激励职能课程分析(ppt 110页).ppt

2009年3月,管理学讲稿,1,Chapter3激励职能,2009年3月,管理学讲稿,2,“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”。美国通用食品公司总裁弗朗克斯,2009年3月,管理学讲稿,3,本章的目的和要求,学完本章应该能够：定义激励，说明激励的过程和实质；解释需要层次理论和双因素理论中激励因素的含义；说明高成就需要者寻求工作的特点；解释期望理论中的三种主要内容的联系；运用公平理论解释现实问题；掌握强化的概念和方法以及激励过程中遵循的原则；指出在管理实践中哪些具体措施能够更有效地激励员工。,2009年3月,管理学讲稿,4,重点和难点,重点：激励的过程及实质；激励的理论、原则及方法难点：激励的过程，激励的有关理论,2009年3月,管理学讲稿,5,本章内容,第一节激励的性质第二节激励理论第三节激励的原则与方式,2009年3月,管理学讲稿,6,1激励的性质,一、激励的概念二、激励的过程三、激励的实质,2009年3月,管理学讲稿,7,一、激励（Motivation）的概念,弗隆（VictorVroom）：对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）：激励是朝某一特定目标行动的倾向。爱金森（Atchinson）：激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。,2009年3月,管理学讲稿,8,激励,沙托（Shartle）：激励是被人们所感知的，从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。,2009年3月,管理学讲稿,9,Motivation,小詹姆斯：“它是人类活动的一种内心状态”。激励是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。,2009年3月,管理学讲稿,10,激励积极性,积极性：激发进取心理动力。是自觉主动的心理状态和行为状态，表现为意识活跃水平、情绪振奋程度和意志力强度等方面。激励与行为效率呈正相关关系。激励是赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。,2009年3月,管理学讲稿,11,激励定义要点,1.激励的目的性。2.激励的主动性。激励使人们所产生的行为是主动的、自觉的，而不是被动的、强迫的。3.激励的持续性。激励是一个持续反复的过程，而不是一个互动式的即时过程。,2009年3月,管理学讲稿,12,二、激励的过程,（一）需要、动机和行为Need:客观刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态(外部和内部：物质、精神)。需要是一切行为的最初原动力。需要既是行为的原因，也可能是行为的结果。人的需要不是独立的，也并非是纯主观的现象，它还受客观环境的影响。,2009年3月,管理学讲稿,13,“场论”,Lewin著名的“场论”：B=f（PE）人类有意识活动的行为是：由个体生物本能和社会环境决定。,2009年3月,管理学讲稿,14,需要的基本特征,需要的基本特征：多样性、结构性、社会制约性和发展性等。因此，在管理中应该运用需要对行为的原动力作用等观点，依据需要的特征，通过提供诱因，满足职工需要，引发职工的积极性行为。,2009年3月,管理学讲稿,15,动机和行为,动机是引发行为的更为直接的原因和现实动力Motive：是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素或机制。动机的产生依赖于两个条件：一是人的内需要；二是外部诱因。,2009年3月,管理学讲稿,16,动机和行为的对应关系,B=f（PE）同一动机可以引起多种不同的行为同一行为可出自不同的动机一种行为可能为多种动机所推动合理的动机可能引起有不合理的甚至错误的行为错误动机有时被外表积极的行为所掩盖,2009年3月,管理学讲稿,17,动机的具体功能,一是始发功能。二是导向和选择功能。三是维持与强化功能。因此，在企业中，管理者应依据并利用动机对行为的驱动和支配作用，通过内部需要和外部诱因激发动机，直接引导员工产生积极行为。,2009年3月,管理学讲稿,18,思考与讨论,请用实例思考与讨论动机和行为的对应关系？,2009年3月,管理学讲稿,19,需要、动机、行为和目标,人的行为无不具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，就是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。