海尔集团营销渠道冲突管理研究.doc

042025393田进军海尔集团营销渠道冲突管理研究Y 951819 学校代码：10246 学 号：M2025393 #I 硕士学位论文院专姓(专业学位）海尔集团营销渠道冲突管理研究系：管理学院业：工商管理名：田进军指导教师：蒋青云教授完成日期：2006年4月30日E导论1.1问题的提出中国家电行业自2000年以来，发生了翻天覆地的渠道变革。过去以百货业 为主导的家电渠道逐渐被以专业连锁家电零售商为主导的渠道所代替。变革必然 带来冲突。善于管理冲突者，在变革中抓住机遇，发展巩固自己的市场地位；不 善于管理冲突者在这场变革中逐渐丧失了原有的市场地位,甚至沦落到被渠道叫 板的困境。2004年的中国家电业，最大的新闻事件莫过于国美电器与格力空调之间的 冲突，3月9日，国美总部下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”， 要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，并不再进货。一石击起千层 浪，“国美全线封杀格力”、“渠道老大”叫阵“空调老大”、“零售巨鍔”、“警 锡商业资本抬头”等极具冲击力的标题不断地见诸报端。2005年的中国家电业，最大的新闻焦点仍然是专业连锁家电零售商的专场 表演先是国美收购爱多正式进军家电制造业，同时国美和海尔签下价值6亿元 采购大单，并髙调宣布建立战略联盟，承诺为对方开辟供货和结款等诸多绿色 通道”。随后又在一次高级供应商峰会上向顶级家电制造商的老总们发出了不得 以其他销售渠道来平衡制约国美的繁告。12月份，国美在重庆的一次大型促销 活动，竟邀请了几十家全球顶尖消费电子制造品牌老总齐聚重庆，共同督战。家 电零售巨头对待家电制造厂家大有呼之即来，挥之即去的味道。渠道变革所带来的冲突，海尔集团也同样不能置身事外，必然会受到冲击。 早在2000年以前，国美、苏宁、三联等专业家电大连锁（下文简称大连锁）因 “降价倾销”与“跨区域窜货”被列入海尔集团灰色经销商黑名单中，凡列入 黑名单中的经销商海尔一律不与其发生业务关系这些专业连锁渠道因“乱价” 与“窜货”甚至被当时所有主流家电制造商视为“异端”。2000年以后，在其他 主流家电制造厂家试图剿杀专业连锁渠道，维持以百货业为主导的渠道格局的时 候，海尔集团却敏锐地觉察到未来渠道发展的必然趋势，悄悄地与专业连锁渠道 解冻并开展业务，及时调整了内部组织结构，成立专门的部门负责与专业连锁渠 道接口。经过多年的冲突、磨合与耕転，目前家电专业连锁渠道己经成为海尔最 重要的渠道成员之一。究竟海尔集团是如何管理渠道冲突的呢？海尔集团渠道冲突管理的实践对 其他身处渠道冲突困境中的企业和营销渠道冲突理论研究的意义何在？海尔集 团渠道冲突管理的前景如何？1.2选题的意义、行业特征。中国家电行业由于技术创新不足，产品日渐同质化。家电制 造的核心技术基本依赖于国外，如压缩机、芯片、彩管等，任何一个家电制造商 从产品方面创造差异化是非常困难的。产品同质化导致众多非主流制造商不断掀 起“价格战”进行市场渗透，而主流家电制造商不得不寻求营销差异化来提升市 场份额、避免价格战、维持利润率。2000年以后主流家电制造商之间爆发了 “促 销战”，2002年度广告行业调査统计显示来自家电行业的广告收入名列第三，仅 次于房地产行业和生物制药行业。在“促销战”也无法形成差异化和各厂家的财 力无法维持战争消耗的时候，2004年初，以海尔产品全线降价为标志，终于全 行业的“价格战”爆发。长期的“促销战”和“价格战”使行业利润率持续下滑，制造商难以维持长 期的“促销战”和“价格战”，如何增加销售、降低成本以维持必要的、合理的 利润？成为每个家电制造商必须考虑的问题。拥有渠道资源是最直接的、见效最 快的手段，这使得渠道成为家电制造商争夺的焦点。由于家电制造商之间的渠道 争夺，使中间商在与制造商之间的谈判中处于有利地位，也直接导致了渠道成本 的直线賤升。冲突在中间商与厂家、中间商与中间商、厂家与厂家之间不断升级。 由于家电行业的上述特征，传统营销理论中的4P,其中产品、促销、价格三个P 都很难再有大的作为，只有渠道尚有较大的操作空间。渠道冲突成为目前家电行 业最显著的特征之一和广为关注的社会热点之一，或者可以说目前渠道冲突在家 电行业表现的最为突出。家电行业是相对市场化程度比较高的行业，竞争比较充分的行业，是一个相 对成熟的市场体系。在这样的市场体系内研究渠道冲突，整体宏观环境(如经济、 文化、政治、法律、社会价值观念等)的影响相对较弱，渠道冲突管理的研究可 以侧重于渠道成员自身的行为，而不必过多的考虑市场体系之外的影响因素。因此，研究家电行业的渠道冲突具有非常重要的现实意义、代表性和可行性。二、认识误区。长期以来，营销的实践者对渠道冲突的认识存在误区。误区 一：如何消灭渠道冲突。很多营销实践人员和营销理论研究人员都试图寻找有效 方法去杜绝渠道冲突。本人认为，由于人的本性是自利的，人的决策与行为是有 限理性的，因此，在消费者、中间商、制造商的多方博弈中冲突是不可避免的： 随着技术、经济、社会生产力的发展（信息技术的发展给传统营销渠道带来了巨 大冲击，如当当网对新华书店的冲击)，营销渠道的变革与冲突也是不可避免的。 渠道冲突无法彻底避免，也没有必要彻底避免，如果彻底避免了渠道冲突，那么 市场经济一定是不完全的、竞争不充分的。