松下电器的IT革新与战略(ppt 38页).ppt

松下电器的革新与中国战略,年月日松下电器（中国）有限公司,目录,5,松下电器公司概要,本公司总部所在地大阪府门真市创立时间昭和10年12月（创立时间大正7年3月）董事长中村邦夫资本金,亿,万日元总销售额,（亿日元）海外53%、国内47%职工人数,人数据来源于2004年3月31日至今我社WebIR信息,民用44%,工业35%,零部件21%,影视、音響设备28%,家庭电器化、住宅设备16%,信息、通信设备31%,產業设备4%,零部件21%,业务构成,税前利润（亿日元）,松下集团各个地区的销售状况,国内3兆4538亿日元,海外3兆9478亿日元,美洲：1兆4208亿日元,欧洲：9996亿日元,亚洲中国等：1兆5274亿日元,2003年度各个地区的销售额,过去5年各个地区的销售额（单位:兆日元）,今后应扩大海外的比率，扩大在中国的生产和销售,.,以“开创世纪”为发展目标,破坏创造,世纪的成长模式,世纪的成长模式,销售额,结构改革,成长战略,通过向超制造业的自我革新造就出能为世纪社会做贡献的新松下集团,收益性：总营业利润率资本收益性：CCM,2003年度目标值,应遵守的只有经营理念！,“开创世纪”的重点对策,特别LP支持制度其它,推进战略商品集约特别委员会,大幅降低成本,加速基地的整合与废除,依靠进行经营革新,从SCM等IT革新项目着手,向FlatWeb型组织发展,通过业务重组加速领地战略,家公司的子公司化重组为新领域的公司,经营品质革新机制,构筑直接与用户的联系的经营平台依靠等部分推进,创造“商品”推进夺取全球占有率的战略,年度,年度年度,5,目录,2000年度,2001年度,2003年度,2004年度,2002年度,先行模式,在全公司开展,飞跃,跳跃,创造业务,革新本地化策略,步骤,业务流程的革新和应用,（同时推进）,应用,业务流程革新,提高意识,构筑推进体制,制作推进计划,统一价值观,制作评价指标,实现部分成果,扩大、集中成果，进一步推进革新。,确定新的企划,根据新的企划创造出新的业务,IT革新的出发点,改善“沉重、迟缓”的流程,结合业务发展战略，飞速发展,革新实施步骤,在整个集团的实施范围内开展革新项目,进货地,客户,宣传,市场,CRM核心,供应,生产,物流,SCM核心,商品规划,开发设计,批量试产,商品化核心,销售服务,间接业务（人事经理总务等）,力求众所周知、全员经营,环境管理革新环境管理革新,从个集团公司开始，与各分公司、关联公司合作开展活动,应用，构筑与用户直接互动的商务程序广告、用户互动,实行制造销售商务程序的周制化民用、设备制造销售,间接业务管理体制的改革EPOCH、知识管理,通过供应一元化强化购买力供应方式的革新,构筑市场同步型开发、生产体制开发流程革新,加速各种IT革新政策的横向开展，使经营成果最大化。明确评价指标()与经营成果之间的关系。在全公司内推广应用快速出成果的革新评价方法。,IT革新评价方法的积极应用,周制效率化交付周期交货期守时率SCM成本,联合桥接式促销适用数批量联网销售应用率,管理更,进一步开展、强化周制化管理，削减总体库存量。,核心,事例横开展全公司成果,横向开展数字化的成果事例的推广工作，使其转化为全集团的实际成果。编制开发管理革新（DPIM）的成功事例。,部门更定着化,联合桥接式促销，批量联网销售。市场部门进一步专业化，力图扩大成果。,减少库存削减成本,増大销售量,増大销售量,提高现金流量,重点对策,经营成果,KPI,商品化,核心,核心,顾问程序应用率TTM市场品质,目标形态,开展中国财务,生产管理标准程序,强化PMO,全球/区域性,全球联合,引进“高速化”“低价格化”“提高完成度”,重点运行机制,5,目录,业务重组改革管理革新,满足用户市场的要求,以来自美国实力销售店的交易条件为目标，进行程序革新。