目标的双重意义：行为的结果行为的诱因,2009年3月,管理学讲稿,20,（二）激励的过程或模式,当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张。这种不安和紧张是一种导向某种行为的内在的驱动力即动机。当人有了动机以后，就会产生一系列的寻找、选择，努力接近或达到目标的行为。行为的结果，可能达到了目标，并产生心理和生理上的满足，再发生对新的需要的追求；行为的结果也可能未达到目标，需要未得到满足，由此而产生消极或积极的行为，如此周而复始，这就是激励的过程或模式。,2009年3月,管理学讲稿,21,激励过程或模式示意图3-1,人的行为产生与发展的规律,2009年3月,管理学讲稿,22,激励过程的阐释,许多生理需要受环境因素的刺激引起，环境对第二为需要的知觉有重要影响。人的行为是由最强烈的动机决定的；动机是由最强烈的需要决定的。一种行为可能为多种动机所推动，所以，无法从行为推断动机。环境、社会规范也会影响人的动机和行为。人的需求并非每次都能获得满足。,2009年3月,管理学讲稿,23,1.需要和动机的强度,ABCDEABCDE需要类别动机类别图3-2需要结构图3-3动机结构,主导需要,主导动机,2009年3月,管理学讲稿,24,2.影响动机的因素,在外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人的个性直接有关。在内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变化。某种动机的强度还取决于这种动机过去是否得到强化过。动机强度随着行为进行的过程而有所改变。,2009年3月,管理学讲稿,25,3.解决问题行为与挫折行为,挫折行为的几种表现：攻击、合理化、退化、固执、屈服等。处理挫折行为的具体方法：允许抱怨、谅解、宽容和劝慰；分析原因，区别情况，予以处理；教育、批评和惩处。,2009年3月,管理学讲稿,26,三、激励的实质,激励的实质是根据职工的需要设置目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动，保证组织目标的实现。,2009年3月,管理学讲稿,27,激励职能,第一节激励的性质第二节激励理论第三节激励的原则与方式,2009年3月,管理学讲稿,28,第二节激励理论,内容型激励理论（需要激励模式）,马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论麦克莱兰的激励需要理论,过程型激励理论,弗隆的期望理论（动机目标激励模式）公平理论（权衡激励模式）波特劳勒模式,行为改造型理论,强化理论（强化激励模式）归因理论挫折理论,2009年3月,管理学讲稿,29,一、马斯洛的需要层次论（HierarchyofNeedsTheory）,亚伯拉罕马斯洛（AbrahamMaslow）动机与个性1954年两个基本论点：人类是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；人的需要具有层次性，低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为的驱动力。,2009年3月,管理学讲稿,30,(一)需要层次论的内容,1.PhysiologicalNeeds2.SafetyNeeds3.SocialNeeds4.Esteemneeds5.SelfActualizationNeeds,2009年3月,管理学讲稿,31,知识点：,自我实现的需要,自我实现需要是指在工作中能最大限度地发挥发挥自身潜在能力、实现理想的需要，这是一种追求个人能力极限的需要。它往往是通过胜任感和成就感来获得满足的。,2009年3月,管理学讲稿,32,“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。是什么样的角色就应该干什么样的事，我们把这种需要叫自我实现”。“一个人能够做到什么，他就必须做到”。马斯洛,2009年3月,管理学讲稿,33,马斯洛的需要层次图3-4,自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要,较高级的需要：从内部使人满足,较低级的需要：从外部使人满足,2009年3月,管理学讲稿,34,马斯洛需要层次理论的基本观点,人类都是有需要的，其未满足的需要产生他们的工作动机，也是激励他们工作的因素。人类的需要是以层次的形成出现的，由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要。任何人在某时都有主导需要、主导动机；人类的需要会随经济条件的变化而改变；满足高层次需要要比满足低层次需要的途径更多等,2009年3月,管理学讲稿,35,(二)对马斯洛需要层次理论的两点说明,1.有关需要满足的程度。从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。