渠道冲突管理中值得营销实践人员和 营销理论研究人员关注的是如何将冲突的负面影响控制在一定范围内，而不是如 何彻底消灭。误区二：渠道冲突对制造商是不利的本人认为渠道冲突对制造商 有时是不利的，有时是有利的。在中间商积极性不髙时或者市场开发初期、市场 竞争不充分时，制造商可以有意制造一些冲突，让积极性不髙的中间商产生危机 感，只要不发生恶性冲突，适度的冲突对制造商是有利的。因此，我们不但要研 究如何将冲突的负面影响控制在一定范围内，更要研究如何合理利用渠道冲突。三、解剖一个麻雀。本文从微观的角度来研究一个企业的渠道冲突管理，通 过解剖一个麻雀来研究渠道冲突的分类、起因、影响，以及企业在营销中的实践， 旨在通过对海尔集团渠道冲突管理的分析，试图找出家电行业渠道冲突的根源， 并结合海尔集团的实践，给出应对渠道冲突的基本思路和操作建议，以期对处于 渠道冲突困境中的企业有所禅益。我认为这些基础性的实证研究具有更高的理论 价值和实践意义。1.3文献综述西方社会有关冲突的研究最早起源于哲学领域和社会学领域，其后，这两个 领域中关于冲突分析的成果被管理学界所采用、发展，形成了现在组织行为理论 领域中的冲突理论。最后，这三个领域有关冲突方面的研究成果逐渐被市场营销 学界所采用并加以发展，最终形成了现在有关营销渠道冲突管理的理论。、关于渠道冲突的概念以及与竞争、合作的关系斯特恩Stern和高尔蒙（Gormn)将渠道冲突定义为这样一种状态- 个渠 道成员意识到另一个渠道成员正在阻烧或干扰自己实现目标或有效运作；或一个 渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其 利益为代价获取稀缺资源的活动。伯特.罗森布鲁姆（Bert . Rosenbloom)在营销渠道管理中，将导致渠 道冲突的主要原因归结为：目标不一致、角色不互补、资源稀缺、认识差异、期 望差异、决策领域无共识和沟通不够等。Etegr, Shohara, Kropp. Zetlin和Minda等人认为，渠道冲突产生于渠道 成员之间在目标、预期、价值观和对各自角色的认识等方面的差异。这方面的差 异越大，渠道成员之间的冲突就越频繁、越严重。西方学者最先从三个方面来分析分销渠道冲突，即从研究分销渠道内不同层 次、分销渠道内同一层次的不同成员之间以及不同分销渠道之间的关系协调性与 竞争，来判断可能出现的渠道矛盾和冲突。并据此将渠道冲突划分为三类：垂直 冲突、水平冲突和交叉冲突。Itengrath和Hardy根据分歧的强烈程度、重要程度和经常性，将冲突划分 为三个层次，即高冲突区、中冲突区与低冲突区。而且，他们认为，渠道冲突的 程度不同，对渠道的效率影响也有差异。斯特恩Stern和安瑟理Ansary认为，渠道冲突的根源就在于渠道成员之间 所固有的相互依存关系。渠道冲突可分为现实冲突和潜在冲突、病态冲突和建设 性冲突等。根据斯特恩Stern和安瑟理Ansarjr的解释，虽然冲突与竞争意思相近，经 常可以相互替代，但两者还是有区别的。当一个渠道成员视其上游或下游的另外 一个成员为敌人的时候渠道冲突就会发生。其关键是处于同一个渠道里不同层次 的相互依赖的渠道成员试图相互牵制。相反，竞争是渠道成员努力工作，而结果 决定于第三方（如消费者等）的行为，竞争的各方是和经营环境中的障碍作斗争， 而冲突的各方却是相互斗争。同时，西方渠道理论普遍认为，渠道合作也是一种重要的思想，所谓渠道 合作就是：渠道成员为了共同及各自的目标而采取互利性共同行动和意愿。渠道 合作的基础在于渠道成员之间的相互依存关系。为了完成渠道的任务，渠道成员 在功能上的相互依存关系要求他们进行最低限度的合作。渠道合作有多种形式， 主要包括联合促销、联合储运、独家代理、信息共享、联合培训和地区保护等。二、关于渠道权力西方理论界普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同 层次上的渠道成员的控制力或影响力。而且渠道权力来源于依赖。渠道权力主要 可组合划分为两大类：强制性权力(coercive power)与非强制性权力 (noncoercive power).西方学者的共识是：渠道权力、冲突与合作是密切相关的，它们都根植于渠 道成员之间的相互依存关系。西方学者还通过大量的实证研究，验证了渠道中的 权力、冲突与合作三者之间以及这三者与其他变量(如社会经济环境、渠道结构、 企业特性、沟通、协调等)之间的关系。在西方渠道行为理论中，与渠道权力有关的观点还有：在被依赖与权力之间 存在正相关关系.即一个渠道成员越被另一个渠道成员所依赖，这个渠道成员对 于另一个渠道成员就拥用越大的权力(Etgar，Brown, Skinner, Guiltinan, Gassen,heirner等)；在依赖与合作之间存在正相关关系，而在依赖与冲突之间 存在负相关关系，即一个渠道成员越是依赖于另一个渠道成员，那么他就越愿意 与这个渠道成员合作，并且所感受到的冲突就越少(Skinner等，1992)。还有学者（如Anderson Wortzel等）经研究认为，权力(包括奖励权力、法 定权力、专家权力等)本身也可用于控制渠道冲突。不过更多调查表明，对渠道 参与者来说，只有平衡的权力，才标志着渠道的更加稳定。三、关于渠道冲突管理Thomas和Schmidt (1979)通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和 决策同等重要，甚至比它们更重要。