采购策略与供应商管理实务(ppt 129页).ppt

采购策略与供应商管理实务PurchasingStrategiesandSupplierManagementApproachesandPractices,主讲教师：史文月,2020/6/8,采购策略与供应商管理实务(Copyright),2,遵守时间GOOD,手机铃响BAD,积极参与GREAT,课堂规则,贡献好想法GREAT!,2020/6/8,3,讲员介绍,现任清华大学物流与供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA“卓越运营管理”课程教授、惠普商学院授权讲员、美国供应链管理协会中国圆桌会执行委员和高级顾问、中国物流与采购联合会特约研究员、ITC采购与供应链高级讲员，为企业提供采购与供应链、企业信息化、物流管理与优化的咨询服务。2000-2006年，惠普公司供应链管理咨询总监、高级顾问，从事物流与供应链管理咨询工作。1996年加入IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理。1992-1996年就职于美国LeedandNorthrup公司北京办事处，从事国内大型项目的采购招投标、技术引进与服务、项目管理等。1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS）；1992年前在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从事科研与教学工作。,2020/6/8,4,课程内容,采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断,2020/6/8,5,一个小故事,甲和乙是大学同学，毕业后加入一家服装企业做采购。两年后，甲被提拔成采购主管，乙还是普通采购职员。乙认为自己很努力，完成了经理交给的所有任务，为什么不提拔自己？于是找到经理沟通此事。经理给了一项新的任务：公司正在推出一种新的服装产品，请乙向面料厂寻价。很快，乙就拿来了报价单、样品，而且拿到了不错的面料折扣报价。甲是怎样做的呢？,2020/6/8,6,企业面临的市场环境,信息技术发展及因特网的普及带来新的产业革命！,2020/6/8,7,采购与其它职能的关系,采购与SRM,合理的价格稳定的质量准时的交期满意的服务,2020/6/8,8,R使用量）,2020/6/8,16,采购品类分析举例,2020/6/8,17,实例：ABC分析工具,2020/6/8,18,买方市场判断依据,采购数量占供应商产能的比率大（大客户）供应商产能利用率低买方的产品市场是供应商的战略方向卖方市场竞争剧烈，买方有多重货源买方合作信誉及条款好买方最终产品获利率高，原料成本占产品售价比率低供应商产能与买方需求同步成长断料损失成本低，买方变更原料来源成本低买方自制能力高，自制成本低卖方急于争取订单，买方前置时间充足,2020/6/8,19,实例物料的供应风险评估,物料类代码：M58（P58001、P58002、P58006）物料类名称：硬盘HD评估分值：1、2、3,也称作“物料关键性分析CVA”CriticalValueAnalysis,2020/6/8,20,业务和TCO（总体成本）的影响,供应的风险和复杂性,低,高,低,高,采购类别矩阵的每个象限决定主要策略,差异化的采购/供应策略,2020/6/8,21,战略型物资的采购策略,寻求建立供应商战略合作伙伴公司战略上的协同、兼容或互补的关系联合大型战略性投资项目相互持股或一方持有另一方股份强化供应商关系管理关注“市场”，降低风险了解供应市场，适时进行套期保值高转换成本供应商关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约合同中重视供应商关系及业绩改善采用“自制”或投资开发新供应商,2020/6/8,22,战略层面的联盟,战略匹配(Strategic-fit),战略层面上的合作措施,签订5年，甚至10年的合作协议书双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目双方高层互访并亲自推动战略层面的合作,与供应商通过联合的战略定位，实现彼此之间的战略匹配，结成战略伙伴关系,供应商的战略(公司战略和竞争战略),供应商的战略(公司战略和竞争战略),战略审计和联合定位,战略匹配(兼容/互补),2020/6/8,23,杠杆型物资的采购策略,关注成本降低采购集中化：几种模式供应商整合，通过采购量降低成本成本分析技术评价供应商