假定能满足生理需要的85%、安全需要的70%、归属需要的50%、自尊需要的40%，那么自我实现需要的30%就算是相对满足了。2.有关需要层次的结构。需要层次不是一种刚性的结构，没有截然的界限。,2009年3月,管理学讲稿,36,实例：,不同时期美国工人需要的变化对比,1935年1995年生理需要35%5%安全需要45%15%社交需要10%24%自尊需要7%30%自我实现需要3%26%,2009年3月,管理学讲稿,37,(三)对马斯洛需要层次理论的分析,1.贡献。第一次从理论上系统地阐述了人的需要与行为之间的关系，并提出了人们的需要的动态演变规律。任何人在某时都有主导需要、主导动机；已被满足的需要，不再具有激励的能力；人类的需要会随经济条件的变化而改变等观点对于提高激励效果具有指导意义。,2009年3月,管理学讲稿,38,2.缺陷,对人的需要层次的分析简单、机械；需要并不一定依循等级层次而上升，因此，该理论不具有普遍性；该理论没有理论依据，理论基础是错误的；马斯洛没有提出衡量各层次需要是否满足的具体标准。,2009年3月,管理学讲稿,39,能否用马斯洛需要层次论的观点解释“雷锋现象”？如何释解？,小组讨论,2009年3月,管理学讲稿,40,二、赫茨伯格的双因素理论（MotivationHygieneTheroy）,(一)双因素论的主要内容激励保健理论是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格（FrederickHerzberg）20世纪50年代后期提出的。双因素理论即是与环境有关的保健因素和与工作本身有关的激励因素。,2009年3月,管理学讲稿,41,表31保健因素与激励因素,保健因素（环境）激励因素（工作本身）金钱工作本身监督赏识地位进步安全成长的可能性工作环境责任政策与行动成就人际关系,2009年3月,管理学讲稿,42,保健因素与激励因素,有种因素，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。改善此类因素只能消除员工的不满，起到安抚作用，没有激励作用。所以称之为“保健因素”。有种因素，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感，但不会产生不满。改善这些因素，能够增加员工的工作满意感，起到激励作用，提高工作效率。所以，称之为“激励因素”。,2009年3月,管理学讲稿,43,图35传统观点与赫茨伯格观点的比较,激励因素满意没有满意满意不满意保健因素没有不满意不满意(a)(b),满足,不满足,2009年3月,管理学讲稿,44,(二)对双因素论的评析,1.贡献。该理论强调内在因素即工作本身的激励，这给搞好激励工作提供了一个新思路。满足各种的需要所引起的激励深度和效果是不一样的。双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。,2009年3月,管理学讲稿,45,2.缺陷,赫茨伯格等人调查取样的数量和对象缺乏代表性。赫茨伯格等人在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。赫茨伯格等人没有进一步证实满意感和生产率的必然联系。赫茨伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。,2009年3月,管理学讲稿,46,3.启示,我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。随着生产力的发展，温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。管理当局应注意激励深度问题。,2009年3月,管理学讲稿,47,马斯洛需要层次论赫茨伯格双因素理论的关系图,马氏理论赫氏理论图36自我工作的挑战性成就激励实现成长责任因素晋升褒奖自尊地位保人际关系公司政策健社交管理公司的素质因上司的素质工作环境素安全工作安全生理薪金个人生活,2009年3月,管理学讲稿,48,三、麦克莱兰的三种需要理论（Three-needsTheory）,大卫麦克莱兰（DavidMcClelland）等人认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。(一)对权力的需要（NeedsforPower）(二)对社交的需要（NeedsforAffiliation）(三)对成就的需要（NeedsforAchievement）,2009年3月,管理学讲稿,49,高权力需要的特征,高权力需要者：对施加影响和控制表现出极大的关心，喜欢承担责任；处于竞争性和地位；善于影响他人；与绩效相比，更关心威望和影响力。管理有效性的一个必要条件，与管理者的成功有密切关系。