者,替代品,替代产品或服务的威胁,新进入者威胁,供应商的议价能力,买方议价能力,肉鸡产品的替代品,其它动物源性食品国内市场由于烹饪及饮食习惯，替代品更具有市场优势快大鸡尤其不占优势代替品具有价格优势消费者转向代替品没有成本定位细分市场不同，替代品也不同,肉鸡的威胁行业新进入,90年代初期，行业暴利引诱大量资本进入进入壁垒（BTE）并不高BTE是现有公司将价格定在竞争水平之上而不引起竞争对手进入的因素,肉鸡行业BTE分析,不同的市场定位BTE不一样国际市场-现在优势规模经济成本优势：技术/专业知识、经验/分销渠道政府调控：出口配额、注册登记号国内原料市场：适度规模经济，灵活性很重要，退出的壁垒却很高。,买方力量,占有绝对优势，具有很强的议价能力（尤其是国际进口商）拥有鸡肉成本供求关系等充足的信息价格高度敏感（尤其是原料性商品）没有转换成本-很容易转向竞争对手大型连锁超市采购力集中龙头企业几乎没有为产品和品牌做有效的推广,供应商力量,肉鸡行业由于各个企业多数是纵向一体化，因此每一个环节上都有供应商，力量也不尽相同，但是由于行业开始集中，整体讲供应商力量在削弱。但是产业链越往上延伸，权力越小，成为自己的供应商就是削弱自己的权利。饲料原料-强（垄断）种鸡-一般（竞争激烈）祖代呢？治疗药品-低（无转换成本）原料呢？生物疫苗-一般（转换成本较高）,行业内部竞争,国际市场：由于国家调控，竞争暂时放缓，但一定是暂时。由于国际市场完全是成本领先的策略，价格竞争是必然的。禽流感、非典等因素的影响，养殖总量下降。国内市场：目前容量不够大（有钱不吃，没钱吃不起），激烈竞争是必然的。超市、便利店以及快餐店的消费量有上升的趋势。总体来讲，行业全年平均利润非常低。竞争程度首先取决于竞争是否基于价格，价格竞争意味着竞争更为激烈。价格竞争取决于行企业采取的竞争战略，成本领先就意味着价格战，退出壁垒高也是竞争激烈的重要原因。,这五大力量如何影响经济利润,替代品,供应商力量,买方力量,竞争,进入威胁,经济利润=（价格-平均成本）*销售数量-资本成本*投资资本,-是指该因素减少；+是指该因素增加,+,+,+,波特的五大力量模型的不足,只分析了竞争，未分析合作对大型制造企业而言，对供应商的管理（或称为合作）非常重要，汽车也做得很成功供应商的质量及关系在西方管理会计中都记为无形资产。与分销渠道的合作也非常重要忽视了技术进步和政府对行业的影响,关键成功因素,在有些行业，每个公司的整体竞争地位取决于它在一些关键方面的业绩情况。这些方面为关键成功因素。行业行业特征关键成功因素啤酒成熟；生产和广告方面形成高度的大型、高效的工厂；大量广告规模效应；产品差异小航空公司高度调控；国家运输公司；需要停订票体系；辐射状网络结构；战略联机空位和保证所有航班飞行盟钢铁高度循环性，工厂以最高生产能力通过合适的规模和高生产率形成成本高效运作有效性；廉价投入；调整生能力时装变幻不定-消费者愿意为时装、独有设计、生产质量、制造成本、对不断（时髦）和高质量的产品支付高价格变化的款式能作出快速反映木材必须有可靠低成本供应来源，规模拥有大森林，作到从森林中的产能最大化复印速度；可靠性；复印质量快递服务快速、可靠的递送,肉鸡行业的关键因素,请教大家渠道？推广？质量？集约化养殖水平？,竞争对手分析,目标竞争对手目前的目的是什么？其业绩是否达到了这些目标？起目标变化的可能性有多大？,战略竞争对手如何参与竞争？是否正发生变化？,假设竞争对手对行业和自身抱有那些假设？,资源和能力竞争对手的主要优势/劣势各有那些？,预测竞争对手会启动那些战略变革？竞争对手对我们的战略举措有何反应？