基层主管管理技能提升训练营教材.ppt

基层主管管理技能提升训练营,管理十二维度分解,课程介绍,1,2,3,4,3,5,打造执行力之思维方法,管理者的角色认知及管理技能解读,执行力之核心高效沟通,打造高执行力团队,执行力之干有效激励员工,执行力之保障目标与计划管理,第一篇管理者的角色认知,管理者的角色认知,请用一句话概括什么是管理？,管理学的理论导入篇,管理者的角色认知,管理学的定义运用各种资源去实现企业目标的一个过程管理的职能和过程计划组织领导控制,达到,管理者的角色认知,管理学的昨天金字塔亚当斯密国富论泰勒科学管理原理,管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。,杜德克管理实践,中层经理的角色认知,管理理论的发展,权变理论,人际关系,科学管理,系统理论,工人是机器,工人是人,企业是一个系统,唯一不变的就是变没有最好的只有最合适的,二十一世纪管理者的角色定位,企业面对的挑战回到管理的根本管理者的误区新经济时代下的管理者角色定位成功管理者的八大素养,1）企业面对的挑战,快剧变个性化,2）回到管理的根本,从关注事到关注人管理发展三阶段论领导定义的演变,管理发展三阶段论,1769年,经验管理,文化管理,科学管理,1911年,1980年,艺术领导,强权领导,科学领导,从关注事到关注人,管理者常见的误区,案例分析：下列主管们在角色定位上有什么问题？1、部门小张违反了公司劳动纪律，被罚款了200元，主管甲对其批评道：“怎么搞得上头都知道了?下次要注意，这种事情我知道就可以了，不要让上面都知道，懂不懂？”2、小李最近上班时经常打电话和朋友聊天，有同事反应上班时还炒股，主管乙认为反正他没有直接影响到工作进度，而且小李的脾气又大，多一事不如少一事，并不去职责他。,管理者常见的误区,3、最近几个月生产任务重经常加班，车间主任丙在工人面前说：“这个厂长真没有人性，只顾加班赶进度，一点不管我们员工的死活，再这样下去我们要想厂长提出抗议了。”4、小李由于销售业绩突出，被提升为部门主管。以前是一个人的销售任务轻松搞定，面对现在整个部门的销售任务，小李感到压力很大，于是制定了一系列的计划每天多加班2个小时，每周多拜访10个客户，每月多出差两次开发新的市场，想通过自己的努力为部门分担更多的任务，用实际行动做一个好领导。可是半年下来，整个部门的销售业绩并没有很大的起色，他非常困惑，自己已经非常努力了,管理者常见的误区,5、王经理是某房地产销售部门的负责人，工作能力很强。一次一名SALES接了一个客户，客户急着结婚，对房子挺满意，就是要求打折、还要送一年的物管费。于是相他请示，可是这个折扣超过了他的权限也超过了他上司销售总监张总的权限，于是他直接拨通了在北京开会的老总的电话，手机一直无人接听。他想现在房子也不好卖，于是同意了客户的要求。把购房合同签了。,6、王经理是一个生产部的主管，他有事都会向领导请示汇报，一次他们部门的设备坏了需要及时组织抢修，否则将耽误生产任务，这时正好他又接到家里的电话，孩子发高烧需要他回去，送孩子去医院，他一时也没了主意，拨通了领导的电话，向领导请示答案,管理者常见的误区,内部人控制，抵触上级的指令缺乏与内部部门之间的相互尊重和体谅配合以地方诸侯自居越权擅离职守，向上错位“民意”代表，对抗公司亲力亲为，事必躬亲做自由人，扮和事佬,管理者常见的误区：,看电影品管理,右脑看电影,左脑品管理,兵临城下,剧情介绍：,在二次大战著名的斯大林格勒战役中，德苏两军对峙，成千上万的士兵互相厮杀，尸横遍野。传奇性的苏军狙击手瓦西里凭着他神准的枪法，歼灭无数敌军，他的响亮名号甚至传到敌军阵营。于是德军派出最顶尖的神枪手康尼上校和他一决高下，他们就在枪林弹雨中，展开了一场个人的生死之战。,看电影品管理,虽然瓦西里百发百中的枪法令人闻风丧胆，但是他却是一个行事低调、性格内敛的军人。一名苏联政治委员达尼洛夫认为这是宣传苏联军队的大好机会，于是把这名平实的士兵塑造成一名民族英雄。此时苏联红军连连败退，德军即将攻占斯大林格勒，到时候苏联便会瓦解，于是斯大林派赫鲁晓夫亲自到斯大林格勒指挥大局。一个军队三个层级的人员各自在自己的职位上发挥着保家卫国的绝招和长项。,看电影品管理,请思考：1、基层战士、中层政委、高层领导的表现各是什么？2、3个层级在各自岗位上发挥着怎样的作用?3、3个层级应该各具备何种能力?,看电影品管理,看电影品管理,片段欣赏,基层战士的主要表现是什么？A、冷静的头脑B、娴熟的枪法C、视死如归的战斗精神D、卓越的领导能力,看电影品管理,中层政委的主要表现是什么？