最优管理者：高权力需要，低社交需要,2009年3月,管理学讲稿,50,高成就需要的特征,高成就需要者：渴望把事情做的更完美；喜欢独立负责任；获得工作信息反馈和适度冒险性或挑战性(成功可能0.5)的环境，激励水平高。创造性活动更易使高成就需要者成功。高成就需要者不一定是一个优秀管理者。,2009年3月,管理学讲稿,51,麦克莱兰需要理论的结论,一个组织的成败，与它们具有高成就需要的人数有关，拥有高成就动机的社会将拥有更多有为的企业家，从而推动更快的经济增长。高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，同理，优秀管理者，也未必就是高成就需要者。社交需要、权力需要和成就需要与管理成功与否密切相关。可以通过训练、培养来激发员工的成就需要。,2009年3月,管理学讲稿,52,知识库：,阿尔德弗的ERG理论,ERG理论（ERGtheory)是由克莱顿阿尔德弗（ClaytonAlderfer）于1972年提出，他将需求分为3种：1.生存需求（existence），生理需求。2.关系需求（relatedness），维持较满意人际关系。3.成长需求（growth），与自身发展、创造及竞争相关的需求ERG理论认为，一个人可以同时被不同层次的需求所激励；还认为如果高层次的需要得不到满足，那么满足低层次需要的愿望会更加强烈。,2009年3月,管理学讲稿,53,需要激励模式,需要激励模式就是以需要为主要作用机制，针对职工需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。,2009年3月,管理学讲稿,54,思考与总结,请同学们归纳和总结：1.马斯洛需要层次论与赫茨伯格双因素理论以及麦克莱兰的区别与联系？2.需要激励模式的主要内容？,2009年3月,管理学讲稿,55,除了要研究人的需要和动机外，还必须了解人的动机是如何转化为其实现目标的特定行为，以及此次行为对其个人需求的满足状况又是如何影响他的下一次的行为等激励过程的问题。由动机向特定行为转化的过程实际上也是一个相当复杂的心理过程。,为什么要研究激励的过程,2009年3月,管理学讲稿,56,四、弗隆的期望理论（ExpectancyTheory）,(一)期望理论的基本内容威克多弗隆（VictorVroom）在工作与激励中，于1964年提出。德国著名的宗教改革先驱、全世界新教的鼻祖马丁路德（MartinLuther）：“世界上所作的每一件事都是抱着希望而做的”。,2009年3月,管理学讲稿,57,期望理论的基本观点：,期望理论认为，激励是评价、选择的过程，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。具体可用公式表示：M=VE,2009年3月,管理学讲稿,58,效价,V：效价，是达到目标后对于满足个人需要其价值的大小，即主观认为奖酬价值的大小。当一个人对达到个人目标非常关心，那效价最大；当一个人对达到个人目标漠不关心或对实现目标认为是无足轻重时，效价是零；当一个人宁可不要达到这一目标或认为目标实现反而对自己不利时，那效价就是负值。,2009年3月,管理学讲稿,59,激励相容问题,所谓激励相容，即是针对不同的对象，采取恰当的方式去激励人。效用最大的需要激励成本较小,恰当,2009年3月,管理学讲稿,60,期望值,E：期望值，是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。主观估计达到目标、得到奖酬的可能性。期望（主观）概率和实际概率要适当。实际概率还要与效价相适应。,2009年3月,管理学讲稿,61,期望理论的图3-7,个人努力,组织目标,个人目标,个人需要满足,激励力,期望值,效价,2009年3月,管理学讲稿,62,期望理论三方面的关系,1.努力与绩效之间的关系。2.绩效与奖励之间的关系。3.奖励与满足之间的关系。,2009年3月,管理学讲稿,63,期望理论三方面的关系图3-8,关系关系关系个人取得组织满足个人努力绩效奖励需要程度,2009年3月,管理学讲稿,64,(二)对期望理论的分析,1.贡献和启示。期望理论的主要贡献在于运用效价和期望值的概念揭示了个人选择目标及目标影响行为的过程，并总结出了一个动机目标激励模式。基本的启示：以该理论为基础，运用动机目标激励模式，管理者可以通过帮助员工调整对预期成果的效价，提高实现目标的期望值，来增强动机水平和激励程度。,2009年3月,管理学讲稿,65,有益的启示,管理者一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或措施。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。适当控制期望概率和实际概率。期望心理的疏导。,2009年3月,管理学讲稿,66,2.缺陷,弗隆期望理论的因人、因时、因地而异的价值观的假设是正确的，但在实际中的应用是困难的。