平衡计分卡讲义(ppt 60页).ppt

平衡计分卡,目录,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理根本目的,建立一种反馈机制,帮助组织增强竞争优势,没有业绩考核，就等于没有管理,平衡计分卡,BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维诺顿共同开发。,战略地图,内部管理,平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。,平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。,平衡计分卡的组成部分,平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具,平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期驱动因素与短期驱动因素,过去,将来,财务,流程客户发展,财务（短期）,客户（外部）,流程（内部）,发展（长期）,平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响,财务,客户,内部管理,员工学习和发展,销售,利润,运作成本,客户数量,客户满意,客户层次,回应速度,部门协调,流程优化,员工士气,员工建议,员工士气、能力,平衡计分卡是一种有效的战略执行工具,自上至下的方式,因果关系,愿景,战略,战略目标,衡量标准,分解目标,行动计划,行动之间的关联,财务目标,客户目标,流程目标,学习和发展目标,领先指标,滞后指标,我们希望成为什么样的企业,如何成为那样的企业,常用工具介绍,五力分析模型SWOT分析模型,五力分析模型,五力分析模型是迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。,波特五力分析模型与一般战略的关系,该模型是建立在三个假定基础之上的,1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。,SWOT分析模型,SWOT分析代表分析企业优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats）,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上,SWOT分析步骤,(1)确认当前的战略是什么？(2)确认企业外部环境的变化（波特五力）(3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制,(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价,SWOT分析模型的方法,在分析过程中在确定内外部各种变量基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性、问题性进行分析,消除这些,改进这些,监视这些,利用这些,SWOT案例,目录,平衡计分卡,财务指标,财务角度主要考核提供给股东的最终价值。财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。,股东价值,资产利用,成本下降,收入增长,客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。,这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标,客户指标,客户指标划分为以下五种类别,如何设计顾客指标,根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面,设计客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,练习：设计部门顾客指标,内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：,选择/确定市场,开发产品,提交产品/服务,客户服务,客户需求得到满足,确定客户需求,研发流程,经营流程,售后服务流程,形成产品/服务,内部经营过程指标,如何设计内部运营指标,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,创新流程,顾客管理流程,发明产品发展产品上市速度,作业流程,发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务,供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理,策略,产品领先,顾客至上,成本领先,策略性的实务作业,符合基本要求,学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。,员工保留率,员工生产率,结果,员工职业度,系统与技术,员工技能与核心能力,企业文化,员工认同，则能留住员工同时能提高生产率,学习与成长指标,四个角度的目标构成了企业的战略地图,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与发展方面,股东价值最大化,某企业的战略地图,增加收入,增加利润,降低成本,为客户提供完美的服务体验,不出差错,了解、尊重、并珍视客户,满足客户需求,完善服务流程,建立密切的客户关系,在渠道网络内为客户提供多种服务,快速为客户解决问题,一贯以正确的方式兑现我们对客户的承诺,建立、保持并拓展客户关系,获取目标客户,增加对客户的了解,积极地重新定位，并成为全面金融服务提供商,建立健全并整合渠道能力,整合投资功能,提高支付能力,建立业绩导向、以客户为中心的文化,吸引、培养并保留高效员工队伍,建立并保持客户为中心的文化,推动持续改进,实施推动企业业绩的员工业绩管理体系,案例：A公司（综合平衡计分法方