激励管理培训课件(PPT 143页).ppt

第十一章激励,2,第十一章激励,“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”美国通用食品公司总裁弗朗克斯,3,第十一章激励,柯达公司和玛氏公司对员工的激励,乔治.菲舍是柯达公司的CEO；约翰和福里斯特.玛氏兄弟俩经营一家糖果公司，他们在激励员工方面截然不同。菲舍激励员工的方法有：提高责任感，鼓励员工适时地做决定，鼓励员工为了满足质量要求、使客户满意及实现产品发展目标要有冒险精神。玛氏兄弟喜欢集权，即使对高层管理者，也不愿意将权力与他们分享。菲舍对下级取得成功的能力表示有信心；玛氏兄弟不仅对下属没有信心，而且经常批评他们并指责员工能力不够。,4,第十一章激励,菲舍的管理风格是不拘礼节，待人和善；玛氏兄弟很难使人接近，他们经常发怒和发表长篇大论，这使得员工避之不及。积极的工作反馈是菲舍众多激励手段中不可分割的部分；而玛氏兄弟向员工提供的是消极的反馈既然玛氏兄弟所使用的是消极的激励方法，他们如何吸引员工？原因在于他们付给员工的工资是同行业工资的两倍。菲舍是将工资与员工绩效相联系的。菲舍和玛氏兄弟不同的激励方式对公司绩效的影响：柯达在菲舍的领导下比过去几十年做的更好；玛氏兄弟正在丧失其在市场的份额。,5,第十一章激励,启示：即使有好的战略和适当的组织结构，只有使他的员工被激励出高水平的业绩，一个组织才是有效的。,6,第十一章激励,阅读思考材料,阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对待猎狗？猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比你跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”猎人听后心想：猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，得想个好法子分析：设想你就是猎人，你想想有什么方法可以让猎狗捕捉到更多的猎物？,7,第十一章激励,建立一个激励性的内部竞争机制结果，猎人又买来了几条猎狗，并对他们宣布说：“凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，省力。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门后，慢慢的，大家都都专门去捉小兔子。猎人发现后于是问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”分析：如果你是猎人，接下来你会怎么办？,8,第十一章激励,绩效考评，论功行赏结果，猎人经过思考后，决定采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”分析：如果你是猎人，接下来你又会怎么办？,9,第十一章激励,制定留住人才策略利润分享和养老金结果，猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗突然说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。分析：这时，你又会怎么办？,10,第十一章激励,这说明了一个什么问题呢？不仅仅是猎人，我们的猎狗也需要创业机会。与其眼睁睁地看着人才一个个地离职而去，为什么不给他们创造一种公司内部的创业机会呢？这样，一方面公司能够不断获得新的投资机会；另一方面，员工可以通过管理一个新的创业项目，来获得事业。通过这个故事，我们应该认识到：企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于通过一种有效的管理技术（计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划等），来鼓励员工的工作激情。,11,第十一章激励,最新研究认为，真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。职业生涯规划是一种新兴的管理技术，它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需。利用这种管理技术，你可以设计出许多有用的规划工具，以使员工获得学习的机会、创业的机会、发展的机会。通过鼓励他们的进取心，你将持续不断地提高公司的营业绩效和达到战略目标。,12,第十一章激励,猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没,13,第十一章激励,得吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到,14,第十一章激励,兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,15,第十一章激励,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪？野狗说：猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊!接着又道：也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔!不然也,16,第十一章激励,不至于被你诱惑。于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续。