A：任何处境下都顽强地抗击的具体表现B：对枪支的熟悉以及射击技术的熟练C：机会面前仍然试图寻找更好的选择D：善于发现下属的特长，并鼓励他充分发挥E：用各种形式去激励他的下属,看电影品管理,中层管理者在团队前积极的行动胜过千言万语展示了行动以后，仍然要有选择的思想，寻找最佳方案、人力、财力、方式中层不一定要在业务上超过下属企业中层有自己应该突出和强化的管理技能对个人的激励的作用并不是针对单一的个体，而是针对群体的作用,知识点启发：,看电影品管理,看电影品管理,企业实际应用示例：区分手下人中不同的技能水平在面对任务时，总是给自己多个选择，并从中挑选理想的选择中层管理的主要表现不是业务水平，而是人际管理水平人际管理水平的直接表现行为就是高水平的沟通管理者主动挖掘每一个成员独特的一面，要学会运用各种形式激励你的下属,最高层领导突出的表现是什么？A：对当下形势的把握能力B：强化当下危机的能力C：高度概括的抽象和宏观思维能力D：布置和交待任务的能力,看电影品管理,最高层领导突出的表现是什么？A：对当下形势的把握能力B：强化当下危机的能力C：高度概括的抽象和宏观思维能力D：布置和交待任务的能力,看电影品管理,看电影品管理,知识点启发：,企业高管最重要是宏观抽象，以及高度概括的能力企业高管并不需要自己会做，但需要知道如何找出会做的人企业高管需要知道中层应该做什么，并会将中层做的事情放手交待企业高管需要更加果断，尤其在激烈竞争的时刻，果断是一种意志的表现,管理的层次,概念的技能,人际的技能,专业技能,作为一名管理者，你觉得在管理中应该扮演哪些角色？,管理者的角色认知,新旧管理者扮演的角色对比,老板（或替身）独裁者控制者组织者专家“警察”“裁判”,团队领导人沟通者指导者推动者倾听者教练员“啦啦队长”,管理者的角色认知,管理的两难现象1、经理与下属的关系：严格管理VS亲情管理2、积极人性的假设：X理论Y理论Z理论,管理者如何对待下属,有情的领导,无情的管理,绝情的制度,对待员工法则,管理者的角色认知,案例分析：年轻的经理被提拔时，那些与其同期进公司的同事常常不服气，在工作中有时不配合，或是讨价还价。年轻经理的领导威信尚不够，但又不能把关系搞僵，常常很无奈。他该怎么办？,管理者的角色认知,五点参考建议：有情的领导，无情的管理，绝情的制度。将人和事分开；首先关注于企业的绩效完成，而非改善人际关系；建立统一战线，寻求支持者；必要的坦诚沟通，感情投资；恩威并施，杀鸡儆猴；,管理者的角色认知,情景案例分析：员工甲说：“领导，你看这件事，应该怎样去处理啊？”经理乙说：“那你说怎么办呢？”员工甲说：“我不懂才问您呀，您怎么反过来问我？”请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？,授权的基本原则,部分授权,基本不能授权,计划、辅导、培训后可以授权但要注意过程把控,充分授权,非常规的工作,常规而琐碎的工作,低风险,高风险,小练习,假设你是部门经理，以下哪些可以授权，哪些不能授权：1、出席部门经理的例会2、对新入职员工的面试3、考核部门员工业绩4、制定部门绩效方案5、出差报销审批6、给新入职员工进行一个专题培训7、处理下级员工的投诉8、准备向总经理进行述职报告9、签发下属违纪的处罚决定10、修订本部门的管理规定11、处理一起严重的客户投诉12、制定下一年度的工作计划,成功管理者的八大素养,1、明确的目标,2、用正确的方法做事,3、积极的心态,4、合作致胜,5、执行、执行、再执行,6、沟通无限,7、训练与指导,8、追求卓越,领导力,是一种能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导力=魅力+权力+影响力。,领导力的组成,魅力,约束力,眼力,魄力,执行力,领导力,权力的误区,权力=职权权力=权威,一个优秀的领导者，其成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式，这种用权力的运用艺术的具体体现,看巴顿将军品领导权威,巴顿将军剧情背景介绍,一九四三年在北非，英美盟军遭到绰号叫“沙漠之狐”隆美尔元帅率领的德军反击，展开了一场大规模的战斗，结果美军遭到惨败。陷入了困境。为了扭转战场形势，重振美军力量，美国当局派乔治巴顿将军前往第二特种部队任司令官，经过雷厉风行的整顿，巴顿部下的官兵们，一扫悲观畏战的情绪，成为一支纪律严明、斗志昂扬、骁勇善战的部队,巴顿将军经典片段欣赏,巴顿将军精彩片段,看电影品管理之树立领导权威,身先士卒是树立权威最好方法在日常工作中培养领袖气质言必行，行必果公平公正对待下属亲自帮助下属解决难题对工作保持持续的激情与下属保持一定的距离99%的个人威信+1%的权力行使=成功的领导者,中层经理的角色认知,测试题：中层经理对于上司、下属和同级有不同的角色定位，请将下面匹配的选择连起来。1、对上司2、对下属3、对同级,A、内部服务者B、服从者C、公司代言人D、激励者E、授权者F、受训者G、培训者H、执行者,(B,F,H),(C,D,E,G),(A),第二篇打造执行力之思维方法,精彩视频欣赏,看西点军校品执行力,在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长2000多名，总经理、董事一级的有5000多名。