这一理论的基础是自我利益，强调报酬或奖赏，认为每一名员工都在寻求最大的满足感，是片面的。,2009年3月,管理学讲稿,67,不值得定律,不值得做的事情，就不值得做好。摘自公关世界2003年第3期,2009年3月,管理学讲稿,68,五、公平理论（EquityTheory）,公平理论又称社会比较理论，这是美国心理学家斯达西亚当斯（StaceyAdams）1965年提出的，侧重研究报酬分配的合理性、公平性对员工积极性、主动性影响的一种理论。,2009年3月,管理学讲稿,69,(一)公平理论的主要内容,基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。,2009年3月,管理学讲稿,70,公平理论的公式阐释,所得：报酬、福利、职位晋升、职业、承认和受尊重付出：教育、时间、工作经验、努力程度、负责精神,2009年3月,管理学讲稿,71,Referents,1.横向比较。即他要将自己所得与自己付出的比值，与组织内其他人的作社会比较。2.纵向比较。即把自己目前付出与目前所得的比值，同自己过去付出与过去所得的比值进行历史比较。,2009年3月,管理学讲稿,72,(二)对公平理论的分析,1.公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，揭示了现实生活中的社会现象。2.公平理论的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。3.公平感是一种心理现象、主观感受，公平与否主要取决于员工的主观判断。4.该理论只是提出了问题，但没有提出如何解决问题的方法和措施。,2009年3月,管理学讲稿,73,（三）对管理实践的启示,1.必须将相对报酬作为有效报酬，作为有效激励的方式。2.尽可能实现相对报酬的公平性。3.公平感是一种心理现象、主观感受，因此管理当局在激励过程中要注意对员工公平心理的疏导，引导并帮助员工树立正确的公平观。,2009年3月,管理学讲稿,74,小案例：,首席执行官报酬中的道德问题,在美国的大公司中，首席执行官（CEO）的年均薪金水平是普通蓝领工人薪金的160倍，有人认为，这反应出了环境影响下的价值规律，各企业急需高质量的CEO人才，但这部分人才的数目却相当少。一些人认为CEO的年薪应为100万美元甚至更多，这才可能补偿从事这种工作的人们所担负的巨大责任和压力。而这种七八位数的年薪收入能够激发CEO和CEO后备队伍的巨大潜能，他们会对企业的年终收益造成影响。批评家们指出美国CEO收入的天文数字使得他们“过分贪婪”。比如，80年代中期，CEO的薪水猛升了212%，而生产工人的工资却仅提高了53。同期，列入标准普尔指数的500家公司的每股平均收益仅增加了78%。1990年，CEO的薪水和红利总,2009年3月,管理学讲稿,75,小案例：,首席执行官报酬中的道德问题,额又提高了3.5，从而达到人均121.4万美元，其中20名最高报酬的CEO年薪突破了580万美元。而当年美国大企业的利润却下降了7%。美国CEO的薪水明显高于其他国家，他们的薪水是加拿大和欧洲同类对手的2倍3倍。比如，1990年，美国三家超级汽车公司的三位总裁薪金总和为730万美元，与之相对照，日本三家超级汽车会司的三位总裁薪金总和为180万美元。批评家指出，美国的这种薪金政策导致了一些CEO有意挑选值得信任的董事会成员，靠这些人不断给高级管理层加薪。如果董事会成员不照章办事，便要冒失去职位的风险。事实上，CEO的身分、威望和权力在董事会中很有地位。UCL公司的总裁斯蒂芬沃尔夫，1990年他连同薪水、奖金和股票共得1830.1万美元。但当年其公司的利润却跌落了71？,2009年3月,管理学讲稿,76,问题？,在美国的大公司中，首席执行官（CEO）的年均新近水平是普通蓝领工人薪金的160倍。有人认为，这反应了环境影响下的价值规律；有人认为，CEO的年薪应该更多；批评家们指出美国CEO收入的天文数字使得他们“过分贪婪”。对于CEO所出现的这些问题，你怎么看？这些首席执行官的做法是不道德的吗？,2009年3月,管理学讲稿,77,知识点：,基尼系数,基尼系数来反映居民总体收入分配差异程度。是国际通用的衡量收入差距的指标，其值介于0和1之间。基尼系数是由绝对平等线和实际洛伦兹曲线围成的面积。联合国有关组织规定：若基尼系数低于0.2，表示居民之间收入分配“高度平均”；若0.2-0.3之间表示“相对平均”；0.3-0.4之间表示比较合理；0.4-0.5之间表示“差距偏大”；0.6以上表示收入“差距相当悬殊或高度不平均”。国际上通常把0.4作为收入贫富差距的“警戒线”。目前我国的基尼系数已超过0.4的国际警戒线，有数据显示达到了0.460.47。,2009年3月,管理学讲稿,78,课后作业,1.依据资料，用公平理论解释现实社会不公平现象？2.如何通过加强管理解决社会收入分配不公问题。