日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,17,第十一章激励,被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟，公司开始蠃利。一年后，他们收购了猎人的家当Microtone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了。不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用,18,第十一章激励,眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone一时间，森林热闹起来。猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再,19,第十一章激励,经营公司，转而开始写自传老猎狗的一生，又写了如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗、猎狗成功秘诀、成功猎狗500条和穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上萤幕，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。这个故事说明了什么道理？,20,第十一章激励,1、激励的重要性美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。2、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,21,第十一章激励,教学内容,第一节激励概述第二节激励理论,22,第十一章激励,第一节激励概述,一、激励的概念二、激励与行为三、激励产生的内因与外因四、需要的管理学意义五、人性假设理论,23,第十一章激励,一、激励的概念,（一）激励（motivation）：是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。在管理中，激励通常是指调动人的积极性。（二）激励的对象是人在管理中，激励的功能就是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。,24,第十一章激励,（三）人的行为循环图：,25,第十一章激励,激励过程,26,第十一章激励,1、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。2、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。3、外部刺激：这是激励的条件，是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结构和动机结构。,27,第十一章激励,（四）激励力=效价*期望值效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。期望值，是某一种具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。激励力是指能满足某一种需要的行动对特定的人的激励程度,28,第十一章激励,三、激励产生的内因与外因,（一）内因由认知知识构成；外因是人所处的环境（二）人的行为是自身素质（P）和其所处环境（E）相互作用的结果。f（，）其中：个人环境行为（三）库尔特卢因的力场说：库尔特卢因（KurtLewin）把人看作是在一个力场上活动的。引导人的行为达到激励的目的,领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进需要的满足，也可通过采取措施，改变个人行动的环境,29,第十一章激励,四、需要的管理学意义,（一）需要是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。（二）激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别，以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的行为而展开的。（三）激励理论分为内容型、过程型和强化理论。,30,第十一章激励,五、人性假设理论,（一）经济人假设：（又称X理论）1、内容：大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；大多数人为了满足基本的生理需要和安全需要，将会选择经济上获利最大的事情去做。人大致分为两类，大多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。,31,第十一章激励,2、相应的管理措施（胡萝卜+大棒）管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务，他的主要职能就是计划、组织、指引和监督。管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额等应以金钱报酬来收买员工的效力和服从；同时对消极怠工进行严惩。,32,第十一章激励,（二）社会人假设1、内容：交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动失去了许多内在的含义，只能从工作的社会意义上寻求安慰。工人与工人之间关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励更具有影响。管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随管理人员满足他们需要程度的提高而增加。