战略目标的设定方法和技术

战略目标的制定方法和技巧-企业战略目标的制定不仅要以企业的经营方向为基础，还要受到企业内外环境和企业高层管理者价值观等因素的制约。战略目标的制定需要规范制定过程，优化制定方法和技术。一、战略目标的制定过程战略目标是选择战略计划的基础。战略计划是为实现战略目标而采取的行动。两者的时间跨度应该是一致的。为了将战略目标与战略计划有机地结合起来，战略目标的制定一般需要四个具体步骤：调查研究、目标制定、评估论证、目标确定。调查和研究在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究。但是，在确定战略目标的过程中，我们还必须审查已经进行的调查和研究的结果，进一步组织研究，全面比较机会和威胁、优势和劣势、优势和劣势(甚至“盲点”)、我们自己和竞争对手、企业和环境、需求和资源、现在和未来等。阐明它们之间的关系，为确定战略目标奠定可靠的基础。调查和研究应该全面而有重点。不同于其他类型的调查研究，为确定战略而进行的调查研究侧重于企业与外部环境的关系，以及未来的研究和预测。关于企业本身的历史和现状的信息是有用的，但是对于战略目标的决策来说，最重要的是关于对企业未来具有决定性的外部环境的信息。(二)制定目标一般来说，战略目标的制定需要经过两个阶段：目标方向的制定和目标层次的制定。首先，在既定的战略管理领域，目标方向是根据对外部环境、需求和资源禀赋的综合考虑而确定的。其次，通过对现有能力和手段等条件的综合评价，对战略方向上要开展的活动的层次作出初步规定，从而形成决策的目标计划。在制定目标时，我们也应该注意目标结构的合理性，列出许多目标的优先顺序。同时，在满足实际需要的前提下，每个方案中的目标数量应尽可能减少。此外，在制定目标的过程中，企业领导人应该充分发挥顾问的作用。根据实际需要和可能性，我们应该提出尽可能多的目标方案，以便进行比较、筛选和选择最佳方案。(3)评估和论证战略目标制定后，将组织各领域专家和相关人员对提出的目标和计划进行评估和论证。1.论证和评价应着眼于目标方向。重点研究：提出的战略目标是否符合企业的宗旨和经营理念，是否符合企业的整体利益和发展状况，是否符合外部环境和未来发展的需要。2.演示和评估战略目标的可行性。在论证和评价过程中，根据目标的要求分析企业的实际能力，找出目标与现状之间的差距。然后，分析克服和解决这些差距的措施。在这个过程中，尽可能使用数据和信息来支持和支持，辅之以必要和适当的定量分析和计算。此外，如果外部形势、技术趋势和竞争形势都非常有利于企业的发展，而企业本身又有办法找到更多的资源，那么就有必要考虑提高战略目标的水平。3.评估建议目标的完善程度。关注：(1)目标是否明确。所谓明确的目标意味着每个目标应该是单一的意思，而不是多重的意思(2)目标内容是否协调平衡。在实际决策问题中，大多数是多目标决策，很少是单目标决策。多目标决策的准则是，一个目标的优化往往以其他目标的恶化为代价，而许多目标的某些指标的实现必然会牺牲其他指标。因此，有必要在第二步的基础上对每个目标的优先级进行优先排序和重新确认。(3)没有改进的余地。制定目标的评价和论证过程也是完善目标计划的过程。通过评估和论证，我们应该找出目标计划的不足，并尽最大努力完善它。如果通过评估和论证发现提出的目标完全不正确或不可能实现，那么我们应该回去重新制定目标，然后重新评估论证。(4)目标确定在确定目标时，应注意从以下三个方面权衡每个目标方案：1 .目标方向的正确程度；2.预期实现的程度；3.预期收益。应综合考虑这三个方面，三个方面的选定目标和期望应尽可能大。当决定一个目标时，你还必须评估形势，把握决定的时机。战略决策在决策时间上不同于战术决策。战术目标决策往往是时间紧迫的，几乎没有回旋的余地。但战略目标决策在时间上相对平静。但是，必须注意：一方面，在机会和困难都清楚之前，要防止草率的决定；另一方面，我们不应该优柔寡断，拖延时机。调查研究、制定目标、评估论证、确定目标四个步骤紧密相连，后一步取决于前一步。