与之相应，在论及渠道冲突管理时，丹特 (Dant)和斯库尔（Schul)的冲突管理程序模型是两个基本冲突管理策略-信 息加强型策略与信息保护型策略。其中，信息加强型渠道冲突管理策略涉及渠道 成员之间的大量信息交流，旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此 间的良好合作关系，达到减少冲突机会、弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突 的目的。因此，信息的共享和合作就可能成为其冲突管理与控制过程得以实施的 条件。具体的信息加强型渠道冲突管理策略包括：共享信息；协会会员制度；组 织间的人员交换；共同规划或合营等。一旦产生渠道成员间的冲突，则可以釆用 协商和说服的方式來解决。而信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都不期望在 冲突管理的过程中形成共同目标。因此，作为相关第三方的调解人或仲裁者介入 到渠道冲突的过程中，可以通过促使渠道成员加强有关目标方面的交流来缓解和 控制渠道冲突。无疑，前者是一种高风险的策略，后者是一种风险较小的策略。 但后者意味着在总体上会缺乏对于渠道关系的合作态度。同时，丹特（Dant)和斯库尔（Schul)结合渠道成员的特征，制定了渠道 冲突管理策略的选择方案。他认为，冲突的主题和关系、较有影响力的自身特性、 环境及关系结构等问题都关系到信息加强型和信息保护型两种策略的选择。从他 们的分析和结论中可以得出的一个很明显的内在含义是：应该尽可能地采用信息 加强型冲突解决策略。因为这样可以使渠道关系更长久，渠道成员的态度更趋于 合作。另外，mchraan和Sibley在关于渠道成员行为整合模型中，还提出了几种 渠道冲突管理策略供选择：静观策略，目标调和策略，谈判策略，组织变革策略， 以及这些策略的整合和渠道重组策略等。Coughlan, Anderson, Stern和Ansary在他们的合著营销渠道KMarketing Channels 64 Edition)书中，系统地论述了如何在营销渠道的各成员之间，设 计、建设并维持良好的合作关系，以使渠道系统的整体或渠道中各成员本身，都 能取得可观的竞争优势。该书重点介绍了如何对渠道内的成员进行组织和控制， 以形成联合的营销渠道系统，从而更好地为最终客户提供产品及服务，并在第九 章专门论述了渠道冲突管理,并对营销渠道和渠道冲突等关键概念给予了明确的 定义。该书认为：于各个不同的渠道成员通常最初并没有共同的目标，所以，要 进行有效的管理就必须利用和发展渠道权力、培养渠道忠诚和信任、设计适当的 合同以达成合作的行为.但是，不论渠道成员如何努力，在分配渠道关系中都存 在渠道冲突。冲突的类型可以按激烈程度、频率、重要性三个一般性尺度划分为： 低度冲突、中度冲突和高度冲突。冲突的原因可能来自1、渠道成员目标的不同 2、渠道内部在行为和责任领域上的分歧3、对现实的不同理解等。对于冲突如 果不能正确处理，那么他就会发展成为病态的冲突。解决冲突的办法有两类：一、 高风险策略：如运用渠道外交、在贸易协会采取共同成员身份、人员交换或者合 营。二、低风险策略：如调解、仲裁、运用渠道权利、渠道领导等。营销渠道一书关于渠道冲突及其管理的论述形成了较为完整的体系， 既是全书的有机组成部分，又可以自成一体。值得一提的是，该书对渠道冲突的 分类更具有现实意义，营销人员可以据此作出判断哪些冲突需要马上着手处理， 哪些冲突可以暂缓处理，甚至有意维持一定水平的冲突。但是，该书不是关于渠 道冲突管理的专著，因此，论述的深度不够，针对性不强，对营销实践的指导性 不强。比如，工业产品渠道冲突及其管理与消费品渠道冲突及其管理就存在很大 差别。虽然西方学者从理论到实践各方面关于营销渠道冲突管理的研究内容不少， 伹这些以典型西方成熟市场经济条件为基础的渠道冲突及其管理研究,无疑具有 定的局限性。同时，国外学者从社会经济环境变化和战略管理的角度研究渠道 冲突形成机制和机理是不够的。特别是，由于我国企业的渠道冲突有着与众不同 的特点，不成熟市场条件下的渠道冲突有着更为复杂的原因和特点。国内目前还没有关于渠道冲突管理的专著。众多关于营销渠道管理的专 著，只是在其中的某一章节对渠道冲突管理做了简要的论述，在理论上没有实质 性的突破。值得一提的是，不少国内学者对具有中国特色的营销渠道冲突进行了非常 有价值的研究和探讨，比如，对于国内营销渠道冲突的最大顽疾“窜货”和“乱 价”等的论述非常有现实指导意义。1.4本文的研究思路与研究方法本文以海尔集团渠道管理为研究对象,描述海尔集团营销渠道系统的历史演 变和现状，走访海尔集团营销渠道成员，了解海尔集团渠道冲突的各种表现形式， 分析渠道冲突的根源，研究海尔集团渠道冲突管理的实践和效果以及优点与不 足，并提炼出海尔集团渠道冲突管理的值得借鉴之处。本文通过对海尔集团渠道冲突管理纵向、横向的对比分折，从企业的营销实 践中归纳总结出渠道冲突管理的一般性规律。而不是从营销理论这座大厦的某层 入手演铎出渠道冲突管理的相关理论。本文是从实践到理论的研究过程，而不是 从理论到理论的推理过程。当然，本文的研究沿用了营销理论中的相关概念和原 理，把营销基本理论和企业的实践相结合，力求为营销理论这座大厦添砖加瓦。