任何商学院都没有培养出这么多的经营管理人才。该校的传统：“Yes,Sir!”“No,Sir!”“NoexcuseSir!”“IdontknowSir!”,一个企业的成功20%靠决策，80%靠执行。,没有员工的服从，企业任何绝佳的战略和设想都不可能被执行下去；没有员工的服从，任何一种先进的管理制度和理念都无法建立和推广下去；没有员工的服从，任何一个精明能干的领导都无法施展其宏伟蓝图。,问题,假如你今天迟到了，你会怎么说？,没有任何借口，学会服从！,如何执行？,执行的48字真经,执行的八字方针,认真第一，聪明第二,洗厕所的故事,不认真与太过于聪明，是一个问题的两面。聪明人一生都在想办法，想如何找到更好的办法超过对手，而不是认认真真做事来超越对手。态度决定高度，在一个“小聪明”的环境中，认真就成了傻！在中国企业中，执行问题的核心是文化，文化问题的核心是认真。在中国做企业“怕就怕认真二次”！,执行的16字原则,结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。,有学生问大哲学家苏格拉底，怎样才能修学到他那般博大精深的学问。苏格拉底说,天下大事必做于细把简单的事情做好了就是不简单把平凡的事情做好了就是不平凡,执行的24字战略,决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二,决心第一，成败第二,一旦决定，就不要没完没了的讨论，不要花时间去考虑成功，而是要坚持执行，即使失败也要执行。执行的关键是建立必胜的信念和决心,速度第一，完美第二,过于追求完美的结果往往是0120的启示,激励在心理学中是指持续激发人的动机的心理过程。管理学中的激励是指激发人的动机，通过高水平的努力来实现组织目标的心理活动过程。激励的古训：杀一人而震三军者，杀之赏一人而万人悦者，赏之,执行力之干有效激励员工,激励对于工作的作用,激励可以强化人的动机，从而激发人的工作、热情与兴趣，调动人的积极性工作绩效=能力激励表现机会,激励过程与因素,动机,需要,内部刺激外部刺激,目标导向,目标行为,需要满足,了解满足员工的需要,设置有吸引力的目标,强化员工的行为,实现组织的目标,有效激励你的下属,薪酬，福利,工作安全性，保险，离职率，工作条件,和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系,认可的业绩，个人尊重，责任感，重要工作,参与决策，晋升，挑战性工作,马斯洛需求层次：,员工激励的“四力模型”,衡量员工整体激励度的四大指标,参与度,满意度,投入度,离职率,员工激励的“四力模型”,获取,结合,理解,防御,每一个人都会努力获取一些稀缺资源的东西，以此提高自己的幸福感,许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把它扩展到了更大的群体，如组织、社团、民族,每个人都渴望了解世界，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并提出合理的行动和应对措施,面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是人类的天性,有效激励的技巧,我们尝试从一个全新的角度人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。,有效激励的技巧,员工非物质激励,使命,兴趣,生存,竞争,危机,沟通,空间,荣誉,激励员工工作热情的非物质方法,有效激励你的下属,基于这八种动力源泉，开发出二十种激发员工工作热情的非经济手段。同时也总结出为了保证这些激励措施取得预期效果必须坚持的两个基本原则。,有效激励你的下属,员工激励基本原则之一公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，现在都变得不管用了。,有效激励你的下属,员工激励基本原则之二因人而异按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。