,33,第十一章激励,社会人:交往是人们行为的主要动机,34,第十一章激励,2、相应的管理措施：管理人员不能只把目光局限在完成任务上，而应注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好感情。管理人员在奖励时，应当注意集体奖励，而不能只采取个人奖励。管理人员由计划、组织、领导、监督的作用变成上级和下级之间的中间人作用，应当经常了解工人感情和听取意见并向上级发出呼吁。,35,第十一章激励,（三）自我实现人假设（又称Y理论）1、内容：人并非是懒惰的，厌恶工作并不是人的本性，要求工作是人的本能。外力的控制和处罚并不是促进人们为组织目标作出努力的唯一手段。人们在执行任务中可自我指导和自我控制个人目标和组织目标是可以统一的。在适当的条件下，一般人不仅会接受责任，而且也学会寻求承担责任。大多数人，而不是少数的人，在解决组织的困难问题时都能发挥高度想像力、聪明才智和创造能力。在现代工业生活条件下，一般的人只是部分地发挥了其潜在能力。,36,第十一章激励,2、相应的管理措施：改变管理重点。主要是创造能使人发挥才能的工作环境。改变激励方式。主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足自我实现的需要。管理制度的改变。要给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。强调内在激励，采用参与式管理,37,第十一章激励,（四）复杂人假设1、内容：人的需要分为许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。人在同一时间会有多种需要和动机，它们相互作用、相互结合，形成一种错综复杂的动机模式。人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。因为人的动机是其内在需要和某一特定时期外部环境相互作用而形成的。一个人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位工作时，会形成不同的动机。,38,第十一章激励,一个人是否感到满意或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造，以及他和组织的相互关系。由于人的需要是各不相同的，能力千差万别，因此对不同的管理方式各个人的反应是各不相同的.2、相应的管理措施：对不同的人在不同情况下应当采取不同地措施，即一切以时间、地点、条件和对象变化而变化，不能一刀切。,39,第十一章激励,“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式,40,第十一章激励,基本分析：经济人、社会人、自我实现人的假设是有片面性和局限性的，而复杂人的假设是辩证的。几种假设反映了不同历史时期对人的看法，也说明了随着生产力的发展和技术的进步、工人文化水平和生活水平的提高，工人在需要层次和需要结构上将发生变化，这对我们是有启发的。不论哪一种假设都认为，应当根据人的需要和素质而采取不同的管理职能和领导方法，这一点具有普遍意义。没有一种绝对地好或绝对地坏。,41,第十一章激励,应用：多数人将劳动作为赖以谋生和满足其它各种需要的手段，他们共同的、迫切的需要是改善生活状况。多数人对组织任务及其管理方式的最初态度，总是从能否满足自己需要作出反应的。在我国，各级组织目标和个人目标，从长远看是一致的，但从近期看也可能不完全一致。,42,第十一章激励,现有很多公司实行了弹性工作制，员工可以自行安排工作时间，甚至有的从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里办公。这样他们对工作和个人的家庭、社交生活也有了较大的自由度。当然也有一些人是必须每天去公司上班的。你认为该公司的管理者所持有的对人的认识主要是倾向于哪一种？A、X理论B、Y理论C、Z理论D、社会人答案：B,43,第十一章激励,某国有企业有一个不成文的惯例：新分配来的大学毕业生都必须到最艰苦的部门进行两年左右甚至更长时间的所谓“锻炼”，以消除他们所谓的“消极被动”的工作态度；并且用严格的监督和控制手段，迫使他们在工作中较快地进入角色。你认为该国有企业的做法是基于以下哪种人性假设?A.经济人假设。B自我实现人假设。C复杂人假设。DA+B。答案：A,44,第十一章激励,44,（一）需要型激励理论,第二节激励理论,45,第十一章激励,一、需要层次理论,（一）由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛提出的，因而也称为马斯洛需要层次理论（hierarchyofneedstheory)（二）三个基本假设前提：1、人的需要能够影响人的行为，只有未满足的需要能够影响行为。2、人的需要按重要性和层次可以排成一定的次序。3、当人的某一级需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要,46,第十一章激励,（三）主要内容：人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向上发展到高级需要的,47,第十一章激励,1、生理的需要：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等基本生存条件2、安全的需要：工作、人身、财产的安全等3、社交的需要：包括友谊、爱情，归属感等各方面的需要4、尊重的需要：即自尊和受别人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情况以及威望等。