在研究方法上本文力求：1、描述性分析与规范性分析相结合，在文字描述 分析的同时，辅之以图表、模型分折，让分析过程更规范、更直观；2、使用对 比分析，通过海尔集团渠道冲突管理与其他家电企业渠道冲突管理相对比，海尔 集团渠道冲突管理的过去和现在相对比，揭示海尔集团渠道冲突管理的优缺点。 3、定性分析与定量分析相结合，在定性分析的基础上，尽量用数字说明问题， 用数据支持观点：042025393田进军海尔集团营销渠道冲突管理研究2基本概念界定与海尔集团营销渠道简介2.1基本概念的界定 2.1.1营销渠道菲利浦。科特勒认为：营销渠道是指某些货物或劳务从生产者向消费者移动 时，取得这些货物或劳务的所有权的企业和个人。本文沿用这一概念。营销渠道是使产品或劳务能够被使用或消费而配合起来的一系列独立组织 的结合体。渠道成员包括生产商、消费者以及连接两者的中间商。虽然关于营销 渠道的概念众说纷法，但是以下几点关于营销渠道的观点是被普遍接受的：A、渠道成员之间存在分工，因而成员之间相互依赖；B、渠道成员目标包括集体目标和个体目标；C、实现渠道集体目标需要协调各渠道成员的行为：D、渠道关系指的是组织间关系，而不是组织内部关系，它发生在不同的法 人实体之间。2.1.2营销渠道的结构和职能营销渠道一般由三部分组成制造商、消费者和中间商（批发商、零售商等） 以下是几种比较常见的营销渠道结构：生产商消费者生产商 零售商消费者生产商 批发商零售商消费者生产商 代理商批发商零售商消费者营销渠道可以为用户提供以下几项基本服务：A、提供空间便利性，减少用户不必要的调研和运输费用，降低消费者的采 购成本；B、减少一次购买商品的数量，从而降低用户的库存水平和资金占用；C、减少等待和交货时间，提高对市场需求的响应速度；D、增加产品的多样性，满足需求的多样化和个性化。 2.1.3中间商分类按照不同的标准可以将营销中间商渠道划分成不同的类型，为了本文论述的 需要，这里仅对海尔集团的营销中间商渠道分类进行介绍。海尔集团将家电销售 中间商渠道划分为如下类型：（1)国际连锁大超市：如沃尔玛、家乐福、麦德龙、 好又多等；（2)国内专业大连锁：如国美电器、苏宁电器、永乐电器、北京大中 电器等；（3)国内区域大连锁：如南京五星电器、济南三联、厦门思文电器、广 州东泽电器等；（4)百货商场：如上海一百、杭州解百、广州第一百货、北京西 单、王府井等；（5)专营店：指专门经营家电的单一门店，商场同时经营多种品牌的家电，如哈尔滨黑天踏家电商场等；（6)专卖店：指专门经营某一个品牌的 家电商场，本文特指海尔专卖店：（7)工程商：指专门从事家电工程安装的公司， 如空调安装工程公司等。 2.1.4市场级别划分海尔集团将家电市场按城市行政级别划分为四类：一级市场：省会城市、直 辖市和海尔集团销售分公司所在地；二级市场：地级市、计划单列市和经济特区； 三级市场：县级市、县城；四级市场：乡镇及广大农村行政村，在国内，不同企 业、行业对市场级别的划分也有所不同，在理论界对市场级别的划分也没有共同 认可的标准。以上分类只是海尔集团的企业分类方法和营销实践。 2.1.5渠道冲突渠道冲突发生于某一个渠道成员的行为与其他渠道成员敌对之时。冲突是双 方直接的对立，其结果决定于对方。本文沿用斯特恩（Stern)和髙尔蒙（Gorman) 关于渠道冲突的定义，即渠道冲突被定义为这样一种状态：一个渠道成员意识到 另一个渠道成员正在阻烧或干扰自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识 到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获 取稀缺资源的活动。当一个渠道成员视其上游或下游的另外一个成员为敌人的时候渠道冲突就 会发生。其关键是处于同一个渠道里不同层次的相互依赖的渠道成员试图相互牵 制。相反，竞争是渠道成员努力工作，而结果决定于第三方（如消费者等）的行 为，竞争的各方是和经营环境中的障碍作斗争，而冲突的各方却是相互斗争。2.1.6渠道冲突管理渠道冲突管理指冲突的事前防患、发现机制、冲突调查认定、对待冲突的态 度和解决冲突的措施等一系列活动。本文将重点描述和分析海尔集团对待实际发 生的渠道冲突采取的态度和解决措施。2.2海尔集团的营销渠道结构 2. 2.1海尔集团简介-15-042025393田进军海尔集团营销渠道冲突管理研究海尔集团创立于1984年，22年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高 美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、 黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界 100多个国家和地区。2005年，海尔全球营业额突破1039亿元。2004年，海尔 峰联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。由世界品牌实验室 (World Brand Lab)独家编制的2005年度世界品牌500强排行榜于4月 18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。2005年8月30日，英 国金融时报公布*中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。