如果你发现以前的工作不扎实或不充分，或者遇到新的情况，你需要回到以前的步骤。二、战略目标设定技术企业在设定战略目标时有四个思维维度。首先，企业过去和现在实现的目标；第二是行业平均水平。第三个是行业最佳水平或基准)；表现；第四，根据使命和愿景，企业应该达到的水平。在设定具体的战略目标时，可以参考以下常用方法和技术。(1)时间序列分析时间序列是按时间顺序排列的一系列数字。时间序列分析就是利用这组序列来分析统计规律，构造适合这个时间序列的最佳数学模型，然后用这个模型来预测未来。时间序列分析也包括简单平均法、移动平均法和加权平均法。其中，时间序列的编制是动态分析的基础，其主要目的是了解过去的活动过程，评估当前的经营状况，从而设定未来的战略目标。时间序列分析的基本原则是承认发展的连续性。利用历史数据，我们可以推断事物的发展趋势。第二是考虑事物发展的随机性。任何事物的发展都可能受到偶然因素的影响，所以应该用统计分析中的加权平均法来处理历史数据。这种方法通常适用于环境相对稳定、市场变化连续且渐进的情况。需要指出的是，在时间序列分析中，当环境和市场突然发生跳跃式变化，呈现出动态、非线性、复杂多样的情况时，绝对不可能简单地根据市场的过去和现在的规律，利用历史数据进行“外推”。要深入研究和分析市场环境的新特点和新表现，从定性的角度充分研究各种因素与市场的关系，将定量分析和定性分析有机结合起来，并在此基础上设定企业未来的战略目标值。(2)相关性分析相关性分析，也称为回归分析，是一种程式化的分析方法，用于衡量经济现象之间的相关性，并预测和设定战略目标。相关分析在研究现象之间的相互依存关系和预测现象的发展和趋势方面发挥着重要作用。它有广泛的应用，特别适合长期预测。社会经济和市场因素之间往往存在着内在的关联或因果关系，这表现为经济图像之间存在着大量相互关联、相互依存和相互制约的数量关系。这些关系可以分为两类。一种是函数关系，它反映了现象之间的严格依赖，也称为确定性依赖。另一个是相关关系。在这种关系中，变量之间存在不确定和不精确的依赖关系。例如，在成批生产的产品的产量和相应的单位产品成本之间，以及在某些商品价格的涨跌和消费者需求的变化之间，存在着这种相关性。此外，回归分析也可以根据预测对象相关因素的数量分为单变量回归和多变量回归。相关性分析的步骤如下：1.确定现象和数据之间的相关类型。是正相关还是负相关？线性相关或非线性相关；是单变量相关还是简单相关，多重相关还是多重相关？为了揭示现象之间的相互依存和相互关联，研究者需要充分依靠自己的专业知识、实践经验、管理能力和政策水平，否则就会犯“错误关联”的错误，理解就会误入歧途。2.确定现象之间的密切相关程度，并拟合回归方程。通常需要先计算相关系数R，必要时对R进行显著性检验。如果现象之间有密切的相关性，根据关系的类型建立数学模型，用回归方程来反映这种定量关系。3.进行回归分析。在分析过程中，应注意变量的限制，即相关性的作用范围。在大多数情况下，变量之间只有一定范围的相关性，超过这个范围，关系就不再成立。例如，对于批量生产的产品，在一定范围内，生产数量越大，成本就越低。然而，如果超过某个阈值(拐点)，成本将迅速增加。再次进行回归分析时，回归方程应通过数理统计进行检验，以判断回归分析的可靠性。4.插值和外推。根据回归方程进行插值和外推。预测和设定企业的战略目标。(三)盈亏平衡分析在企业的经营活动中，各种不确定因素(如投资、成本、销售量、产品价格、项目生命周期等)的变化。)会影响投资计划的经济效果。当这些因素的变化达到一定的临界值时，就会影响到计划的选择。盈亏平衡分析，也称为盈亏平衡点分析，或量、成本和利润分析，是对业务量、成本和产品利润之间相互制约关系的综合分析，以预测利润、控制成本和判断经营状况。在本节中，该方法主要用于确定最佳目标值。盈亏平衡分析的关键是“盈亏平衡点”。盈亏平衡点(又称盈亏平衡点)是指企业在不赢不亏的状态下必须达到的业务量(产量或销售量)。这是投资或运营中非常重要的数量限制。盈亏平衡分析的目的是找出这个临界值，即盈亏平衡点。