组织行为学资料(二

组织行为数据(2)组织结构与组织的行为规则密切相关，影响着人们的生活。组织结构：各种职务之间、各种职工之间网络关系的模式及其配置体系，统称组织机构的横向分工和纵向隶属关系。三级管理级别：监督(基层)管理人员、中层管理人员、高级管理人员。组织结构元素：表示设计组织结构时组织内需要考虑的关键因素或主要方面。包括部门划分、工作专业化、管理范围、管理链、集中和分散、规范化、职位定义、职位说明等。划分部门：是建立组织的基础，是指根据不同的工作任务，离别组织内人员的过程。按功能划分。功能是指企业执行的各种活动。分为生产部门、营销部门、财务部门、人事部门、研发部门、质量监督部门等。2按产品分类。企业生产经营多种产品，可以相应地划分。食品加工部、服装加工部、机电产品部门、家电部门等。3按顾客分成。企业中不同类型的客户交付服务可根据此进行划分。女性用品部门，儿童用品部门，老人用品部门。4按地区分类。企业分布在地理位置。亚太地区、欧洲、北美。5以利益为中心。是以独立会计或半独立会计单位为基础划分组织。工厂下属设有三个分厂，分厂收支全部集中在本厂会计上，只有一个利益中心。子工厂独立会计有四个利润中心。组织组织类型：组织组织是企业组织的基本组成单位，是组织行为的载体。根据所进行的活动及其关系，分为：1事业运营机关。代表直接执行物理工作的机构，也称为直系机构。生产、营销、存储和运输等。工人被称为直线型人力。2功能管理机构。直接指导和监督企业业务运营的机构也称为参谋机关或职能机关。经理、统计、物价、质量检查、技术管理、纠正、人事等。参谋人事。三行政服务机构。指进行行政工作活动，提供服务目的的机构，也称为服务。安全、物流等。服务人员。4领导决策机构。即决定企业政策方针的机关企业的指挥中心和企业的一级领导能力。工作专业化：实行劳动分工，让不同的人从事不同的职位类型的工作。其本质是指所有人工作的一部分，而不是所有活动。主管层：也称为组织层，它表示组织中设置的责任层数，也称为企业纵向管理的级别或等级制结构。一般分为三个管理层次：高层管理人员、中层管理人员、基层(工作)管理人员。扁平结构：组织管理水平低，管理宽度大。高薄结构：管理级别更高，管理范围更小。简化管理级别是一种趋势。管理范围：也称为管理范围或控制范围，表示直接由一个父员工监控的下属员工数。管理者受到自己的知识、能力、经验的限制，能够有效管理下属的人员有限。管理范围的影响因素：1经理的能力。能力强，跨度大；2经理的级别。能力强，质量高，范围大。3天的性格。工作复杂多变，规制工作量大，范围小。4沟通的效果。沟通渠道顺畅、准确、范围广。5管制手段。先进的手段，长距离；6顶层级别。高级管理风扇较小，低层更大。管理范围和管理级别之间的关系：管理范围与管理级别反向相关。其他条件保持不变，管理范围大，管理级别低。管理范围小，管理级别高。管理风扇从上到下窄。组织级别越高，管理范围越小。组织级别越低，管理范围越大。命令链(也称为命令链)是一条不间断的权力线，是基于由从高层到低层命令组成的管理层次的链。这个连锁店回答了上级指示谁，下级向谁报告事情的问题。权威是进行有效指挥的基础，也称为权力，职权，向管理职务下达固有命令，期待其执行。命令统一性是有效指挥的条件，其基本意义是下级只服从一位上级的指挥，否则将出现多位领导人。集中组织：是指决策和权限集中在总部或首席执行官身上的组织。特征：对权力的责任高度集中，各种决策都是由最高水平完成的，下级部门没有处理权，必须分阶段接受指示。典型的形式是直线制。分权型组织：决策及大部分权力转移到下属组织。特征：各部门可以根据环境变化和工作要求做出决定。典型的形式是事业部制分权与集权的结合：实际生活中没有纯粹的中央集权或分权组织，通常是中央集权与分权的结合。集中式组织或分布式组织只是集中或分散的组织，没有绝对集中式或分布式组织。企业规模较小，所有活动的权力和责任都在CEO(集中组织)中。组织规模扩大，原单位分为多个部分，各部分享有相应的自主权，即分权组织。影响集中化和分权的因素包括：1环境的稳定性。环境的急剧变化必须采取分权。环境长期稳定，中央集权化。2企业组织规模。规模小，集中便于统一指挥，快速决策。