企业发展的 同时，海尔首席执行官张瑞敏也赢得世界的尊敬。2005年11月17日，英国金 融时报评出“全球50位最受尊敬的商业领袖，张瑞敏荣居第26位，是惟一 位上榜的中国企业家，2004年8月美国财富杂志选出亚洲25位最具影 响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前 的。2005年4月出版的财富杂志中文版推出“中国最具影响力的25位商界 领袖”，张瑞敏首席执行官位居榜首。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设 计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园15个,海外工厂及 制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。在国内市场，据中怜康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在 中国家电市场的整体份额已达21%,大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场 上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为34%,已经大大超过国际公认垄断线； 海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份额为14%,已经超越小家电传 统强势品牌而位居第一。为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽 带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企 业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信 息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营 运资本“三个零”目标的实现。进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程 再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体,也就是SBIK策略事业单位)， 激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。海尔人的目标是用心奉献给民族一个中国人自己的世界级的名牌。本文研究对象如无特殊说明均指海尔集团国内市场，不包括海尔集团海外市场。042025393田进军海尔集团营销渠道冲突管理研究m2.2.2 2000年以前，海尔集团营销组织架构和营销渠道结构营销组织结构-16- 业部业部各 全国各 售 省销售 _处 办事处省销售 办事处_ 营销渠道结构（以冰箱产品为例） 海尔集团当地消费者042025393田进军海尔集团营销渠道冲突管理研究分公司营 销部其他职能 部省略分公司大 客户区域分公2.2.3 2000年以后，海尔集团营销组织架构和营销渠道结构 营销组织结构 当地市场 营销渠道结构 制造商：全国各地海尔集团 全资分公司_话中心！Ky. 0通过对海尔集团2000年前后营销组织架构和营销组织结构的对比，不难看 出以下变化：1、营销组织结构长度增加，加强了对市场的控制力，而营销渠道结构长度 缩短，趋于扁平化；2、营销组织结构宽度增加，营销渠道结构宽度也增加了，厂家对客户的沟 通由点对点转变到面对面；3、营销组织结构由产品事业部制转变为矩阵制；4、营销组织结构和营销渠道结构的复杂性均增加了，出现了新的部门和新 兴的渠道；2.3家电行业和海尔集团渠道冲突的概况 2. 3.1家电行业渠道冲突概况价格战是家电行业渠道冲突的最直接的、最普遍的形式。价格战多发生在一 级市场，参与价格战的渠道多为一级市场实力雄厚的家电零售商。价格战可以按 降价程度、时间、涉及面大小划分为轻微价格战、一般价格战、恶性价格战。轻 微价格战是不可避免也没有必要避免的事情。一般价格战虽然也是不可避免的， 但是必须釆取措施进行阻止，否则，很容易导致恶性价格战。恶性价格战不但会 使参与价格战的经销商两败俱伤，而且会对厂家的市场造成巨大的破坏。因为， 一旦某个品牌成了恶性价格战的载体，市场上所有经销这个品牌的经销商将无利 可图，并对这个品牌的厂家的市场控制能力失去信心，所有经销商都会竞相抛售 该品牌产品进行清仓，放弃这个品牌，转向其他品牌，导致市场价格崩盘网络解 体的可怕后果！因此，所有家电厂家都不愿让经销商拿自己的产品打价格战，- 且价格战升级，首先着急的是厂家，厂家必须立即采取行动加以制止，如果制止 不成功就意味着失去了做市场的能力，这是厂家不愿接受的事。价格战多属于水 平渠道冲突042025393田进军海尔集团营销渠道冲突管理研究窜货，又称冲货或倒货，是中国家电行业渠道冲突的又一顽疾。所谓窜货， 就是指家电经销商将商品销售到自己所辖市场范围以外的市场，并对外地市场经 销商的销售构成了伤害和冲击。在西方营销理论里没有窜货的概念，原因可能是 西方国家流通领域的行业集中度非常高，销售渠道管理普遍比较规范，社会法律 体系比较严密，窜货的问题不严重。