系统集成项目管理工程师学习笔记

知识点摘要：1、监督工作的主要内容可以概括为“四个控制、三个管理、一个调整”，即投资控制、进度控制、质量管理、变更控制、安全管理、信息管理、合同管理、通信调整。第2，还可以提出信息系统集成资格管理页面30考试选择题。3、项目管理专业技术人员资格管理页面35考试选择题也可以提出。4、遵守信息系统工程监督资格管理页面37:守法、公平、公平、独立的原则。5、信息系统生命周期的四个阶段：1、生成阶段也称为信息系统的概念阶段、需求分析阶段。2、开发阶段信息系统生命周期的最重要阶段分为总体规划、系统分析、系统设计、系统实现、系统接受五个子阶段。3、执行阶段4、消亡阶段6、软件测试：第50页考试可能会出现选择题。7、UML 13种绘画第62页考试可以问选择题。8、网络技术标准和协议页87考试可能会出现选择题。9、布线、机房工程页面98考试中可能会出现多项选择题。10、组织结构页面117重要11、典型信息系统项目的生命周期模型Page124重要项目管理项目构想是项目正式实施前必须的程序，一般通过项目机会研究、项目可行性研究、项目认证和评价等多个阶段进行投标的项目，投标管理也是项目实施前的重要工作。需要分析：确定问题、分析和集成问题，创建用于分析需求的文档，分析和审查需求。项目提案的核心内容包括：1、项目的需要2、项目的市场预测3、产品计划或服务的市场预测4、项目建设的必要条件项目可行性研究报告包括：1、投资的必要性2、技术的可行性3、财务可行性4、组织可行性5、经济可行性6、社会可行性7、危险因素及对策投标：遵循公开、公平、公平、诚实、信用的原则专案级管理(启动项目、准备初步项目范围指南、制定项目计划、执行项目计划、全面变更控制、项目关闭)1.启动项目1)制定项目宪章(正式宣布项目的存在，大致规定项目的范围，正式任命项目经理)工具：项目选择方法、项目管理方法、PMIS、专家判断输入：合同工作说明书(SOW)组织流程资产输出：项目宪章2)选择项目经理的方法通常有三种：1、企业高级管理人员任命2、在企业和用户协商中选择3、诱导竞争优秀的IT项目经理必须至少具有三种基本能力：解释项目信息的能力、搜索和集成项目资源的能力，以及将项目创意转换为项目交付项的能力。2.开发初步范围指南和初步项目范围指南输出3.项目计划管理1)项目计划开发结果：项目管理计划2)执行项目计划3)项目执行指导和管理4.整体变更管理主要目标是分析、引导和控制影响变更的因素，使其朝着项目的正确方向前进。确定更改是实际发生还是即将发生。发生更改时，有效地控制和管理更改。输入：专案计划、执行绩效报表、变更请求产出：更新项目计划、更正措施、分享经验教训工具：变更控制系统，准备管理准备管理的主要工作内容：确定并记录对象或系统的功能和物理特性。控制对上述特性的所有更改。记录并报告此类更改和实施情况。查看上述目标和系统，确保满足要求。5.完成项目包括合同结束和管理结束。合同结束是根据合同约定，对项目组和所有者一个项目的验证，确认是否完成了合同的所有要求，是否完成了项目，即我们通常所说的项目接受情况；管理结束将保留内部制定的项目文件等，对外宣布项目结束，转换到维护期限，将相关产品文件转移到维护组，总结经验和教训。工具：项目管理方法、PMIS、专家判断输入：管理计划、合同文件、组织流程资产、项目管理计划输出：最终产品、服务或结果的转移、管理关闭方法和合同关闭方法、更新的组织流程资产专案级管理(范围计划范围定义制作工作分解结构范围检查范围控制)项目范围的管理影响信息系统项目的成功，实际上需求扩散是信息系统失败的最常见原因之一，信息系统项目经常在项目启动、计划、执行、甚至截止时间持续参与新功能，导致信息系统项目范围的失控(如客户的需求或项目实施人员的新技术测试)，从而严重影响时间、资源和质量。