规模大，分权，提高效率。3企业经营战略。强调规模，实施整合战略，集中化；强调合作和分散经营，分权。4技术工作的特点。技术稳定性，单一业务，集中化；技术复杂多变，事业过重，分权。标准化：表示组织中工作的标准化程度。公式化水平高，工人基本上没有工作自主权。公式化水平低，工人灵活性大。个人权限与组织中员工行为的规定程度成反比。职位：指明每个人员在组织层的地点。一般根据组织水平分为高中3级。职权：是指通过一定的正式程序给予的某个职位的权力，指导或指挥他人的权力。特征：在场，有其权利。职责：由于组织结构中某个职位的人员完成了任务、功能或委托而授予的责任。不同的职责不同的人承担的责任也不同。定义职位：确定组织中职位类型和数量的活动是在组织中执行特定职务地点的分析和设计。广泛理解为企业组织中所有职位(包括生产运营职位)的职务定义。功能分析：对企业组织各种组件的功能、角色、要执行的任务和责任进行分析的研究。分析企业部门的具体化，也是定义职位的前提。功能分析的基本步骤：1明确企业组织活动的内容和范围。2分解确认的活动。3明确分解后活动单位的负担单位；4明确快速功能之间的关系。5确定能力块的相应名称。职位说明：工作说明，详细说明特定职位的个人需要或实际需要执行的任务。组织图：反映公司内支配的正式关系的图形记录，描述组织的正式结构，表示组织结构的一般特征。企业的组织结构根据直线度、参谋型、职能型、事业部型、矩阵、多维型、网络型等部门职权的大小和与职能管理部门的关系进行了划分。1直线型组织结构(集中):也称为直线型组织或简单组织结构，是指简单结构、上下垂直领导、没有专业参谋结构的组织结构。所有管理职能的特点是各级干部负责，没有专门的工作机关。主要适用于小型企业。具有指挥统一效率高的优点。缺点：领导能力有限，不适合大企业。直线型管理人员：专门管理生产经营等物理业务的人员是企业管理人员的主要部分。2参谋型组织结构：作为直线型经理的参谋和助理，建立专门参谋或专门参谋机关的一种结构。通过两个渠道形成，即，可以任命现有直线经理为“助理经理”设立的辅助参谋机关。2.向直线型管理者构建了被称为职能型及职能制结构的直线型参谋型结构。参谋型特征：CEO对业务运营和参谋部门发挥直线领导作用。参谋部门和运营部门是指导和监督关系。参谋部制定的计划方针是在业务行政负责人批准后下达的。优点：保持直线制统一指挥的优势，吸收专业化管理的特长。缺点：分部门的积极倡议是有限的。信息传输路径长度；部门之间的水平联系贫乏。适用于大多数小型企业。参谋型经理：处于参谋地位，依靠自己的专业性来支持直觉的生产经营活动的人。3职能型结构(分散):参谋部直接向直系管理者下达指示时形成的组织结构也称为职能制结构。特点：业务行政指导中配备精通业务的参谋机关作为辅助，在管辖范围内下达命令。优点：实现了专业分工化，通过利用发挥了专家的作用。缺点：长领导人不利于统一的命令。没有全面推进。泰罗的功能工厂制违反了统一领导的原则，没有推进。4部门型结构(分布式):也称为事业部门制，是总部下具有独立经营者率的事业部门的一种组织结构。特征：1，产品、区域或市场细分；2、业务部门独立运营，单独核算，拥有一定的运营自主权；3、本公司高层拥有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标控制事业部。事业部的内部结构：1、生产销售管理；2、只是生产；3秒事业部(对多个相关事业部进行统一规划和分工)。斯隆模式：根据“政策制定和行政分开”的原则，将公司的任务分类为决策课题和执行课题。公司董事会作为决策机关，设立财政和执行委员会，全面控制公司的财政和事业运营活动。直属司令部负责各级业务运营活动，分为总公司、各部门(分公司)和工厂三级。各事业部是公司内部独立事业部和利润中心，根据公司的政策体系，负责下属各部门的生产经营活动，对本公司完成任务负全部责任。适用范围：经营多样化，品种多，产量多，各种产品独立稳定市场的大企业。优点：1、帮助公司首席执行官摆脱日常生产和运营工作，专注于公司的战略决策和长期计划。2、有助于调动部门和工人的主动性和创造力。3、有助于运动和培养管理者。4、易于评价和评价公司各部门的生产和运营绩效。