,有效激励你的下属,1自我激励2个人业务承诺计划3组建临时团队4生存竞争5新陈代谢机制6分组竞争机制7在内部引入外来竞争8鼓励“非法行动”9给员工完全自由发挥的空间10培训机会,11岗位轮换12给予员工畅顺的事业发展渠道13减少审批程序14员工参与决策15荣誉激励16危机教育17双向沟通18变惩罚为激励19亲情关怀20变消极管理为积极管理,有效激励下属的20种非经济手段,常用而有效的激励方法(一),特别走到员工的办公室表示感谢亲笔写一个感谢的便条请上层或高层领导写一封感谢信，或给员工打一个电话将你听到的有关员工的正面反馈传达给员工某项工作结束后，及时表示承认与感谢,常用而有效的激励方法(二),请员工喝茶、喝咖啡、吃饭或不时买一些小点心到办公室理解员工的工作包括他们的挫折和成功建立一种友好热情的氛围对既是是很小的进步也表示赞扬让员工知道为什么做这样的决定，并讨论这些决定的影响,常用而有效的激励方法(四),考虑抽奖方式，给员工一有形的奖品对于非常长的项目，可以在按时到达每个重要里程碑时给与奖励时团队认可的安排更加有趣保存好小组内部奖励的记录，并每季度回顾一次，想自己提出挑战，创造新颖的承认或感谢的方法,常用而有效的激励方法(五),请上层领导在部门会议上感谢新人召开即兴的表扬员工的小组会在橱窗上贴一个表扬公告使员工知道、认可表扬的计划以及这种计划目的，并告诉他们计划的执行情况考虑给员工发现金以外的奖品给员工去告诉高层领导好消息的机会给员工享受提升技能的机会,案例：猎人与猎犬的故事,有效激励你的下属,案例分析:你刚接受一个部门，通过了解你发现A、由于业绩一般，这个团队中人员散漫，工作热情不高，凝聚力不够。此时你该如何激励你的下属？B、由于业绩处于公司前列，员工工作缺乏激情，养尊处优，工作热情不高，此时你该如何激励你的下属？C、由于企业处于高速发展期、他们几乎天天加班，员工感到压力很大，有倦怠感，工作效率开始低下，此时你该如何激励你的下属？,第四单元执行力之保障目标与计划管理,目标管理的导入及核心特征轻松实现目标管理的方法及步骤如何为下属制定目标及分解目标目标追踪与评估目标绩效奖惩,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,1952年7月4日清晨世界横渡英吉利海峡第一妇女美国人查德威克从加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛试图横渡到达彼岸，最终失败。,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解美国潜能大师：伯恩崔西,目标管理（ManagementbyObjectives）1、定义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的任务和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法2、三层含义共同商定目标（参与）目标分解（目标体系）自我控制（授权管理和自我评价）,常见的目标管理的误区：1、“下达式”：逐层下达指标2、“上报式”:下属将下一阶段工作计划上报上来，上司审核批准3、“征求意见式”：上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属意见,与高层一致下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是上一级目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标,目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则：,SPECIFIC具体的可实施的行动计划MEASURABLE可衡量的（数量，质量）ACHIEVABLE可实现的RELEVANT相关联的TIMING有时间限制的,凡是不可衡量的目标都是没有意义的！,以下哪些是一个合格的目标：目标是提高企业的生产质量小王你这个月的目标就是把公司的车辆管好今年将行政费用降低20%,1、数量2、质量3、成本4、时间,关注结果：以结果为导向，而不是以“工作”或“活动”的本身或过程。误区：只关注工作态度而不关注工作结果，导致工作的形式化。,辅导与反馈：没有反馈和辅导就没有目标管理。辅导就是帮助下属提高工作能力和效率反馈则是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果与下属沟通使他不断修正行为。误区：1、批评干涉2、自己亲力亲为,与绩效考核相关联事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是什么，事后应当和必须以此为考核和评价标准,PDCA循环管理模式：,案例分析,某医药企业制定的2008年的公司的目标是1、公司植物药品的销售占公司销售的50%2、开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录3、2008年6月前完成GMP认证4、公司的营业收入增长60%，达到5亿元,如何为下属制定目标及分解目标,阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力二：对工作目标无所谓阻力三：习惯于接受命令和指令阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突,方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属设定自己的工作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能提供的支持,案例1：公司今年的战略目标：提升公司利润原因：随着公司利润的逐年下降，提高公司的利润成了本年度最大的目标。