,行业动态,对于多数行业来说，行业结构是相对稳定的，所以行业吸引力也相对稳定在这种情况下，各种力量基本保持不变然而，有的行业在其发展过程中进行了重大变革，这样以来多数或所有力量也跟着突发变化此外，还不时会有新的行业形成,行业变化的动力源,在新行业的形成或旧行业的转变中，三种主要因素起着决定性作用：-技术变革通用技术公司或行业特定技术-政府政策取消管制以及私有化贸易自由化反托拉斯知识产权-人口统计数据及收入生育高峰期出生的一代人正在变老新兴经济体,波特的扩展力量模型,供应商,行业竞争者现有企业之间的竞争,买方,进入者的威胁,替代品,互补方,互补方,买方购买互补产品,供应商向互补行业销售产品,政府,技术,可影响所有力量,可影响所有力量,技术与行业的关系,由于肉鸡行业的模式，导致的封闭性对新技术的采用普遍迟缓。重大技术突破会给行业格局带来变化肉鸡行业的创新就是率先采用新技术。,政府的作用,进口国政府对食品的管制是最为严厉的。国民健康经济安全农民利益中国政府的影响对农业产业化龙头企业政策（提高了行业的吸引力）对出口企业的监管力度加大，有时出现过严食品标准化以及有效真实的对国内市场进行监管，可以提高国内消费者的信心（目前几乎没有做）。,禽流感过后政府的政策将是影响一养禽业的走势的最大力量,出口企业的监管壁垒提高权力必然寻租国内市场的监管市场准入制度会普及食品的检疫将会加强，这对国内消费拉动至关重要兽医安全体系是否有效建立,宏观环境掠视,管理人员必须了解宏观环境中关键因素的变化，必须了解这些变化的结果宏观掠视应帮助管理人员预测行业行为、结构和业绩的变化宏观环境掠视的标准方法是PESTPEST分析的缺点是与行业发展动态不直接相关,宏观环境因素：PEST,政治因素社会人口状况因素自由贸易和自由贸易区人口和年龄结构-GATT、NAFTA、不断扩大的EEC教育水平特定国家的政治风险健康法规环境自然环境-取消管制和私有化经济因素技术因素衰退与增长科技进步利率研发投资失业率新兴技术债务水平技术扩散税率,人均GDP&間接飼料量的關係,台灣,韓國,澳洲,馬來西亞,泰國,菲律賓印尼,日本,印度,人均間接飼料消費量,(Kg),人均GDP(US$),中國,美國,越南,世界雞肉的消費趨勢,主要國家肉雞人均消費量比較,2000年,2010年,世界雞肉的消費趨勢,美國,大陸,日本,台灣,主要國家雞肉消費市場比較2000VS.2010,美國,大陸,日本,台灣,肉鸡行业分析总结,第一，这是一个低利润竞争激烈进入成熟期并不具备吸引力的行业，但是不同的细分市场吸引力也不相同。国内集贸市场渠道开发国内快餐店、超市、便利店市场上升态势迅猛国际市场门槛提高可能分化出一个盈利的细分市场第二，行业最重要的竞争不是来自内部，而是替代品的竞争（猪，羊）第三，随着国内市场需求的增长，行业仍具有增长潜力,第三部分：肉鸡企业内部分析,目的,确定创造并维持竞争优势的企业特定因素-描述和评价创造竞争优势的活动、资源和能力了解现行战略及其有效性-开始制定战略备选方案，提高经营绩效,纲要,内部分析的目的-活动和资源间的差异资源分析-财务绩效活动分析（价值链）利益相关人分析可持续性分析-战略资产和核心能力,竞争优势的来源,如果一家企业的盈利超出本行业正常水平，并且盈利持续了相当长的时间，则这家企业就具备了竞争优势，并且这种优势具有可持续性。企业实施价值创造战略，创造出多余其竞争对手的价值时，就产生了竞争优势。当企业使客户支付意愿度与产品成本之间的差异达到最大化时便增加了价值因此竞争优势来自-差异化优势，即，使自己产品区别于其他企业产品（但不提高成本）的能力-成本优势，即，与其它企业相比，降低成本（但不降低客户支付意愿度）的能力。