5、自我实现的需要：即胜任感和成就感,48,第十一章激励,终日奔波只为饥,方才一饱便思衣;衣食两般皆具足,又想娇容美貌妻;娶得美妻生下子,恨无田地少根基;买到田园多广阔,出入无船少马骑;槽头扣了骡和马,叹无官职被人欺;县丞主簿还嫌小,又要朝中挂紫衣;作了皇帝求仙术,更想登天骑鹤飞.,我国明朝一位文人朱载育的不足歌，,49,第十一章激励,实例分析1,现在许多工厂，脏活累活没人干，不得不请临时工干，从需要层次理论对该现象进行解释为（C）A.正式工人觉得这样的活丢面子，所以不愿意去做B.正式工人希望能更好地实现自我价值C.临时工更多考虑生理需要，多赚钱养家糊口D.正式工人考虑的是安全需要及更高层次的需求E正式工人的技术能力强一些，做这些活有些浪费人才,50,第十一章激励,需要层次与管理对策,51,第十一章激励,（四）评价：从人的需要出发来研究人的行为，其思路是完全正确的。所得出的各层次需求对激励的选择重点有具体指导意义。任何人在某时都有主导需求，主导动机的论点是正确的。将自我实现作为人的最高层次的需求是有积极意义的。对需求层次的分析简单化，机械化。马斯洛的需要层次理论没有提出激励的具体方法，只说明需要与激励之间的一般关系。需求层次论忽视了工作与工作环境的关系。,52,第十一章激励,根据马斯洛的需要层次理论，下列需要哪项是按照从低到高的顺序排列的（）就业保障上司对自己工作的赞扬工作的挑战性同乡联谊会满足标准热量摄入量的食品A、B、C、D、某处长对下属做思想政治工作，引用孟子的话说：“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼。舍鱼而取熊掌者也。”这是在教育下属：A、在不同的需要中进行最佳抉择B、在不同的需要中选择高层次需要C、把低层次需要引导到高层次需要上来D、A和B,53,第十一章激励,如何激励员工,某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。,54,第十一章激励,张平的困惑,张平已经进入不惑之年，回首二十几年的奋斗经历，很为自己早年自强不息、艰苦奋斗的日子感叹不已。想当初，自己和妻子都没有稳定的工作，收入微薄，尽管妻子精打细算，但一家人还是常常为生计发愁。后来，通过几年努力，终于考上并读完了成人自学考试的全部要求的课程，顺利获得了毕业证书。毕业后，通过招聘张平终于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司为家，忘我地为公司工作，很快他就被提升为项目经理、部门经理以至今天的生产部长，成为企业生产的总指挥。他的付出也给他带来了丰厚的回报，他的工资收入已经大大超过一般的小康家庭的标准，在很好的地段上买了一套200多平米的房子，他的妻子及其亲朋好友也很为他的成就和地位感到骄傲，就连他自己在一段时间内也曾沾沾自喜过。,55,第十一章激励,可是最近一段时间，张平感到有些困惑：回想这二十几年的奋斗，虽然没白天没黑夜的干，但是自己并没有成就什么，仅仅是按照公司的计划去完成任务罢了。特别是最近一段时间，企业的销售额连年下降，作为生产总指挥官的他很想在开发新产品方面为公司做出更大的贡献，可是由于他在研发和销售方面并没有什么权利，而且他多次给企业领导提交的改革报告都犹如石沉大海，毫无音信。看来领导就压根没有这方面的想法。因此，张平有了“跳槽”的想法，想换一个职位不必太高，薪水能够说得过去，但能够真正发挥出自己潜能的单位。但又一想，自己已经40有余，“跳槽”又谈何容易？1、请运用管理学的有关理论，对张平所走过的历程中所体现的个人满足情况以及他目前的困惑做分析。2、如果你作为公司的老总同意接收他，请说明你准备在哪些方面、采取什么样的措施吸引他？,56,第十一章激励,1、马斯洛的需要层次理论指出：人类的生理、安全、社交、尊重和自我实现这五方面的需要是依次发展的。该理论可用来分析张平在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。张平的心理目前需要已经上升到了自我实现这一高层次，而他现有的工作并不能使他体验到该类需要的满足，这是他“思变”的主要原因。2、这样有才干而且又非常敬业的人才是很难找得到的。要吸引和激励处于这种需要状态的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同对，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素”上，使他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。比如，可设置在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励力。,57,第十一章激励,二、双因素理论,（一）美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提（二）主要内容：1、保健因素：又称维持因素，是那些与人们的不满情绪有关的因素。这类因素的存在并不能使人们在思想上产生满意感，但是，非有不可，缺少这类因素时，就会引起不满意（只能防病，不能提高素质）。2、激励因素：是那些与人们的满意情绪有关的因素。,58,第十一章激励,59,第十一章激励,郝茨伯格的双因素理论,60,第十一章激励,（三）主要结论：1、个人对工作的态度决定着任务的完成情况2、传统的“不满意不满意”观念是不确切的3、导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的4、保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关5、调动人的积极性要从激励因素着手,61,第十一章激励,评价,赫茨伯格所调查的对象代表性不够。