中国移动基于岗位价值生命周期的培训体系项目建议书

基于岗位价值生命周期的培训体系建设,项目建议书,二一一年十月,中国移动通信集团,目录,引言-企业培训是为了企业的利润最大化问鼎观点项目执行规划输出成果问鼎简介,为什么越来越多的企业关注培训？,据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见惯的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成。,2002美国财富杂志连续2年荣获“全美国最值得工作的100家公司”的榜首：爱德华琼斯证券经纪公司的法宝：在企业及整体不景气的情况下，培训经费：工资的3.8%，培训时间从去年的132小时，提高到146小时，新员工的的培训时间达到了600小时，1/3的全年工作时间,著名公司培训费占工资总额比例（2003）通用电气-5.2%惠普-4.8%摩托罗拉-5.0%WHBRADY-4.4%德州仪器-3.0%海尔-2.4%平安保险-3.2，2005年达到了6.5,它山之石,各种投资回报率比较：固定资产投资回报率:1:1.1金融资产投资回报率:1:1.5科技资产投资回报率:1:3.7企业培训投资回报率:1:10,只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育训练置若罔闻。-松下幸之助,培训投资回报有多少？,企业培训到底为了什么？,员工？,从培训的理念来看，培训是为公司的发展提供动力，为人才的成长搭建平台。,企业？,目录,引言问鼎观点-改善岗位价值生命周期，发挥培训价值最大化-运用学习地图改善价值生命周期，促进企业利润最大化项目执行规划输出成果问鼎简介,从人的能力发展模型看培训的价值,+,+,工作实践,与他人交流,培训,人的能力发展模型,据ABB公司调查发现，人的能力发展的过程中，70%来自于工作实践，20%来自于与他人的交流，只有10%来自于培训。,既然一个人的能力提升，90%不需要靠培训，那么企业投入那么大的人力物力于培训，是否有必要呢？,培训的价值关键在于缩短了员工成长周期,培训的价值不在于提升了员工的能力，而是缩短了他们能力提升的周期。从必要性的角度来讲，培训则是员工能力提升的关键10%.,比一比,改善岗位价值生命周期，发挥培训的价值最大化,问鼎认为，以岗位价值为导向，细分各岗位群体，对不同群体规划不同培养内容，不同内容性质采取不同培养方式。既保证培养策略的针对性，又保障培养机制的延续性。,持续改进员工达成胜任的时间,运用“学习地图”改善岗位价值生命周期，促进企业利润最大化,问鼎认为，运用体系化的学习规划“学习地图”建构员工的“个人学习发展计划”及安排员工自我学习进程可以改善岗位价值生命周期，使员工尽快胜任工作。,员工在合适的时间、地点采取适合的方式有目的、有顺序、有效的学习知识技能,界定员工胜任力、能力、期望差距,确定弥补差距的方向、形成方案,规划弥补差距的内容和方式，形成体系,个人学习发展计划,员工自我学习进程,改善岗位价值生命周期,+,促进员工能力成长,促进企业利润最大化,学习地图运营与现有培训的比较,员工被动式培训,着重在技能的提高，对应于部门相对独立的需求,培训内容零碎，不连贯,滞后、缺乏更新,分头组织、资源分散,知识独享、割裂,与员工的职涯发展脱钩,员工主动寻求培训,战略沟通和贯彻的工具，对应于组织关键能力的需求,培训内容系统性、整合性,具有前瞻性，能根据市场变化而作调研更新,集中统筹、发挥综效,强调知识获取、共享和运用,员工有职涯发展方向的选择机会,现有培训现状,学习地图的运用,学习地图-建设培训体系的蓝图和基石,高度决定视野角度改变观念尺度把握人生,高度：看到天边的彩虹,员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。,角度：让我们携起手来,学习地图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混淆。