,完成,生产,供应,接受订货,8周L/T模式：4周生产4周交货（实质性地缩短交付周期）,入库,到店,装货,运输,计划,各程序的短周期化可视化同步化,在周制计划程序的48小时内答复交货期,业务场所,海外销售公司,制造销售与伙伴协商、交流信息,控制物流成本,在对象范围内验证联合总体库存的削减效果,缩短周制生产的交替时间进行工厂改革,周制化的供应选择供货商推进供应EDI/VMI,推进民生的程序革新要点,制造销售周期的周制化,生产,月销售预测,销售公司PSI,制造方PSI计划,交货,零部件供应,海上输送,月,月,销售,（海外）销售公司,业务部/工厂,原来,根据3个月的销售预测进行生产与市场変化之间的乖离,月,月,月,月,月,月,民生-化的开发、引进与开展方针,推进周制化标准流程改革，迅速构筑先进IT。迅速扩大推广根据先行经营场验证过的周制化流程，尽早提高经营成果。推行标准流程、IT的一体化。确定信息系统应用体系和解决方案制定适用于国内外业务部、制造公司销售公司共同的框架和具体的工具、解决方案，积累适用的诀窍，追求成本优势。另外，寻求全球性系统运用方面的集中和高效性。实现有效的IT投资以以上所述为前提，从整体最适当的观点出发，实施战略性有效的IT投资。,制造销售规则和的整体形态,流通部门/销售公司,制造业务部,以前的PSI计划以周为单位，毎周更新、共享。,进货地,销售店,管理周制化,用户价值与现金流量的最大化,整个供给链必须在必要的时间里提供客户必要的货物。,根据制造销售的运用规则，确定毎周的订货期交货期,需求预测/需求管理周制化分配计划,制造销售信息共享协作,销售公司方供求计划,制造厂商方供求计划,全球供求计划每周生产计划工厂生产日程计划,周制化PSI,伙伴店批发,进货地,EDI,EDI供应EC,计划系的基本构成,北美,欧洲,国内,亚洲,中国,音频/视频,电视,电话/传真,数字摄像机,空调,电器化住宅设备,资材原料厂家,成品装配,物流,总部,销售店,客户,零部件制造,进货,生产,用户,销售,制造销售程序周制化,引进单元生产,供应革新,生产革新,制造销售联合,引进供应EC,同制造销售伙伴共同预测，并制定不同商品的销售计划。26周预测实际需求预测,周制化PSI共享,通过单元生产提高适应能力缩短生产交付周期,利用供应EC实现商与供货信息共享半导体的战略供应VMI，共用仓库,以前的民用机制的内容,从2000年9月开始在全公司开展SCM,从2001年6月开始，通过引入单元生产进行生产革新。,2002年4月经营品质革新总部SCM部分开始执行,从98年12月开始，通过供应EC开展一系列EDI。,2000年7月开始革新项目,资材原料厂家,完成品装配,物流,总部,销售店,客户,零部件制造,进货,生产,顾客,销售,制造销售流程周制化,引进单元生产,从2001年6月开始通过引进单元生产进行生产革新,供应革新,2002年4月经营品质革新总部SCM部分开始执行,生产革新,制造销售联合,引进供应,从98年12月开始通过供应EC开展一贯EDI,2004年3月周制化率超过50%,装配工厂几乎100%引进（日本）,2004年3月连接数日本2472海外802,供应链上的瓶颈，从市场关系向制造销售关系、工厂的生产体制（造物）、供应企划推移。,瓶颈,瓶颈推移,从2000年9月开始在全公司开展SCM,2000年7月开始革新项目,经营方针,经营指标,IT革新方案探讨流程图【SCM构筑例】,革新要点,业务政策,IT政策,投资金额,全球周制制造销售生产筹置,由ISP中心集中全球制造销售信息,由全球SCPFP制定计划,240（百万日元）,目的、目标,具体政策,经营成果,订单充足交付周期,8W,4W,S-ROA,5%,10%,交货期回答率,83%,100%,生产交付周期,5W,3W,输送交付周期,3W,1W,库存日数减半,衰退,价值判断,订单充足缩短交付周期,SCM构筑,政策,题目,目标,中间效果,评价指标,经营指标,革新要点,目的,为IT革新投资提供标准“准则”包括顶级经营在内的共识-提供以应采取何种机制的心得为重点的革新要点汇集（最佳实践）,目标与政策之间的关系,业务政策与政策的一体化,多种政策之间的关系,政策与评价指标的关系,以模式为基础的评价指标,革新要点集（事例知识集）的积累,标杆管理,指标,最佳应用,评价,革新投资评价方法的应用,1）供求计划周制计划ATP策定系统（销售公司ASP/制造ASP）销售公司需要管理制定制造管理员计划,2）制造销售信息共享、协作管理员周制化PSI共享周制化协作、PO发行SCM数据库,3）ERP模板制造周制化程序模板财务标准系统,解决方案概要,4）电子基础设施中心服务器主机,5）引进支持咨询，IT投资评价诊断检查有关SCOR标杆管理周制化的知识管理,作为使IT化开展方针的具体化的共同利用集中型服务（ASP），构筑具有以下功能的解决方案，并向各公司推广。