不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样的。即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素。满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准满意与生产率之间没有必然的联系。金钱在我国可以看作是激励因素双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、发展和提升提供机会。,62,第十一章激励,中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已成为工资的一部分，奖金变成了保健因素，这说明（）：、双因素理论在中国不怎么适用、保健和激励因素的具体内容在不同的国家是不一样的、防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要作用、将奖金设计成为激励因素本身就是错误的答案（）,63,第十一章激励,美国500强企业CEO薪酬榜,64,第十一章激励,正确处理保健因素与激励因素的关系工资和奖金不仅仅是保健因素，运用恰当也能成为激励因素。注重深度激励内在激励：1、工作轮换：让整天做着例行事务的员工从一个工作转到另一个工作。其思想是使员工从事不同的工作来减轻对工作的厌倦。2、工作丰富化：是对原有工作重新设计，增加责任更大的工作内容。3、工作扩大化：是让员工同时从事更多的工作，是给员工增加同一责任水平的工作内容,在管理中的应用,65,第十一章激励,如何处理员工的抱怨,一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢？,66,第十一章激励,老板给员工发放1000元奖金，只是消除了员工在收入上的不满意因素，达到了没有不满意的状态，但这绝不是说，员工对收入已经感到满意，并且为了维护这种满意的状态，每个人都会去非常努力的工作。相反，这笔奖金只是使员工保持了中度的积极性，维持了工作的基本现状而已。如果停发这1000元钱，则走到了“没有不满意”的对立面，员工普遍感到不满意就不足为奇了。赫茨伯格认为，导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。老板消除了工作中令员工不满意的因素，只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。换句话说，这些因素，只能安抚职工而不能激励员工。,67,第十一章激励,奖金与积极性,一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？本案例主要涉及奖金所起作用的问题，奖金在不同的情形下，会扮演不同的角色。本案例主要涉及双因素理论等，,68,第十一章激励,可按赫兹伯格的双因素论来分析。赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：（1）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（2）激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效果和人的积极性。,69,第十一章激励,三、成就需要论,（一）由美国管理学家大卫麦克兰的需要理论（又称后天需要论Acquiredneedtheory）提出。他认为，在人的一生中，有些需要是要靠后天获得的。（二）内容：1、成就的需要：对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执着2、归属的需要：被他人喜欢的强烈愿望3、权力的需要：影响和控制他人的愿望,70,第十一章激励,（三）结论：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人，把他们安排在具有挑战性的工作岗位上，可以取得较好的效果。有着强烈归属感需要的人，是成功的“整合者”有着强烈权力感需要的人，更有可能随时间的推移而逐步晋升教育可以培养出具有高度成就感需要的人,71,第十一章激励,假设你的面前有一袋豆子和五个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远,因此一个比一个更难击中。靶子A很易击中,只有一步之遥。如果你击中。会得到2美元。靶子B稍远一些,约有80%的人能击中,报酬是4美元。靶子C报酬是8美元,约有一半人可以击中。很少有人可以击中靶子D,但如果击中报酬是16美元。最后,如果击中靶子e,报酬是32美元,但几乎没有人能击中。只有一次机会,你会选择哪个目标一试?如果你选择了C,你很可能是一个高成就需要的人。与马斯洛的需要层次论不同,麦克利兰不讨论人的基本生理需要,他主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提下,人还有哪些高层需要。他研究的对象是一些比较高级的人才,如企业的经理、政府职能部门的管理人员和科学家、医师、教授、工程师等等,这些人的生存条件和物质需要得到了相对满足。他的结论是权力需要、关系需要和成就需要是人的三种高层次需要。,72,第十一章激励,三种需要理论的比较,73,第十一章激励,电影院的告示,英国伦敦的女人喜欢戴帽子，即使到了电影院里看电影，伦敦的女人们依旧不愿意摘掉帽子。