,肉鸡企业资源分析,评估企业竞争优势的方法之一就是通过与其它企业相比较，来评估本企业的资源。本企业的资源有形资源：财务资源（内部自有资金，融资能力）实物资源（工厂、现代化养殖厂）人力资源（与战略匹配的员工，以及相匹配的薪酬激励体系）无形资源：技术内部管理技术企业文化信誉,企业活动分析,创造竞争优势，资源是必要的，但不是充分的，企业能力就是企业组织将资源整合到活动中的能力。龙头企业价值链很复杂，对价值链进行分析可以找出潜在的优势和劣势。,肉鸡企业的价值链,辅助活动,主要活动,企业基础结构,人力资源管理,技术开发,采购,入库物流,经营活动,市场营销与销售,出库物流,服务,利,润,利,润,经营活动特别复杂：,饲料加工,种鸡饲养,商品鸡饲养,检疫,屠宰,加工,冷藏,价值链分析,肉鸡企业要根据自己的资源状况找出可以形成核心竞争力的环节，把这一环节加强商品鸡饲养的能力更难复制，因果模糊性信得要做的就是这个环节我们还计划在辅助活动方面有所作为,何处寻求成本优势,不可分割性专业化和劳动分工,提高灵敏度改善协调/组织,机械化、自动化和流程创新有效使用材料；高精度,自动化设计节省材料,区位优势；拥有低成本投入议价能力；供应商关系,固定成本与可变成本的比率安装和关闭产能的成本,准时制,规模经济,学习经济,生产技术,生产设计,投入成本,产能使用率,库存管理,优点：简单、便于操作缺点：各经营单位的目标降低而不是支持单位鸡肉成本降低。饲料成本与肉鸡饲养利益相关种鸡饲养与肉鸡饲养利益相关饲料与屠宰厂肉鸡龙头企业就是制造鸡肉的企业，鸡肉成本的概念要强化。,肉鸡企业普遍采用对价值链分段成本控制,肉鸡企业如何实现成本优势,通过价值链管理实现成本优势强化单位鸡肉成本概念检查每个环节，鼓励通过管理创新和技术创新支持降低鸡肉生产成本（小组讨论发言）不仅仅是降低本部门的产品成本支持多产出鸡肉也是降低成本职能战略-绩效考核支持很重要凤祥有结构优势可以率先实施价值链管理,通过提高客户的支付意愿度实现增值,企业可通过成功的产品差异化提高客户的支付意愿度产品差异化有两种广泛的途径：-通过向客户提供优质产品实现纵向（有形）差异化-通过提供某些客户认为更好的产品来实现横向（无形）差异化,纵向（有形）差异化,绝对技术质量优势：更好的产品工艺技术（例如全面质量管理）投入质量优势定制与灵活生产客户服务提供互补产品或服务,绝对的质量对目前各集团参与国际市场竞争是最重要的,凤祥集团如何实现纵向差异化（小组讨论）,横向（无形）差异化,广告和品牌开发产品多样化品牌外溢利益减少供应和创立身份标识（势利）,总结竞争优势来源,竞争优势,成本优势,差异化优势,更低价格,类似产品,独特产品的,价格溢价,注：并非所有企业都具有竞争优势，注意竞争劣势。,战略优势,明确的战略能带来成本优势和差异化优势-明确的定位战略（明确的客户和产品）：专注-战略与职能领域的清晰匹配（支持战略）：适配,可持续竞争优势战略,为了创造价值并实现竞争优势，企业必须-获得或开发战略性资产资源能力-利用现有的战略性资产确保这些资产与外部环境创造的机遇和威胁相匹配,利益相关人分析,活动分析有时无法揭示某些能提供企业竞争优势的因素：联盟能力、与互补者的关系、政治战略和政府关系、社会责任和社区关系。利益相关人分析系统地识别出影响组织的各个重要群体，并帮助分析组织如何与这些团队进行交往以创造竞争优势。,肉鸡企业最大的利益相关人,政府龙头企业在解决就业，粮食转化，带动农门致富等具多方面为政府分忧政府有很多的支持政策，从战略角度看政策并不一定带来竞争优势，关键是谁率先获得支持农户代养户是价值链中在重要的一环，可以理解为结盟，其盈利能力实际上就是公司生存的空间农民也是客户，公司卖给他们的是赚钱的机会。