项目团队总是处于非常尴尬的境地。盲目同意用户的要求必然意味着失控。如果不始终同意用户的要求，项目将被客户抑制。在此期间，项目组经常抱怨所谓的不合格用户。事实上，需求在很多信息系统项目中扩散至少有两个原因。一是因为项目组也永远不知道项目的范围、项目该做什么、项目不该做什么等。其次，许多信息系统中的项目组从未使用控制范围变更的有效方法和过程。1.范围计划工具：专家判断、模板、表和标准输入：项目宪章初步范围指南项目管理计划组织流程资产输出：地区管理计划2.定义范围输入：项目宪章初步范围指南项目范围管理计划、组织流程资产和批准的更改请求输出：详细范围指南项目管理计划(更新)工具：专家判断模板表和标准项目范围指南详细说明了项目的交付项以及为生成这些交付项而必须执行的项目工作。详细的项目范围文档如下：1)项目目标和项目范围指标2)项目产品范围指南3)项目交付项法规4)项目条件和项目假设条件5)项目配置关系和管理要求6)项目审批规定3.工作分解结构以产出项目为分解目标，以成果为导向的分析方法输入：详细的项目范围指南项目管理计划、组织流程资产汇出：WBS和WBS字典工具：使用自上而下和自下而上方法工作分解结构的目的和用途：1)清楚准确地说明项目范围，使项目成员清楚地了解工作的性质和需要努力的方向。2)工作分解结构明确定义了项目的边界，提供了所有项目利益相关者一致批准的项目所需的工作和不需要的工作；3)确定所需的技术和人员，确定人员责任4)确定工作内容和工作顺序5)项目范围和整个流程成本估计6)工作分解结构有助于防止需求扩散4.检查项目范围方法：检查输入：项目范围指南WBS和WBS预交付件(已完成或部分完成的项目)输出：验证后的范围WBS和WBS词典(更新)5.管理项目范围主要内容：影响导致范围变更的元素，按整个项目变更控制进程处理所有请求的变更，并在发生范围变更时管理实际变更工具：偏差分析重新计划计划计划更改控制和更改控制委员会更改管理系统输入：范围标准、变更管理计划、配置管理计划、工作绩效数据、绩效报告、批准的变更请求结果：已更新变更请求工作绩效的组织处理资产，已更新的专案管理计划专案进度管理(活动定义活动排序活动资源估计活动持续时间估计进展计划进展控制)1.定义活动：确定为确保实现项目目标而执行的已确认项目工作包的附加分解和定义，以及生成项目可交付项目所需的各种项目活动。里程碑(milestone):里程碑是由相关人员负责计划的事件，而不是工作进度测量。项目的主要事件，通常表示主要交付项的完成，并且一个项目必须具有几个用作里程碑的主要事件。工具：分解模板流计划专家判断计划组件输入：工作分解结构项目范围指南组织流程资产项目管理计划输出：项目活动列表是项目活动的主要输出，列出了必须为一个项目执行和完成的所有项目活动。项目活动列表是根据WBS进一步细化的。相关支持信息活动属性已更新的WBS里程碑列表2.排序活动：表示标识和记录计划活动的逻辑关系。第190页重要工具：PDM(前置或单一代码网络图AON)请遵循以下规则：前图必须准确地遵循静态项目中活动之间的逻辑关系。图中不能出现循环循环。图中不显示没有双向箭头或箭头的连接。图中没有箭头端节点的箭头线或没有箭头的节点的箭头线不会出现。图中只能有一个起始节点和一个结束节点。如果图中显示了多个没有向内箭头的项目活动或多个没有向外箭头的活动，则必须在前置任务的开始或结束处将虚拟活动设置为该前置任务的开始或结束节点。ADM(箭头线形图或双代号网络图AOA).网络图中的每个事件必须是唯一的.节点顺序沿箭头方向递增.流入(流出)同一节点具有后续活动，虚拟活动不消耗时间，显示为虚拟箭头以供标识，使用更好的标识活动。