曾经有一段时间，伦敦的一家电影院连续接到许多男性电影观众的投诉，说女人戴着帽子看电影，挡住了坐在后面的男性观众的视线，影响了这些观众看电影，请电影院的经理发布告示予以禁止。电影院的经理听了男观众的投诉，稍微想了想，笑着说，明令禁止，不太妥当，不如发布告示提倡女人要戴着帽子看电影。经理的话，令投诉的男观众非常失望。两天后，这家电影院上映一部新片，在放映之前，银幕上出现了一则告示：“本影院为了照顾那些年老体衰的女观众，特意提倡她们戴着帽子看电影，来这里看电影的年老体衰女观众，不必摘掉帽子。”告示一出，电影院里所有女观众都把帽子摘了下来。很快，这则告示不胫而走，来这家电影院看电影的女观众，也再没一个戴帽子了。,74,第十一章激励,74,（二）过程型激励理论,75,第十一章激励,76,第十一章激励,四、公平理论,（一）公平理论又称社会比较理论，是美国的史坦斯亚当斯于20世纪60年代提出的。（二）内容：公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其它人报酬的关系。个人与别人的横向比较以及与个人的历史收入作纵向比较1、比较什么：所得（outcomes）：报酬、晋升机会和各种福利投入（inputs）：表现、时间、经验和能力报酬和表现是常用来比较的所得和投入因素。,77,第十一章激励,2、和谁比：过去的自己；若在其他机构工作的自己；在同一机构工作的同事；不在同一机构工作的朋友等人3、怎么比：（贡献率）横向比较：纵向比较：,78,第十一章激励,自己P结果O投入I,他人O结果O投入I,P同O比较OPOOIPIO,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,公平理论,79,第十一章激励,横向比较结果分三种情况,如果（OI）A（OI）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度如果（OI）A（OI）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；如果（OI）A（OI）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。,80,第十一章激励,纵向比较结果分三种情况,如果（OI）A（OI）B，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；如果（OI）A（OI）B，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬；如果（OI）A（OI）B，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。,81,第十一章激励,4、比较的结果：当员工感到公平时，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。当员工感到不公平时，他们可能采取以下几种做法以期实现公平：a、改变自己的投入b、改变自己的产出c、改变对其他人的看法d、选择另一个参照对象进行比较e、离职,82,第十一章激励,（三）评析：1、它与个人的主观判断有关。公式中无论是自己或他人的报酬及投入都是个人感觉。2、它与个人所持的公平标准有关。3、它与绩效的评定有关。4、它与评定人有关。5、职工的某些不公平感可能忍受一个时间，但是，这种不公平感时间长了，可能会对一桩明显是件小事，也会引起强烈的反应。如迟到。6、公平是相对的，不是绝对的。我们只能客观上让多数人感到公平，而不可能让每个人主观上都认为是公平的。,83,第十一章激励,（四）启示：1、影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。2、激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致造成严重的不公平感。3、公平是相对的，不是绝对的。在激励过程中应注意对被激者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。,84,第十一章激励,分粥,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,85,第十一章激励,爱斯基摩结构,86,第十一章激励,在那一年四季冰封雪冻的北极世界，狗拉雪橇是爱斯基摩人唯一的运载工具。如何让狗多拉快跑，爱斯基摩人有自己的一套对狗的管理方法。爱斯基摩人的狗拉雪橇，狗是分两个层次的，前面有一只领狗，后面便是N只力狗了。爱斯基摩人给领狗制造了许多特权，它单独享用食品，它单独睡好的狗舍，它还从来不挨鞭子抽打。与其相反的是后面的力狗，大家一起抢着吃，还不管饱，狗舍也是大通铺，拉雪橇时稍有走神主人的鞭子便会落下。于是，力狗感到不平，拉着雪橇跑起来的时候，在后面的力狗就都一起想趁乱咬上领狗一口。领狗的缰绳比后面力狗的长二尺，后面后面的狗要咬它，势必要拉着雪橇飞跑，而领狗因缰绳长，几乎是空跑，虽然从始至终都看着差一点就要咬着领狗“傲慢的尾巴”，然而到了终点也咬不着。,87,第十一章激励,最不准的天平,这个世界上最不准的天平是称量自己得失的天平。我朋友的姑父是一位农民，却说了一段一直深深影响着他的话。“我们很多人和别人交往，总觉得自己吃亏了，但实际上，旁人看来，你们彼此得失相当，你既没有吃亏也没占便宜。如果你觉得自己不亏也不赚，那么旁人看来，你一定占了便宜了；如果你觉得自己占便宜了，而对方没有跳起来，那么要么对方很伟大，要么你很伟大！”在这位智慧的农民悟出这个看似简单的道理很多年之后，张瑞敏发明了他的“鸵鸟理论”：一个人在评价自己的能力和贡献的时侯总觉得自己是鸵鸟，别人是鸡。若有一天他有幸看到真的鸵鸟的时候，他会说，哦，这只鸡比我大一点。！