盈亏平衡点越低，项目盈利的可能性越大，亏损的可能性越小，因此项目抵御运营风险的能力越强。盈亏平衡点有很多表达方式。根据生产成本、销售收入和产量(销售量)之间是否存在线性关系，盈亏平衡分析方法本身可分为线性盈亏平衡分析和非线性盈亏平衡分析。在企业的经营实践中，虽然企业的性质、业务和产品种类千差万别，但业务量(产量或销售量)、成本、利润等参数是共同的、必不可少的。盈亏平衡分析的优点是，不管企业经济活动的外部形式有多复杂，它都可以从内部和基本的数量关系出发，用来计划总产量和粗略估计利润量。结果，它不仅抓住了主要矛盾，而且使问题变得非常简洁。对于多样化和多样化的企业，如何使用盈亏平衡分析需要一些技术处理。例如，有必要将企业的管理费合理地分配给每个品种，然后分别对每个品种进行盈亏平衡分析。(4)决策矩阵法和决策树法决策矩阵法以矩阵为基础，首先计算不同条件下每个方案的可能结果，然后根据目标概率的大小计算每个方案的期望值，经过比较，选择最优的战略目标。矩阵决策方法的基本要素是：1.状态变量：指可能影响决策结果的各种客观外部条件或自然状态，是不可控制的因素；2.决策变量：指决策者将要采取的各种行动计划，是可控因素；3.概率：指各种自然状态发生的概率，可以是先验概率，也可以是后验概率；4.损益值：在每种自然状态下选择不同方案所获得结果的损益值。决策树方法的基本原理仍然是基于收益矩阵的决策。不同之处在于决策树方法是一种图形化的方法，更适合于分析复杂的问题。决策树分析不仅有助于人们系统地、逻辑地、有条不紊地思考，而且有助于进行集体讨论和统一理解。它特别适用于形成包括一般目标、子目标和子目标的战略目标体系。决策树通常是从上到下生成的。每个决策或事件(即自然状态)都可能导致两个或更多导致不同结果的事件。这个决策分支被绘制成一个图形，很像一棵树的分支，所以它被称为决策树。树形图一般由几个关键部分组成：决策点、方案分支、自然状态点、概率分支和结果点。(5)基准分析基准分析，又称标杆管理，是指突破企业职能分工的界限，突破企业的性质和局限性。它指的是在整个行业，甚至在世界更广阔的视野中寻找基准。它指的是向拥有“最佳实践”、“最佳实践”或“卓越经营”的一流公司全面学习。它将它们作为基准，将它们与它们进行匹配，并将它们与它们进行匹配。把他们的整体最佳业绩，或业务、流程、环节等部分或“片段”的最佳指标，作为企业设定战略目标的重要参考，甚至直接作为自己的战略目标。基准分析的核心是不断寻找和研究行业内外最好的一流公司，并在此基础上与本企业进行比较、分析和判断，从而设定具有挑战性的目标，赶上一流公司。这种方法同样适用于大公司或小企业。它为组织提供了一个清晰理解自身的工具，也提供了一种识别行业内外最佳企业绩效及其实践的方法。更重要的是，它定义了追赶的目标。通过基准分析，企业可以在产品、服务、财务、流程、能力等方面定义最高标准。因为这些标准(目标)含义明确、可行且可信，并且有可行的方法来实现它们，所以企业可以坚信自己的绩效能够得到最佳的改善。这样设定的战略目标具有更显著的激励效果。(6)博弈论博弈论，也称为博弈论，最初用于军事事务中研究击败对方的最佳策略，后来被企业广泛采用。博弈论使用数学方法来研究冲突各方如何在竞争环境和复杂的互动中找到并制定出击败对手的最佳策略。游戏分为合作游戏和非合作游戏、完全信息游戏和不完全信息游戏等。其中，每个参与者都充分意识到所有其他参与者的策略组合下的策略空间和支付，这被称为完全信息。另一方面，它被称为不完全信息。博弈论对战略目标的制定具有方法论指导意义。在商业活动中，由于竞争的盛行和每个竞争对手的不同利益，为了实现各自的目标和利益，每个竞争对手必须考虑对手的所有可能的行动计划，并努力为自己选择最有利或最合理的计划。如果每一方都只站在自己的立场上，不考虑他人的利益，却希望获得最大的利益(目标)，结果很可能适得其反。因此，在制定战略目标时，企业必须超越自己，超越行业来看待行业。在利益相互影响、相互纠缠的情况下，他们应该考虑自己的计划和目标设定。他