基本原则：箭头线形图中的每个事件必须具有唯一的代码。也就是说，箭头折线图的代码不能相同。两个活动中的一个或多个前后事件不同，节点序号在箭头线方向上越来越大。流入(流出)同一节点的活动都有共同的后继活动(或前置任务活动)输入：项目活动列表和相关支持信息项目范围指南里程碑列表输出：更改活动属性请求以更新项目进展网络图中的活动列表3.活动资源估计工具：专家判断自上而下估计方法估计软件输入：职业环境因素组织流程资产活动列表活动属性资源是否可用结果：有效资源需求活动列表(更新)4.活动历时估计工具：专家的判断类推估计：根据过去类似项目活动的实际时间推断当前项目所需的时间。(3点估计)参数估计：您可以将其用作估计活动持续时间的量化标准，方法是将要完成的任务数量乘以生产率3点估计：(乐观4一般悲观论)6输入：项目活动列表要素的约束和前提条件项目资源的要求组织流程资产项目成本估计和风险记录5.建立项目进展计划页面196重要项目进行计划要经过多次反复调整才能最终完成，项目进行计划是不变的相对的，变化是绝对的。摘要：专案综合进度计划专案导入进度计划专案采购进度计划专案接受进度计划专案维护计划工具：1)关键路径方法(CPM)关键路径是确定项目最早完成时间的一系列活动，是网络图中最长的路径，具有最小的浮动时间或时差。最早开始时间ES最早完工时间EF最近开始时间LS最近完成时间LF活动通感事件时间合计：活动最近起始时间ls-活动第一次起始时间ES活动自由时间差： min后期活动es-第一次完成时间EF2)pert(计划审查技术)预计活动时间=(乐观4一般悲观)6活动时间的标准偏差=(悲观-乐观)63)期间压缩技术：缩短关键路径上的活动持续时间方法：快点(成本交换)，快速跟进(并行处理)输入：项目网络图项目活动持续时间估计资源的可用性约束风险记录项目小组的工作系统6.专案进度管理进度控制的主要内容1)确定项目进度是否发生了更改，找出更改原因，并采取有效措施更正偏差2)控制影响项目进度更改的因素，使这些更改朝着有利于实现项目目标的方向进行。工具：项目进度报告进度更改控制系统应用项目进度管理软件进行比较分析横向图比较方法列表比较方法输入：进展管理计划进展基准绩效报告和批准的更改请求结果：更新更新的进展模型数据的进展基准绩效评定请求的更改更新的组织流程资产更新的活动列表和活动属性更新的项目管理计划附件：价值分析：PV:计划值AC:实际成本EV:实现值CV=EV-AC CV0表示项目实施处于成本节约状态，反之亦然SV=EV-PV SV0表示项目进度提前，相反进度落后成本管理(成本计算成本管理预算成本)相关术语：完整生命周期成本：c=c1C2(开发成本为C1，维护成本为C2)可变成本：生产数量、工作量或随时间变化的成本也称为可变成本。固定成本：不随生产数量、工作量或时间变化的非重复成本直接成本：可在一个项目中以经济方式跟踪的相关成本间接成本：无法在一个项目中以经济方式跟踪的相关成本管理准备金：计划在未来意外事件中使用的单列成本。费用性列管基准：根据核准排程的费用性列管费用性列管计划，可随时用来评量专案的实际执行成本，以反映核准的专案费用性列管变更。1.成本计算是对完成项目所需成本的估计和计划，是IT项目计划的重要、重要和敏感部分，是项目成本管理的核心任务，是项目决策、资金分配和投标评估决策的基础，也是承包商报价的基础，是项目进度计划制定、项目资源承诺和绩效评估的基础。项目成本计算的主要相关因素：1、非直接成本2、学习曲线3、项目完成期限4、质量要求5，预备费用估计步骤：1)确定和分析项目成本的组成帐户2)根据确定的项目费用帐户估计每个公司的费用大小3)分析成本计算结果，找出各种交叉替代成本，协调各成本帐户之间的比例关系工具：类比估算方法(专家判断)的准