但是，在中国市场窜货是令厂家非常头痛的 事情。窜货绝大多数时候伴随着价格战。窜货的方向总是由低价市场向高价市场 流动，只有存在足够的价格差，；有可能形成窜货*所以，在业内人士的意识中 窜货就是低价冲货。家电行业的厂家为了保护经销商的利益，会制定区域保护政 策，毎个经销商都有自己的销售区域，经销商在自己的销售区域内自行控制价格 的稳定与一致，不得跨区域销售商品。这样就会形成地区差价，即同一个品牌的 同一个型号的产品在不同的地g会有不同的售价。由于地区价差的存在，就为窜 货提供了空间，如果厂家疏于市场管理和价格维护窜货行为就会发生、蓃延。窜 货行为可以按窜货的量、频率和价格差划分为恶性窜货、一般窜货、良性窜货。 一且恶性窜货发生，厂家区域保护政策就会遭到破坏，受到窜货冲击的经销商就 会以低价窜货进行还击，这样就会在跨区域范围内发生恶性价格战，其最终结果 会导致受窜货区域经销商放弃市场，低价抛售清仓，转向其他品牌，造成当地市 场彻底_疾窜货多属于交叉渠道冲突。厂商冲突。家电行业渠道冲突的深层矛盾在于厂家和商家争夺市场主导权的 冲突。在家电行业整个产业链中，厂家处于产业链的上游，控制着产品研发，商 家处于产业链的下游，最了解消费者的需求。随着国美、7lC乐等全国性专业家电 连锁企业的崛起和厂家产品创新的不足，商家逐步掌握了行业的主导权，全国性 专业家电连锁企业以其庞大的销售规模和对消费需求的深入了解为妹码，不断地 向厂家提出各种苟刻的服务要求，不断地向厂家转移销售成本，甚至逐步向上游 体化。厂家在行业地位受到挑战的时候自然奋起反击，渠道冲突随即发生，国 美电器与格力空调事件就是一个典型案例。厂商冲突属于垂直渠道冲突。2. 3.2海尔集团渠道冲突概况海尔集团也不例外，价格战、窜货、厂商冲突也是海尔的渠道冲突的重症， 具体表现和海尔集团的策略将在下文重点论述。本文将海尔集团主要的渠道冲突 划分为三类共五种。三类为：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和交叉渠道冲突。垂 直渠道冲突包括：专卖店不专卖（第三章)；水平渠道冲突包括：同城乱价(第四 章)；交叉渠道冲突包括：跨区域窜货（第五章)、新兴渠道与传统渠道的冲突（第 六章)、工程渠道冲突（第七章)，共五种渠道冲突。当然，海尔集团渠道冲突远 远不止于以上五种，随着时间的推移和市场环境的变化，渠道冲突的形式也肯定 会发生变化，本文也不可能穷尽所有的渠道冲突。本文只是结合行业渠道冲突的 现状，挑选以上对海尔集团渠道管理影响较大的渠道冲突加以研究，以期对海尔 集团和家电行业的渠道冲突管理有所裨益。19-042025393田进军海尔集团营销渠道冲突管理研究3海尔集团营销渠道冲突之一：专卖店不专卖3.1表现形式海尔集团自上世纪九十年代中期以来在全国各地县级、地级城市大力发展海 尔电器专卖店，到目前为止已经在全国建立了 2600多家海尔电器专卖店，专卖 店是海尔集团在地、县级市场的形象展示中心和销售服务中心，为海尔集团开发 二、三级市场做出了重要贡献。为了更准确地了解海尔专卖店的运作模式,本文从海尔集团对外公开发布的 资料上摘取了海尔专卖店的相关信息。一、专卖店的定义专卖店的经营者有崇高的理想，正确的经营理念和实践顾客满意，为消费者 提供亲切、热诚、快速、完善、贴心的服务，并理解、认同海尔经营文化（理念)， 支持海尔营销活动方针的店，与海尔集团签订专卖店协议书者，其店铺外、内只 悬挂海尔商标（招牌)，店面百分之百陈列展示海尔的商品。二、建立海尔专卖店的基本条件海尔专卖店是海尔集团文化形象的窗口，商品服务的中心基本条件如下-1、经营者有理想、有目标、有正确的经营理念，强烈意欲旺盛活动力拓展市场 的店；2、理解、认同海尔文化、经营理念和支持营销活动方针的店；3、是独立门头的店面，营业面积150m2以上的店；4、店面展示陈列百分之百是海尔商品的店；5、是责任销售的店，能为自己销售的商品（顾客）提供亲切、热诚、快速、完 善、服务、维修的店；6、经营者于签订专卖店协议后，开业前参加专卖店经营者经营培训班的店。三、专卖店的经营理念海尔集团经营理念中，敬业报国的中心思想是我国传统文化的忠，忠 就是回报，海尔人就是要用最好的产品、服务來回报消费者、社会、国家；忠 就是真诚，海尔人真诚到永远。海尔专卖店，秉持上述理念一真诚到永远、诚信与责任，本着先卖信誉再卖 产品“、先做服务再做销售与地区上顾客建立起密切的关系，用心耕転，争取 得到本地区消费者的支持、信赖、喜爱。042025393田进军海尔集团营销渠道冲突管理研究(-)正确的营销理念- 1、坚持4C营销理念满足用户个性化的需求，以差异化来服务顾客，争取顾客的支持：使消费 者用更方便，体现海尔产品人性化的设计，提升人民生活水准；使消费者获得低 成本的产品，让我们的产品性能价格比更合理；保持与日俱增用户的沟通，了解 用户的各种潜在需要，来解决其它企业所不能解决的用户的问题。2、与用户的零距离，倾听顾客的各种信息和意见，不断改进和提高我们的工作 标准，想用户所想，急用户所急，不仅为用户提供优质产品和服务，重要的是让 用户满意，达到用户的信赖和爱戴。(二）正确的事业观、人生观、热忱服务的理念对社会、顾客一为提升人民的生活而贡献，并与各地顾客建立信赖融洽 的关系；对自己的商店一为社会服务，使自己的商店成为社会生活重要的一 部分，是顾客消费满足信赖的地方：对同行业一共存共荣，不以削价竞争， 是以服务顾客个性化 差异化来服务顾客，争取顾客的支持；对直销员、员 工-对待员工如同亲属，呵护、培育、教导；对自己“积极进取、顽强拼搏、 超越困境，终生学习、追求卓越，成为对社会有贡献、有责任感的人。