营销经理主要目标：完成利润1000万；手段：主推产品A原因：营销经理认为实现利润的主要来源是新产品A，决定近期主推新产品A，而不是老产品B，因为他认为产品A属于刚面世产品，推广它更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广的好，也能提高自己在公司的威信。,大区经理主要目标：完成利润200万手段：主推产品B原因：大区经理认为营销经理大力推广产品A，现在条件不很具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，因此主推产品B成了完成利润的主要手段。业务代表的目标：完成利润30万；手段：主推产品C原因：业务代表认为，自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，因此没把心思放在A、B上。,从案例一中可以看出，该企业上下目标明显不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。最后结果是大大地偏离了公司战略。公司战略与员工目标互不连贯。这样人员虽然完成了目标，但离公司的期望相差很远。,案例二,生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。,财务部的主要目标：保证财务安全结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给打客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完成自己的目标是第一位的。,从案例二中可以看出，各横向部门人员努力方向不一致。生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目标实现为代价的。从公司总体看，他们都是不合格的。但是错的不是他们，而是整个公司的目标体系没有系统考虑，这样人员虽然努力，但劲不往一处使，企业整体目标仍然完不成。,目标分解三步走,第一步：分解公司总目标，系统全面第二步：把公司目标分解到部门，横向关联第三步：把部门目标分解到个人，上下贯通,方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属设定自己的工作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能提供的支持,寻找关键要素：寻找战略目标的关键支撑因素，最好采用自上而下的系统思考方法。先从最终目的开始，确定需要的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，寻找它们的内在关联关系，通过寻根究底，顺藤摸瓜。,把确定好的公司目标分解到部门时，需要分清是部门可控目标还是可影响目标。同时分解中要求各部门目标横向关联、以客户为中心。,人员可控目标分解：作为主管来说，要为整个部门的绩效负责，因此，作为部门可以直接控制的目标，主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发数等。而目标分解的过程，就是压力传递的过程，主管重点目标要在下级身上找到对接点，而不是主管一人扛，下属毫无压力。这就需要检查每个人员的职责，确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，这样目标就可以分解给多个下属，从而做到上下贯通、分解不错位。,千斤重担众人挑人人头上有指标,为了保证目标制定的合理性，公司级目标制定和分解，部门横向目标协调，需要公司召开管理决策会议来确定，通过老总对战略任务的阐述，通过各级部门主管的参与，这样各级管理者对公司的目标方向更加清楚，同时在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的意见和要求，及时修正自己的目标。而部门目标的分解，需要上下级双方讨论，充分听取彼此的意见，双方同意后，再签字确认。,第五单元管理者的沟通艺术,一个小游戏给我们的启示,一、什么是沟通？1、沟通的定义,传递者,接收者,信息,解码,反馈,2、何为有效的沟通？