法）,本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,案例：A公司（综合平衡计分法方法）（续）,目录,什么是KRA/KPI,关键结果领域（KRAKeyResultArea）,对组织贡献的重点领域实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面工作中重点抓的几项工作,是关键的,什么是KRA/KPI,衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量工作是否做好的几个关键点体现关键绩效,关键绩效指标（KPIKeyPerformanceIndicator),目标指标程度时间例子：2008年销售额达到3亿元人民币,举例:,设置KPI指标的意义,KPI指标设置的原则,SMART原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time-Table：目标要有时程,KPI使绩效管理发挥作用，企业方针/目标得以落实,绩效管理,高效,没有形成合力,企业方针/目标,KRA/KPI体系的价值,落实企业方针和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向是管理者的有效管理工具,关键绩效指标对管理者的价值,KRA/KPI体系的价值,KRA/KPI体系的价值,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作，达成更高的目标规范引导员工的行为让员工实现自我管理,关键绩效指标对员工的价值,关键业绩指标的设计来源,关键业绩指标的收集与创新,企业方针及业务单元业务计划,监管标准及行业经济技术指标,国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准,现有工作业绩整理总结资料,组织结构与职位描述,发现关键价值驱动因素,明确各岗位数量化平衡,借鉴先进经验,筛选与企业方针及计划密切相关的指标,配合政策与竞争力分析的需要,隐藏在KPI后面的管理原理,公司绩效指标部门绩效指标团队绩效指标个人绩效指标,二,一,部门一,部门二,部门三,团队与个人,KPI提取方法,职责从上至下分解,职责层叠错落分解,公司绩效指标部门绩效指标团队绩效指标个人绩效指标,直接分解法,公司级KRA/KPI,部门级KRA/KPI,销售计划完成率,销售计划完成率,销售计划完成率,职位级KRA/KPI,间接分解法,公司级KRA/KPI,部门级KRA/KPI,利润增长率,费用率,费用预算控制达标率,职位级KRA/KPI,净现金流量,支出预算控制率,费用控制达标率,回款计划完成率,应收款计划完成率,人员与文化,利润与成长,品质管理,员工满意度,利润率,准时交货率,成本控制,员工流失率,技术创新,客户投诉率,净资产收益率,愿景,设备故障时数,市场地位,优质新客户数量,平均层数,平均单价,销售增长率（或者复合增长率）,服务及时性、有效性,新产品销售收入,优秀制造,优秀制造,优质客户比例,一次合格率,优质供应商比例,体系审核不合格项次,组织凝聚力,品质扣款金额,研发项目（含工艺改进）及时完成率,研发项目应用率,人均产值,持续创新，打造为世界卓越的电子制造企业，实现员工与企业共同成长。,核心岗位内部满足率,人均培训时数,销售总额,报废率,鱼刺图法（用鱼骨图进行归纳）,举例,KPI指标体系建立步骤,KPI指标体系建立流程,公司战略目标,部门或主业务流程目标,判断,目标多维细分,确定目标对应的流程,确定流程的KPI,KPI指标体系,数据统计分析表,数据库设计,确定指标维度,按维度进行鱼刺分析,利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标,KPI字典；部门目标、岗位目标,KPI的收集、分析和改进,建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是KPI收集、分析和改进的直接责任人。,文档源,访谈源,发现,结论,建议,报告,收集事实,检查确认,诊断,开药方,收集数据,分析,报告撰写,跟踪改进,集团BSC,集团部门KPI,公司KPI,公司部门KPI,岗位KPI,集团二级组织KPI,岗位KPI,支持,分解,分解,分解,分解,分解,分解,分解,支持,支持,支持,支持,支持,支持,BSC和关键KPI的关系,KPI,利用BSC设定和推行KPI,BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。,客户投诉率产品质量合格率,销售计划准确率废弃产品比重制造成本下降比例新吹产品开发周期,产品质量,成本,开发缺陷生产缺陷检验不足环境问题,过多的产品开发销售计划差产品开发周期过长生产流程不合理,BSC指标,表示薄弱环节,KPI,可能的原因,和,按优先级排序的行动清单,行动清单1._；2._；3._；4._；5._；6._；7.,举例,练习,部门的KPI设定,目录,实施平衡记分卡的10个要点,要点1-确定目标要点2-获得高层支持要点3-建立项目团队要点4-明确项目先锋要点5-提供教育培训要点6-发现因果关系要点7-及时报告结果要点8-分解战略目标要点9-联系管理流程要点10-融入日常管理,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略,员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步.,在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。,绩效计划及目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,在这一过程中，需要全员参与,在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：公司人力资源部和各部门综合管理