,尺度：实现不断的超越,学习地图是企业选、任、用、留、培的标尺。任命学习地图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。使用学习地图为员工指出了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。,改善岗位价值生命周期“三步曲”,价值诊断,价值改善,价值实现,调研方式和范围：访谈，座谈、省、地市公司领导、人力资源部骨干班组和员工重点研究资料：发展战略文件、人才培养历史文件、岗位职责、组织架构,根据诊断结果绘制学习地图重点岗位绘制学习地图：重点岗位学习内容、学习方式、学习时间、考核方式的匹配,学习地图落地执行：应用方式、落地策略、保障制度、区分职责,对象不同内容不同,内容不同方式不同,团队牵引管理支撑,学习地图实施的关键配套措施,确保体系建设成功的关键配套措施,建立内训师培训体系选定内部培训课程；内部讲师认证规划；选定内部讲师；TTT技能训练等,建立内部认证体系本岗位的资格证书、管理岗位的资格证书等,制定激励机制设定一定额度的专项奖金用于奖励各类参与培训体系设计或积极参与培训的部门与个人,制定培训制度例如规定每人每年至少学习40个小时，并列入绩效考核指标,重点培训项目化一定把要重点项目做成亮点,体系建设原则：一个中心，两个基本点，四个层面,目录,引言问鼎观点项目执行规划输出成果问鼎简介,项目整体执行规划,本项目预计分成四个阶段，从调研诊断到最后的方案推广落地预计用时约3个半月。,阶段一：调研诊断实施方法,阶段二：资料研究必备资料,一、岗位职责类公司2011年的发展规划文件公司2012年的发展规划文件（包含：2012年公司业务、市场、人员发展的方向和目标）公司的组织结构图各部门的岗位职责说明书与岗位职责书相匹配的各部门人员结构（包含：部门人数，职位设置，人员分工）各部门的年度考核指标二、培训信息类公司2009、2010、2011年的人力资源规划公司2009、2010、2011年的培训总结（包含：培训人数、方式、课题、学员反应）各地市2009、2010、2011年的培训总结（包含：培训人数、方式、课题、学员反应）各部门2009、2010、2011年培训总结（包含：培训人数、方式、课题、学员反应）公司内训师的师资状况（包含：内训师人数，每人责担的课题，每月的培训次数、一年的培训时长，学员反应）各职级的培训资源分配政策.岗位线条的划分,每一条线的培训频率,需要客户方协助提交的资料,各类调研收集的资料,一、网络问卷调研收集的资料二、现场访谈收集的各部门，各层级的意见三、问鼎公司对通信行业的多年研究四、问鼎公司对人才培养领域的多年研究,抓住源头体系化需求分析的四个层面,工作层面,了解各层员工的现有绩效，工作困难和目标，现有技能与胜任力差距,阶段三：学习地图绘制“四步法”,工作岗位及流程的梳理、收集与汇总,根据收集到的流程关键点划分规划线路，建立能力与任务模型,课程内容的设计与训练强度、压力和频率的设计,整体课程体系及评估方案的建立,以岗位流程为重点，针对任务和能力两方面进行课程体系建设，将“用以教学”和“学以致用”相结合，利用课后的多方式训练强化学员记忆，已达到知识点的使用率和实用率。,岗位梳理,能力分析,内容设计,体系建立,通过流程分析确定关键作业任务,了解和分析：是怎样的部门工作任务主导了现行流程了解和勾勒：完整的现行部门流程,1.对部门任务及流程的完整理解,2.找出部门流程的关键节点,4.确定岗位工作主要任务,3.