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,有效沟通的三大要素,1、明确的目标2、达成共同的协议3、沟通信息、思想、情感,沟通的3个行为,有效沟通的3大行为,沟通的四个特点,随时性我们所做的每一件事情都是沟通双向性我们既要收集信息，又要给予信息情绪性信息的收集会受到传递信息的方式所影响互赖性沟通的结果是由双方决定的,沟通的分类,沟通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,二、有效沟通的要求,塑造良好的沟通礼仪：塑造良好的形象准则注意沟通时的仪表掌握沟通的言谈举止营造良好的沟通氛围,沟通礼仪五招,第一招：向对方表示善意与欢迎第二招：沟通进行中应避免干扰第三招：遵守礼仪第四招：实时承认自己的过失第五招：抱怨而不是无理取闹,二、有效沟通的要求,沟通模式,沟通的障碍,语言的障碍地位差异的障碍物理环境的障碍心理障碍其它情境之障碍,说明谈话目的强调谈话的重要性,陈述摘要整理沟通紀錄得出结果与未果,说明讨论程序确认有无意見,针对话题开始讨论注意倾听和肯定提出意见和建议,沟通的黄金四步驟起-清-論-結O.C.D.C.,結Close,起Open,論Discuss&Agree,清Clarify,有效沟通的基本技巧,Designclear,concisemessage组织清晰、简洁的语言Lookfornon-verbalcues注意非语言暗示Listentounderstand注意倾听Feedback反馈,DesignClear,ConciseMessage组织清晰、简洁的语言,Languagemustbeappropriate语言必须适当Languagemustbewellorganized语言必须组织地很好,UseAppropriateLanguage运用适当的语言,Short,simplewords简短简单的词Short,simplestatements简短简单的陈述Specificwords明确的词语Usejargononlywhencommonlyunderstood只有在大家都理解的情况下才使用专业术语,MessageMustBeWellOrganised很好地组织语言,Contentsareinlogicalsequence内容符合逻辑次序Omitunnecessaryinformation省略不必要的信息Usethereceiverslanguage使用接收者熟悉的语言Provideasummary,ifnecessary如有可能，做一下总结,有效沟通的基本技巧,Designclear,concisemessage组织清晰、简洁的语言Lookfornon-verbalcues注意非语言暗示Listentounderstand注意倾听Feedback反馈,注意非语言暗示,言语和身体语言保持一致,有效沟通的基本技巧,Designclear,concisemessage组织清晰、简洁的语言Lookfornon-verbalcues注意非语言暗示Listentounderstand注意倾听Feedback反馈,有效的沟通的关键倾听,小测试,沟通漏斗,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,100%,20%,倾听的艺术,倾听,45%倾听,35%交谈,16%书写,9%阅读,关键的沟通技巧积极聆听,聽,怎样有效地接收信息,准备聆听发出准备倾听的信息在沟通过程中采取积极的行动通知对方如果你没有听清楚没有理解想得到更多的信息想澄清想要对方重复或者改述已经理解,聆听的层次,不做任何努力去聆听做出假象聆听只听你感兴趣的内容认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。,听而不闻,假装聆听,选择性地聆听,专注地聆听,设身处地地聆听,积极倾听的技巧,表达感受重复内容归纳总结提示问题倾听回应,积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话这的内容，与他一起去体验、感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。,为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。,有效倾听的七个关键,1.预做准备2.排除其它事情3.保持眼神接触4.先把对方的话听完5.记笔记6.察觉对方的情绪7.适度容许沉默的存在,有效沟通的基本技巧,Designclear,concisemessage组织清晰、简洁的语言Lookfornon-verbalcues注意非语言暗示Listentounderstand注意倾听Feedback反馈,精彩视频欣赏,看电影品上下级沟通之道,影片中上下级沟通点评,清晰地描述了这项任务的目标用引导的方式让布莱恩将行动完整地思考一遍让布莱恩去准备一份行动计划，并明确了期限在行动实施过程中对于下属的辅导和帮助他很注意布莱恩给他的反馈,如何与上司沟通,永远不要低估你的上司。