,2009年3月,管理学讲稿,79,六、波特劳尔激励模式（Porter-LawlerMotivationModel）,美国心理学家、管理学家莱曼波特（LymanPorter）和爱德华劳尔（EdwardLawler）在期望理论基础上提出了一个实际上更为完善、更全面的激励模型。该模型较好地说明了整个激励过程。,2009年3月,管理学讲稿,80,图3-9波特劳勒激励模式,2009年3月,管理学讲稿,81,波特劳勒激励理论的主要内容,(一)努力取决于报酬或奖励的价值(二)工作的实际成绩主要取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度(三)报酬或奖励要以绩效为前提(四)激励措施是否产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平、合理(五)满足将导致进一步的努力,2009年3月,管理学讲稿,82,重要结论,从波特劳勒激励模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系，要达到激励的预期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核以及个人满足度在激励中的反馈等一系列的综合因素。也就是说，激励并不是一种简单方法或措施，而是涉及方方面面因素的复杂的动态的循环系统。,2009年3月,管理学讲稿,83,七、强化理论（ReinforcementTheory）,美国哈佛大学心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的用强化的办法来控制行为的一种理论。它研究的是行为与影响行为的环境之间的关系。,2009年3月,管理学讲稿,84,(一)强化理论的主要内容,斯金纳箱强化：通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为。,2009年3月,管理学讲稿,85,强化的办法,1.按强化的性质和目的划分有正强化和负强化。2.按强化的方式分有连续强化和间断强化。间断强化按强化时间间隔的稳定性分为固定时间间隔强化和变动时间间隔强化。间断强化按反应比例又可分为固定比例强化和变动比例强化。,2009年3月,管理学讲稿,86,图310工作动机四种强化策略,2009年3月,管理学讲稿,87,解决方法或策略,正强化：奖励符合组织目标的行为，使其进一步加强，重复地出现。可采用经济、非经济的；不定期或间断性、不定量的方法强化。负强化：规定不符合组织要求的行为并说明惩罚细则，使成员行为趋向于符合要求规范状态。负强化是一种事前的规避。是一种非正面的对所希望行为的强化。,2009年3月,管理学讲稿,88,解决方法,惩罚：出现不符合组织目标行为时，迫使其少发生或不再发生。可采取连续性、间隔性惩罚：间隔一段固定或不固定的时间间隙（次数）。自然消退：对出现的不符合要求行为“冷处理”，“无为而治”。,2009年3月,管理学讲稿,89,(二)对强化理论的分析,强化理论忽略人的主动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是强化论的一些具体做法对管理工作是有益的。,2009年3月,管理学讲稿,90,强化理论对管理实践的启示,要依照强化对象的不同需要采取不同的强化措施小步子前进，分阶段设立目标及时反馈正强化和负强化的具体应用,2009年3月,管理学讲稿,91,关于激励员工的建议,1.认清个体差异。2.使人与职务相匹配3.运用目标4.个别化奖励5.奖励与绩效挂钩6.检查公平性系统7.不要忽视金钱的因素。,2009年3月,管理学讲稿,92,激励职能,第一节激励的性质第二节激励理论第三节激励的原则与方式,2009年3月,管理学讲稿,93,3激励的原则与方式,一、激励的原则二、激励的一般方式三、激励的具体方法,2009年3月,管理学讲稿,94,一、激励的原则,（一）系统性原则管理人员在激励过程中，必须坚持系统性原则，从整体上把握激励要素之间以及要素与整体之间的内在联系，在发挥各个要素独特效用的同时，充分重视各个激励机制、相关因素、激励方法和手段的协调配合与综合运用，使激励系统的总体功能达到最优。,2009年3月,管理学讲稿,95,（二）物质激励与精神激励相结合原则,物质激励是指由组织掌握和分配的物质性资源，如工资、奖金、实物或其他福利待遇等。这种激励在人们生活达到富裕水平之前作用是十分明显。物质激励有其缺陷。精神激励是经常使用的激励手段。,2009年3月,管理学讲稿,96,（三）外激与内激相结合原则,内在性激励是与工作本身有关的。提高工作本身的内在性价值可以有许多办法。总之，激励者要加强对员工的培训，提高他们的工作能力，帮助他们克服各种问题和困难，创造良好条件，并根据员工的各种成绩随时进行强化，使他们增强完成工作任务的自信心，加