缺点：容易产生本位，引起监管机构重复，导致管理人员浪费，增加管理费用。5矩阵结构(纵横交错的结构):也称为矩阵组织，是一种组织形式，它将按功能划分的部门和产品分组合并到矩阵中。特征：员工接受双重领导，形成双重指挥系统。项目组在任务中的需要可以随时成立或解散，适应性强。优点：1 .在企业管理中结合好纵向和横向连接，提高生产率。2.激发人们的积极性和创造力，帮助培养和发挥专家的工作能力。3.有利于加快新技术和新产品的开发，普及现代科学管理方法；4.适应能力和稳定性都很好。缺点：领导关系的两重性容易引起矛盾。服务范围：需要将所有领域的专家集中在已完成的项目或工作上。6多维三维结构组织：一种复杂的组织结构形式，将直线型、参谋型、矩阵型、事业部型与不同的时间和空间相结合，也称为多维组织。包括3种类型的管理机构：1 .产品特定的部门、产品利益中心。2是专业员工机构的职能，专业成本中心。区域管理机构是区域利益中心。适合各种产品开发、跨国公司或按地区运营的集团公司。7网络结构：通过建立基于合作的业务关系网络(也称为基于网络的组织或虚拟组织)而形成的组织结构。特征：组织本身较小，但能够识别产品、市场开发、技术创新等关键优势，并通过合同外包分包等形式将处理、制造等任务转移给合作伙伴，从而提高企业的灵活性和适应性。优点：使用外部资源具有很大的灵活性。缺点：对制造活动缺乏控制的管理不利于自身创新技术的机密性。适合服装、玩具等领域，尤其是市场环境变化大的企业。Eg:戴尔，Nike网络结构设计的基本思路：“借用、双赢、共生”。“可以租赁，需要拥有吗”不是“拥有，只是为了用途”。这两句话说明了网络组织的基本思想。组织没有必要拥有所有必要的资源，也没有必要创建既大又负担得起的组织。只有充分利用社会分工合作的优势，避免优势，完善，才能适应市场情况，实现快速发展。根据组织制定的正式程度，分为正式组织和非正式组织。正式组织是为了按照相应管理部门的决定、命令、指示完成特定任务而建立的组织。正式结构表示正式组织的结构形式，如上7条所示。官方组织的特点：有明确的职权划分和阶级结构，经过深思熟虑、反复决策而成立。优点等级结构明确，决策程序化，预见性强。缺点：建设时间长，弹性差。非正式组织是根据个人爱好自动建立的组织。经常被称为没有明确的等级结构或职权划分的非正式集团。非正式结构是指非正式组织成员之间的纵横关系的总称，非正式组织成员之间的存在是表示分工、权力、服从的社会关系网络。非正式组织的优点：成员自我意识强，沟通良好，容易获得满足。缺点：散布流言蜚语，鼓励消极的态度，也可能形成角色冲突。根据组织的内部灵活性和外部适应性，分为机械组织和有机组织。机械组织是具有严格的层次级别、决策级别、高度集中的权限和高度标准化的运营的组织。也称为官僚行政组织。特性：1。通过职务专业化制定非常正式的制度和规则。基于功能划分作业任务。集中决策，管理范围窄，管理水平更高；通过命令链保持正常的操作活动。优点：标准化操作有助于提高工作效率。缺点：过于个性化或僵化。有机组织是比较分散、分散、灵活、适应性强的组织。弹性组织，也称为适应组织。功能：未标准化，可以随着情况的变化快速调整。有机组织有规模小的倾向，员工专业，熟练，自律，企业适应能力强。优点：以人为本，灵活变通。缺点：稳定性低，可预测性低。职能型，事业部型，多维组织结构呈机械式倾向。矩阵、网络风格趋于有机。组织使用机械、有机或两者，其设计必须可变，具体取决于组织内部和外部环境。机械和有机组织没有优缺点，应根据情况采用不同的组织形式。2.2影响组织设计的现代因素：1 .适合闲暇时间、偶然时间工作和移动人员的组织结构；网络组织结构；蜂窝状系统；项目小组；专家高效管理的组织；独立工作组；日本的组织和管理理论。虚拟组织的特征：高度集中的小型组织；将各种业务最大限度地外包给外部公司。几乎没有下属部门。没有自己的生产工厂；控制范围更广。广泛运用现代化的信息技术。虚拟组织的优点：灵活性高、资金少，能够进行大规模运营活动。虚拟组织，也称为无国界组织。虚拟组织的缺点：业务稳定性和发展的可预测性较差。矩阵组织是跨部门边界创建项目团队的方法。各部门不同的个人得到支持，登上各种项目委员会，将成为多个直属上司、该部门的负责人