了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。上司也是平凡人。永远不要让上司感到意外。让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效,怎样与上级沟通,你可以正当地要求上司：提供你对事情的看法提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护,怎样与上级沟通,但是你也应该提供给上司：分析清楚问题的内容各种行动方案以及你的选择建议你选择该项行动方案的预期结果，以及应变计划工作的进度报告,说服上司的六大妙招,1、选择适当的提议时机2、咨询及数据都极具说服力3、设想上司质疑，事先准备答案4、说话简明扼要，重点突出5、面带微笑，充满自信6、尊敬上司，误伤上司自尊,与上司沟通的十大原则,沟通要勤切忌越级上报切忌报喜不报忧急事快为先间接明了重视书面材料,忌有问无答绝对服从上级接受指示应明确上司说话别插嘴,小帖士,与上司沟通的三不：一不：尊重而不吹捧二不：请示而不依赖三不：主动而不越权,与下属沟通技巧,一、树立威信1.强调自己权威，加强对下属控制2.分配任务应公平3.负起全部责任4.成为受下属爱戴的人5.与下属建立信任关系6.抓住下属的心7.不夺下属的功劳8.学会聆听牢骚,学会表扬下属,案例分析：“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,学会表扬下属,1.让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2.下属知道他的表现和贡献得到了认可3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属哪方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响,批评下属的技巧,案例讨论：小李是你单位的工作骨干，最近不知怎么回事，工作中情绪低落，还时常出现差错，比如报表数据输入错误、忘记准备会议发言稿等。你做为他的领导如何批评他。,以善意的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因让下属提出解决问题的方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任,批评下属的步骤,批评下属的技巧,以真诚的赞美做开头要尊重客观事实不要伤害下属的自尊与自信友好地结束批评选择适当的场所,如何下达指令,案例研讨：你刚接到一个任务要派人去外地出差十天支援外地分公司筹建，你手下的人都很忙，小李业务能力很强是一个不错的人选，可是他刚新婚，此时你如何下达指令？,指令下达的技巧,避免部属误解信息和意图周全、完整地一次下达激发部属的关切与意愿有效地让部属了解所接受的指令,吩咐：如“请将表格打印好、立即用特快专递寄出，对方收到后回复”请托：如“请参照这个案例，周五前拟出一份报告书”征询：如“我觉得这个做法不错，你觉得呢？”暗示：如将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效地利用空间征求：如“这么大雨需要到客户那儿做维修，谁愿意去”,指令下达的方法,第六单元打造高效团队,如果没有枪谁将是森林之王？,团队认识,VS,由狼的团队精神的启示,冬季狼群觅食时的团队合作跑的最快的羚羊和相对跑得较慢的斑马，哪个容易被狼群捕杀？,案例分析：公交车上的50名乘客团队旅游团大巴车上的50名旅客群体开往伊拉克的美国战车上的50名特种兵团体,团队认识,高效团队需要的角色,由西游记中唐僧师徒四人这个团队想到的,什么是团队?,共同的目标相互协作角色分工,团队的特征：,每个阶段团队成员的感受？,建设一个团队的四个过程,表现,规范,动荡,形成,团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼,成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张,成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常,团队重要指标在各个阶段的表现和变化,团队领导者的角色,引导,辅导,任务,支持,授权,缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众,一.为什么人多力量却不一定大二.以一当十并不难，难的是以十当一三.时代需要英雄，更需要伟