,战略性资产（核心竞争力）,战略性资产或核心竞争力是能创造和维持可持续竞争优势的资源和能力。战略性资产：-有价值（通过成本优势或差异化优势增值）-独特（企业特有）-可持续不会被收购、模仿或替代不会被他人占用（内部或外部）-在组织的其他地方可以复制（杠杆作用）,战略性资产评估（小组练习）,能力/资源,独特,不可模仿,不可占用,可复制,肉鸡生产一条龙企业的战略描述,公司战略生产鸡肉食品纵向整合程度很高竞争战略定位宽泛，从国际市场到国内市场，从高端到低端成本领先是基本的竞争手段，很少有企业做过有效的品牌推广职能战略由于一条龙企业普遍采用分段成本控制，并不能很好的支持成本领先的战略。,肉鸡企业普遍采用的完全是纵向一体化的经营模式，带来的内部垄断体制，其组织基础活动、人力资源战略、技术创新活动都不能如愿的支持成本领先的战略。长长的产业链为企业制造了许多竞争对手，但是封闭的体制只有在最终产品实现竞争，上游环节感受不到竞争。行政指令造成代替市场的作用，导致质量下降，成本上升。（饲料厂最明显）封闭的体制阻止了组织对信息的吸收，降低了组织学习的欲望和能力。现金流严重不足,肉鸡企业三个层面的战略并不一致,内部垄断导致了严重的惰性，阻碍了创新。技术人员不愿承担创新的风险。如：父母代改良；马立克疫苗减少合作，饲料厂的生存空间减少，迫使饲料企业发展养殖，为自己在终端增加了竞争对手。,肉鸡企业三个层面的战略并不一致,第四部分肉鸡企业战略备选方案,仅仅是抛砖引玉,肉鸡公司战略备选方案（一）,定位国际市场姿态：差异化目前出口产品主要瓶颈是产品质量（药残、两毒）职能：地域兽医安全体系技术体系：用可行的方案来保障饲料抗菌性合理用药程序合理免疫程序严格的检验检疫体系进口国政府公关符合中国商检的养殖模式这对一条龙企业并不是件坏事，实际上是提高了进入这个细分市场的门槛。注意政治风险因素远大于市场风险。没有家乡市场的支持的企业将无法基业常青。,定位：国内高端市场姿态：差异化，主要包括两个方面：纵向差异化、横向差异化。纵向差异化：主要是食品质量，安全性进行提高，甚至口味的差异横向差异化：主要是有效推广，让消费者了解或者认为你的食品比别人的好，广告、专家推介、品牌认别。（玉参黄鸡案例）职能：食品安全保障体系-技术创新市场营销-品牌市场渠道建设品牌和渠道是保护自己的先动优势的必要条件。否则有成为先烈的危险。,肉鸡公司战略备选方案（二）,定位：国内超市、快餐、便利店姿态：成本领先职能：重点是实施价值链管理：保证成品质量的前提降低制造鸡肉成本各个不具备优势环节外包、联盟、合资检查自己的战略资产并强化它优化物流管理：安全、快捷又降低成本运行风险在于在高端市场获得优势的企业以更低的价格来抢市场。,肉鸡公司战略备选方案（三）,定位：国内熟食原料-低端市场姿态：成本领先职能：加工能力、贮存能力放大，利用毛鸡市场的波动以及鸡苗价格波动灵活经营,肉鸡公司战略备选方案（四）,定位：国内活鸡市场（市场巨大）-立华公司、广东的黄鸡姿态：差异化，适合中国人口味职能：分销体系，寻找正确方法以上几种竞争战略可以进行组合，而且如果做的好可以产生协同作用，但是一个组织很难有精力把所有的事情都做到极处。,肉鸡公司战略备选方案（五）,第五部分，国内市场开发,做好国内市场开发，可以把行业带回成长期,欧盟市场：欧盟共有3.75亿人口，作为我们目标市场的国家，人口也不超过2亿。按照96年前中国肉禽出口到欧盟市场的销量计算，欧盟市场即使开放，肉禽产品的消费者也不足1000万人。作为欧盟的核心过决不会放任中国低价