(三）自主负偾经营的理念秉承Haier海尔经营理念，老板及全体员工积极进取，使自己店铺有主张、 有个性化独立自主地经营，并致力于商圈深耕，每月开办与顾客互动的促销 活动来满足当地消费者的需求，赢得用户的信赖与支持。如果是依赖着他人或厂 商将会影响自己的创意与进步。(四）重视顾客满意经营理念所谓CS (Customer Satisfaction)顾客满意是指透过满足顾客的需求而成 为受顾客信赖与支持的商店，也就是以顾客为主导型的观念；以顾客为中心、” 以顾客为起点”、以顾客为基础具体行动的经营者并带领全体员工实行顾客第 一、顾客永远是对的曰常营销活动傲到买者高兴、卖者偷快。创造终生 的顾客，并给予终生服务。(五）有明确的经营方针，有中长期经营愿景（Vision)怀抱愿景经营是有目标、有方向的经营，明确制定3年、5年、10年 的经营目标，并坚定信念不断的努力学习，扩大视野实践各个阶段的目标成就。(六）市场信息的收集及快速反应Haier专卖店应热心提供海尔的信息给消费者，而且要对市场的信息、消费 者的心声、竞争市场的情况及商品信息必须十分关心，并且要及时向海尔公司反 映以便迅速的采取相应的措施和对策以维护共同的利益以一个拥有15万人口的县城为例。海尔集团会在县城内综合实力位于前三 名的家电商场中选择一家与其合作，并出资赞助将其改造成海尔电器专卖店，原 则上一个县城只允许设立一家海尔电器专卖店。选择专卖店改造对象的最重要的标准主要有：资金实力、当地顾客关系和经 营思路。改造的内容主要是：店铺内外的装修必须按照海尔集团专卖店的VI标 准由海尔出资装修，店铺经营的产品必须全部为海尔的产品，店铺的零售环境产 品陈列展示必须按照海尔集团的现场管理标准,店铺经营的行为标准受海尔集团 培训和监督。海尔集团协助、规范、约束专卖店但是不参与专卖店的经营，专卖 店在海尔集团的协助、指导、监督下自主经营、自负盈亏.由于专卖店前身良好的经营基础再加上消费者对海尔品牌的信任、规范的经 营环境和经营行为、出色的当地化促销，在海尔专卖店建设的初期获得了巨大的 成功。家电商场争相申请成为海尔电器专卖店。海尔电器专卖店的运作模式也在 摸索中日趋成熟了。2000年以后，海尔专卖店出现了新的情况。22-042025393田进军海尔集团营销渠道冲突管理研究(1)专卖店垄断当地市场获取暴利（毛利30%以上），海尔销售人员以市场的 手段调节市场，一个县城只有一家海尔专卖店的原则被打破。由于专卖店获得海 尔产品在当地的专卖权，消费者购买海尔产品不得不到海尔专卖店。海尔专卖店 在独家经营的清况下不但倾向于获取利润，而且很容易获取暴利。高利润导致相 对价格偏高，相对价格偏高导致销售增长缓慢和市场份额的下滑。这一局面的出 现是海尔的销售人员所不愿见到的，因为，销售增长和市场份额是海尔销售人员 最关心的两个业绩指标。要想实现销售增长和市场份额的上升，海尔销售人员必 须将专卖店的利润降到合理水平劝导的作用是有限的，必须用市场的手段调节 市场。因此，在一些大的县城，如果海尔产品的市场份额和销售增幅达不到预定 的目标（海尔集团对专卖店有一套量化的考核指标体系），海尔集团允许建两家 专卖店，一个县城只有一家海尔专卖店的原则被打破。（注：海尔专卖店建店协 议只规定专卖店必须100%经营、展示、销售海尔产品，但是并没有规定海尔集 团在当地不能建第二家专卖店。）一个县城只有一家海尔专卖店的原则被打破， 同时也为海尔专卖店只销售海尔产品的约定被斯毁埋下了种子。(2)海尔专卖店受到其他家电商场的攻击，在还击的过程中不自觉地销售了 其他品牌的家电产品。特定市场的家电需求量可以看作是一个外生变量，到海尔 专卖店的消费者增多了，到其他家电商场的消费者就相应减少了。商场如战场， 海尔专卖店的出色业绩常常会受到当地其他家电商场的联手攻击,最常用的攻击 手段就是“窜货”乱价。所谓的“窜货”乱价，就是指某家电商场从其他外地海 尔专卖店购买海尔最畅销的产品放在自己商场内低价展销，用以扰乱海尔专卖店 的价格体系、le损海尔专卖店的声誉、削减海尔专卖店的盈利和销售量。（关于 “窜货”乱价的详细介绍，见第五章），海尔专卖店在受到其他家电商场的“窜 货”乱价攻击之后，被迫还击，还击的手段常常是以其人之道还治其人之身，即 把对手最畅销的品牌和型号摆放在海尔专卖店内低价销售。因此，在商业竞争和 摩擦的过程中，海尔专卖店在不知不觉中销售了其他品牌的家用电器。(3) 海尔专卖店受到其他家电制造商的拉拢。在一个县级市场，渠道资源是 稀缺的，经营家电的专业商场是有限的，经营出色的家电专营店就更有限了。 因此，海尔专卖店成了其他各大家电制造企业拉拢的对象。(4) 专卖店老板渴望生意做大，不甘于只局限于海尔，不甘于受海尔约束。 专卖店经过3-5年的经营以后，积累了一定的资金，拥有了一定规模的消费群 之后，专卖店的发展就会进入瓶颈阶段，突出的表现是销售增长缓慢、利润下 滑、与海尔合作中的遗留问题越来越多。这时，专卖店老板必须考虑自己公司 的发展战略，扩大店面还是r大产品种类甚至增加其他品牌产品。随着以上各种新情况的出现和综合作用的结果，让海尔集团痛心的情况最终 还是出现了：专卖店不专卖。