展开关键节点的次级岗位作业流程,破环：找出流程中的存在的环行流程，去掉环行流程中不影响流程运行的环节最短路径：描绘出完成工作的最短路径,锁定岗位：分析关键节点的工作的承担岗位，赋于其流程主要承担者、协调者角色展开作业流程：根据节点要求展开次级作业流程,破环：找出流程中的存在的环行流程，去掉环行流程中不影响流程运行的环节最短路径：描绘出完成工作的最短路径,以关键作业任务为出发点，改善岗位价值生命周期曲线,给出完成关键任务能力级别，构建任务模型,根据关键任务、能力项、能力提升形式制定学习与发展路径,客户经理学习与发展路径,初级客户经理,中级客户经理,高级客户经理,CT：ClassroomTraining教室内正式培训OJT：OnJobTraining在岗练习RS：Reading&SelfLearning阅读与自学GC：GetCoach得到教练指导TC：TrainorCoachOthers培训指导新人,范例,根据学习发展路径设定课程体系,根据学习发展路径设定课程体系,阶段四：本着针对性、渗透性的原则进行项目宣传推广,原则针对性渗透性,中高层领导简报汇报会,相关主管会议、活动类成果类宣贯,基层员工营造气氛海报、宣传标语,学习地图推广实施由三个阶段构成,实践部分70%,学习部分10%,总结部分20%,接受一项任务（领导一个项目组）；在岗实践和自我练习；使用工作手册；接受教导、辅导、环境熏陶,内外部的课堂培训；在岗培训；阅读专业书籍和刊物；参加专业会议；运用e-leaning学习系统,在论坛和回忆中分享；担任讲师和教练,学习,实践,总结,项目执行周期,项目计划周期为14周，约3个半月。,周期进度,目录,引言问鼎观点项目执行规划输出成果问鼎简介,项目输出成果,年度培训规划调研报告,年度培训规划优秀项目推荐,重点岗位员工学习地图及推广落地方案,人才战略工作难点技能短板培养趋势培养需求,重点岗位学习地图学习地图落地推广方案落地推广方案宣讲,重点线条优秀项目建议重点岗位优秀项目建议,全面人才培养新思路,项目主要输出三大成果,调研报告特征,学习方向,学习管理,学习现状,学习意愿,学习内容现状,学习方式现状,员工学习意愿,员工学习短板,能力提升方向,能力提升方式,自我学习管理,企业学习管理,反映四大问题,调研诊断报告将反映情况，作为后期工作的指导参考文件。,优秀项目推荐成果特征,学习地图特征,图：学习地图示例,范例,分层分极的体系化的课程体系，员工在合适的时间、地点采取适合的方式有目的、有顺序、有效的学习知识技能。,目录,引言问鼎观点项目执行规划输出成果问鼎简介,公司使命：中国企业问鼎世界公司愿景：成为客户首选的行业顾问成为客户的成长伙伴,专注于为中国移动提供培训服务,提供培训前、中、后全流程服务切实改善企业培训的问题成为行业培训专家,强大的咨询平台,提供专业咨询通过咨询成果,开发出最适合行业客户的针对课程,向上整合海外资源向下提升客户业绩的系统解决方案,问鼎成立,1996,1999,2002,2005,2006,成为管理顾问行业先行者,开始提供培训服务,成立移动事业部,首创“咨询式培训”,成立咨询事业部,创新服务,2007年组织“首届通信业高峰论坛”：NTTDoCoMo、Vodafone等。2008年10月31日召开第二届通信业高峰论坛：NTT、Vodafone、SKT等数据业务督导团队2009年11月25日召开第三届通信业高峰论坛：NTT、KDDI、SKT等,问鼎成长之路,提供融合服务,2008年打造提出EICT绩效魔方，全面向E-Learning、IT、咨询和培训全方位服务发展,2008-,问鼎基于EICT整体绩效提升的组织架构,问鼎基于帮助中国企业持续提升经营绩效之目的，于2008年率先提出了EICT绩效魔方的项目操作理念，并成功实施了组织变革，向客户提供“EICT整合解决方案”。,Training,组织学习模式创新学习型组织构建人才培养与职业发展顾问胜任力模型构建及培训体系建设行动学习与领导力培养内训师队伍开发与管理咨询式培训跨界学习,Consulting,渠道管理集团客户管理服务营销体系构建战略绩效设计绩效管理提升教育培训人力资源规划人才测评十二五规划设计,E-learning,学习策略咨询内容定制开发移动学习解决方案混合学习解决方案专业服务支持,IT系统平台,人才测评认证系统M-Learning学习管理系统E-learning学习管理系统知识管理系统绩效管理系统问卷调查分析系统星火联盟数据业务管理系统客户经理营销管理系统,EICT是问鼎于2008年首创的企业绩效提升工具，也是问鼎实现多业务运营能力的标志。是电子化（Electr