,5,5,目录,全球开展的主题与对策,推进,引入,特征介绍,的设置,模板方法,推进与现场一体化的企划,设立的概念,规划管理办公室（PMO）是什么？,以包含多个在内的全部（规划）成功为目标的支持办公室,规划管理办公室,支持同时并行的多个项目资源的集中管理及合理分配到多个项目资源项目间调整对应多个项目共有的问题课题,项目经理,以担当项目的成功为目标项目资源的有效应用项目的交货期、品质的管理对应项目的问题课题,为了大力推进个别项目，确立适当的引进程序、制定能积累适当的项目管理经验诀窍，及能应用到后续项目等的体制、企划。,模板方法的优点,提高品质,已经有引进成绩的零部件群引进程序的标准化,缩短交货期,缩短CRP期间缩短Add-On开发期间,削减成本,提高质量缩短交货期削减引进顾问,按照通常的方法引进的场合,PJT开始,项目的准备,工数,名,共个月,名,体制,业务探讨,销售,业务探讨,财务,PJT正式启动,开发,开发,试行,开始销售,试行,业务探讨,生产,开发,试行,财务试运行,正式生产和运行财务体制,销售顾问,财务顾问,生产顾问,管理,基础设施,对象范围,名,名,名,共个月,生产计划MRP,工序管理,库存管理,零部件表,成本管理、债权债务管理、总帐固定资产管理,试行,业务探讨,开发,原来的方法,使用模板的引进方式,2002,2003,项目准备,工数,名,体制,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,销售,财务,UAT,要件定义,生产,推移,正式,销售顾问,财务顾问,生产顾问,基础设施,对象范围,工程管理,库存管理,零部件表,成本管理、债权债务管理、一般会计固定资产管理,共个月,名,共个月,PJT开始,9,10,11,12,2001,生产计划MRP,模板方法事例,5,目录,在中国经营的课题,世界上最大的生产消费输出国/市场竞争激烈的新战区,赢得中国就是赢得世界,作为构筑全球性主要生产基地的作用强化经营管理机制依靠共同业务的集约化削减成本,确立业务流程标准和信息基础，构筑牢固的经营基础。,信息系统化的方向性,较少的要员（名以下有家公司）较高的离职率日本的支持不充分,系统开发力度不足,各公司的系统不同系统化水平有差距,确立共同的信息基础困难各公司的投资不一,【确立包含中国地域战略、业务范畴战略和调整性的行政服务体制】,提高以适合各个方面为目的信息系统水平。不同业务领域的信息系统集中化构筑信息系统基地,设立（）,推进的考虑方法,确立业务流程标准，促进建设、实现低成本、高速度的经营。,高效率化、高速度,协作化、简单化统一外观本地化在本区域完成,原业务场所,日本,日本,公司,公司,公司,中国,（）,合作,支持,提高管理效率使会计业务标准化、缩短结算日数。统一必要的会计制度票据、促进业务的本地化。强化统辖功能对应联合高度化的需要有效应用管理资源（信息会计职能）通过信息系统的标准化和集中降低成本、保证运用水平。通过与信息、会计支持中心协作，发挥集团的凝聚力和综合实力。实现向将来的生产标准系统迈进的步骤。,以构筑域内联合经营的平台和实现管理的自下而上方式为目标,引进到中国的所有公司，使会计业务标准化，提高经营效率。,引进目标（财务会计系统）,基本的系统内容全公司使用统一的数据库、ORACLE。对象是GL/AP/AR/，使用的语言为汉语（简体中文）。使用全球财会科目编码以及供货商、合作伙伴编码。相应结算期间对应中国当地的财务表（结算票据）和松下联合结算的各种票据可以是月结算/月结算系统基础设施的构成、维护管理通过MC上海中心的服务连接网络。系统维护、数据