即海尔集团辛辛苦苦建立起来的专卖店销售系统公 幵、正式地销售其他品牌的家电产品，海尔集团在二、三级市场的渠道冲突爆发， 专卖店不专的现象很快蔓延到全国各地，有的专卖店甚至彻底倒戈，如果一个县 级市场的海尔专卖店彻底倒戈，海尔在当地的市场地位就会顷刻间倒塌，恢复到 原來的销售状况需要大量的时间、金钱和精力。3.2海尔的对策与实践 3.2.1初期对策凡是发现专卖店不专卖，立即取消该专卖店的海尔产品专卖权，重新建专卖 店。海尔集团在专卖店不专卖现象发生的初期的反应是过激的，对策是简单而又 无效的。这种意气用事的做法带来多方面的负面效果。首先，取消专卖店的海尔产品专卖权，正中企图拉拢海尔专卖店的其他家电 厂家的下怀，在三级市场渠道资源是一种稀缺资源，家电厂家多而家电商场少， 专卖店很快就会改投其他品牌。改投其他品牌的海尔专卖店因为被取消专卖权的 仇恨心理以及对海尔的内部运作的了解，反过来又成了海尔集团在当地市场最强 有力的天然竞争对手。海尔在当地的销售情况和竞争对手相比，在此消彼长的过 程中很快丧失了优势。其次，重新设立专卖店变得更加困难。每个家电商场都有自己的主推品牌， 让对方无端放弃自己的主推品牌改作海尔专卖店不是件容易的事原海尔专卖店 被取消专卖权的命运让新加盟者产生更多的顾虑和不安全感，尤其是海尔集团如 果想在当地综合实力位于前三名的家电商场中再寻找一个合作伙伴就显得更加 困难。最后，取消原海尔专卖店的专卖权，重新建海尔专卖店需要一个过程，在当 地市场上会形成一个海尔产品销售的空白斯，其他品牌会趁机抢占海尔的市场份 额，消费者也会被其他竞争对手所误导而产生对海尔品牌的不信任感。重新启动 一个市场比维护一个市场要付出更大的代价。初期对策被实践证明是不成功的，采取这种对策的市场也因此蒙受了很大的 损失。3.2.2过渡对策在初期对策没有凑效之后，海尔只好采取了另外一种对策，本文把这种对策 称为过渡对策。过渡对策是：海尔专卖店如果出现不专卖海尔产品的情况，海尔 集团可以不取消其专卖权。但是，海尔专卖店里海尔的产品必须和其他品牌产品 分开零售，在海尔专卖店里形成海尔产品专卖区和其他品牌专卖区。同时，海尔 也在当地其他家电商场销售海尔产品。这样一个县级市场只设一家专卖店的原 则，随着专卖店不专卖现象的出现而被彻底打破，形成了一个县级市场多家经销 商销售海尔产品的局面。过渡对策带来了海尔集团在当地的销售额的增长，同时也带来了海尔专卖店 的销售额的增长。海尔专卖店由于增加了产品和品牌的种类，消费者挑选的余地 变大，成交率上升，销售额增加。由于海尔专卖店里海尔的产品和其他品牌产品 分开零售，而进入海尔专卖店的消费者多数都是海尔品牌的忠实消费者和追随 者，因此，虽然海尔专卖店里销售其他品牌的产品，但并没有给海尔产品的零售 带来真正的威胁，海尔的销量只是微弱的下滑。同时，海尔又开辟了新的销售渠042025393田进军海尔集团营销渠道冲突管理研究道，因此，海尔集团在当地的总体销售是增加的。过渡对策虽然是海尔集团和海尔专卖店双方都可以勉强接受的措施，但是， 海尔集团和专卖店之间的忠诚和信任已经动摇,双方时刻都在考虑如何彻底摆脱 对方的牵制，一旦时机成熟双方就会彻底分手。 3.2.3目前对策在总结了初期对策的教训和分析过渡对策的基础上，海尔集团提出了：专卖 店三专政策以及海尔与专卖店共成长的新举措。专卖店三专政策指：有专门的门 店，专门的装修、专门经营海尔产品的专卖店，海尔集团提供专门的销售政策、 专门的定制产品和专门的促销支持.海尔与专卖店共成长的新举措包括：1、鼓 励海尔专卖店在县级市场幵分店，把专卖店生意做大，海尔集团会像对待新建专 卖店一样支持分店的建设；2、鼓励海尔专卖店走出县城，开发乡镇市场，向富 裕的乡镇批发或者直接幵分店，海尔提供专项的支持：3、鼓励专卖店设立配送 中心形成一个配送中心，多个销售门店的格局，降低库存成本和物流费用，提高 营运效率；4、鼓励专卖店设立售后服务中心，为消费者提供售前、售中、售后 一条龙服务，提高消费者的满意度和忠诚度；5、集团总部成立专门职能部门与 全国各地专卖店接口，为专卖店提供市场销售支持、培训、管理等：6、加快与 专卖店的沟通与互动。海尔的全球分销信息系统与专卖店联网，实时跟踪专卖店 的销售与库存，创办海尔专卖店月刊，定期邀请专卖店老板到青岛幵会、交流、 学习、参观，分享海尔集团在全球范围内取得的成就。三专政策和新举措的实施，大大调动了专卖店的经营积极性，提高了专卖店 老板对海尔的认同度、忠诚度和以海尔为荣与海尔共成长、同创业的激情。实践 证明海尔目前对专卖店的管理措施是相对成功的，创造了家电行业专卖店渠道模 式建设、维护、管理的标杆，3.3优劣评价和可借鉴之处 海尔专卖店不专卖海尔产品的现象，属于生产商与零售商之间的垂直渠道冲 突。海尔专卖店之所以不专卖海尔产品根本原因在于渠道成员的目标不一致。海 尔集团的目标是海尔产品在当地市场份额第一，希望海尔专卖店安分守己地守住 当地市场进行精耕细作提高海尔品牌的市场知名度、美誉度和消费者的忠诚度。 海尔专卖店老板的目标是赚钱和生意做大。专卖店老板如果一心想着赚钱，不去 做市场推广、销售促进以及广告投入，垄断市场高价牟利，必然会丧失市场份额， 这是和海尔集团的目标相违背的；专卖店老板如果想把自己的生意做大，单单靠 海尔单一品牌的销量是很难实现的，因此，海尔专卖店不专卖也就不足为惑了。 海尔集团认识到在海尔高速前进，冲击世界500强的时候，如果海尔专卖店 和经销商却仍然在原地踏步经营