,88,第十一章激励,如果有两个人下棋，不管象棋，围棋，你站在边上看，发现他们旗鼓相当，下了7盘，可能一个人赢了3盘，另一个人赢了4盘，用统计学来看他们也确实旗鼓相当。但如果你分头问他们，他们一定觉得自己比对手水平高，如果自己不是某某地方不小心，肯定赢的多！如果两个人打球，不管是乒乓球还是羽毛球，你站在边上看，发现他们输赢差不多，水平不相上下。但如果你问他们，他们一定觉得自己水平更高点，如果自己不是昨天没睡好，肯定把对手打趴下了！你去观察你熟悉的两个同事，你确认他们水平差不多，你可以了解一下他们对自己的看法，他们大抵都会认为自己能力更强一点。除非其中一个确实差的很多，多到了鸡和真的鸵鸟的差别，否则，他是不会觉得自己差一点的。,89,第十一章激励,环顾你的四周，你看看有几个人能认为自己所得比自己的付出的多？哪怕是认为自己所得和自己付出基本相当的都没有几个人！社会学中有一个“归因理论”，是说一个人常常把自己的成功归为自己的努力，常常把自己的失败归咎于运气不好。这个理论和“鸵鸟理论”有着异曲同工之妙，也可以有很多事例验证。数年来，朋友姑父的那段话也也时刻提醒着我，在和人相处时，在判断个人得失时，在个人的天平上的所得端一定要再加上一块砝码，在所失端一定要减去一块砝码。,90,第十一章激励,在杰克韦尔奇自传中有这样一段记述：“1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。这时，我的第一个老板给我涨了1000美元。我觉得这还不错直到我后来发现我们一个办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比标准加薪更多的东西。我去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。沮丧之际，我萌生了换工作的想法。”这反映了以下哪种理论的存在?A.期望理论；B公平理论；C强化理论；D成就需要激励理论。答案：B,91,第十一章激励,在上题的情况下，韦尔奇上司的上司挽留韦尔奇，并提出给他另外再加薪2000美元。于是，韦尔奇留了下来。按照有关激励理论，你认为以下哪种说法更可信?A.韦尔奇因此受到极大的激励，在接下来的很长时间里干劲十足，工作绩效大增；B韦尔奇因此受到极大的激励，工作绩效大增，但只持续了一段时间；C.韦尔奇因此留在GE，继续工作，态度不变；D韦尔奇因此经常认为自己更有价值，从而追求更高回报答案：B,92,第十一章激励,五、期望理论,（一）美国心理学家弗鲁姆（在工作与激励（1964）一书中，提出期望值理论（二）内容：期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。即：激励力效价期望值激励力（Motivation）：一个人所受激励的强度，指调动一个人的积极性。效价（Value）：一个人对某一成果的偏好程度，即目标的实现对满足个人需要的价值大小。期望值（Expectancy）：某一特别行动会导致一个预期成果的概率。,93,第十一章激励,1、效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低2、理解理解公式时，须注意：对于其中效价应当理解为综合性的。可以是精神上的，也可以是物质上的；效价可以有正值、零、负值之分。同一活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样的。即使对同一个人，在不同的时候，效价也是不一样的。期望概率是指当事人主观判断的概率，它与个人能力、经验以及意愿做出的努力程度有直接关系。,94,第十一章激励,期望理论的基本模式,绩效,努力,回报,95,第十一章激励,为了有效调动员工工作的积极性，提高激励水平，管理者应：提高员工完成某项工作的可能性：保证员工有能力完成；保证制定的目标切实可行提高获取相应外部报酬的可能性：制定完善按劳分配的工资和激励制度；必须贯彻这种制度提高员工对某种相应报酬的满意程度：充分了解员工的需要，进行有针对性的奖励；制定目标或决策，尽可能地保证员工的参与，以使组织目标、员工目标有机结合起来,96,第十一章激励,（三）启示：1、第一：应用上述理论进行激励时，要处理好的三个关系问题：（）努力与绩效的关系：个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。（）绩效与奖励的关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。（）奖励与满足个人需要的关系：组织奖励满足个人需要的程度以及这些潜在的奖励对人的吸引力。,个人努力,个人绩效,组织奖励,满足个人需要,97,第十一章激励,2、管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。3、设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。如果每一个月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级挂钩，则将大大增大效价的综合值。4、适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为与非希望行为之间的效价差值。如奖罚分明等5、适当控制期望概率与实际概率。,98,第十一章激励,99,第十一章激励,一句话的力量,有这样一个故事。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会真诚的赞美他“你扫的地真干净”。就这么一句简单的真诚赞美，就使这个员工受到了感动，并“以身相许”。美国著名女企业家玛丽凯经