表现，运用激励措施短期合约为主，或采用Call-off合同依据供应商表现，调整订货分配量供应商授牌（A/B/C）与供应商大会获取非价格优惠条款未来产能对买方业务发展的保证供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）建立运作层面的合作伙伴关系,2020/6/8,24,运作层面的联盟,目标/优点,可能的措施,组织兼容,提高双方组织的总体运作效率通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障管理方法的相互学习和影响文化上的兼容，优势文化的促进作用管理系统的对接,按需设立专门的对口部门，实行“一站式”管理，举办研讨和交流会互派员工到对方内实习、考察、工作每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小组”改善彼此的组织模式和接口彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递),流程优化,简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度降低供应链的总成本(其利益共享)其它流程也尽可能简化(如：技术合作),相互设计“差异化”的流程，尽可能多地剔除不必要的流程环节联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划,协同的组织和流程优化，增强合作双方的基础，减少“企业边界”带来的固有效率损失,2020/6/8,25,瓶颈型物资的采购策略,关注供应商关系维系哀兵态势建立供应商关系“地图”与客户联合管理供应商机制上减少“单一来源供应商”内部供应商接触备案制度产品设计（或设备选型）的标准化VA/VE（价值分析与价值工程）之应用更大范围内寻找供应来源供应商管理成本v.s.物流成本增加安全库存储备,2020/6/8,26,普通型物资的采购策略,简化采购，降低运作成本目录采购（使用部门按照目录请购，直接形成采购订单）总量及预算控制竞价采购，以最经济的方式获得最低价格采购外包运用社会上的资源外包商持有库存,2020/6/8,27,供应商关系/合约类型,现用现购（点采购、SpotPurchase）标准产品、多家供应商、切换成本低长期协议采购优选供应商PreferredSupplier价格、交货期、订货需求随订单而变框架合同（期限合同）长期订货合同，有期限（AVL）CallOff价格、交货期等在合约中有规定（可以返点）买方提供预计的购买量，但不代表承诺固定合同一般为一年或多年，或“长年”合同买方承诺购买量,2020/6/8,28,案例：ON半导体的供应商关系分类,2020/6/8,29,“全州”的供应商关系细分,总体成本,关键性（供应风险）,2020/6/8,30,课程内容,采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断,2020/6/8,31,采购供应最佳实践简介,套期保值规避风险供应市场分析采购集中化模式及效益供应商采购协同安全库存：规避供应来源风险供应商管理库存VMI看板式物料拉动外包策略之比较,2020/6/8,32,什么是套期保值？,套期保值交易是利用期货市场交易，在现货市场上的买卖进行保值，通常是在期货市场上持有与现货市场上交易头寸相反，数量相等的同种商品期货合约。即在期货交易者在期货市场上买进（或卖出）与其将在现货市场买进（或卖出）的现货商品数量相同的该商品的期货合约，以期在末来某一时间在现货市场上买进（或卖出）现货商品时，在期货市场上卖出（或买进）原来所买进的全部该商品的期货合约。无论现货市场上的价格如何波动，最终能取得在一个市场上亏损的同时，在另一个市场上盈利的结果，并且亏损及盈利额大致相等，从而达到保值的目的。套期保值交易的特点套期保值交易的交易量一般比较大，期货合约的时间一般比较长。套期保值在期货市场上买卖位置或头寸一般比较稳定，不会随意变动。,2020/6/8,33,实例分析,上半年豆粕价格比较低迷，但进入5月份后特别是7、8月份豆粕价格就开始飚升，升幅巨大，几乎是一天一个价，使得饲料生产企业非常被动，无法控制因豆粕价格上涨而影响生产成本，这样，该饲料企业制定了相应的买入套期保值方案。操作如下：某饲料厂在4月份时预计8月底或9月初需购入豆粕5000吨，考虑到仓库、资金等因素，不可能买进5000吨豆粕在仓库存放4个月以上，但又担心豆粕价格上涨影响企业经营，于是就在期货市场上进行买入套期保值。第一步：4月18日现货豆粕价格为1900元吨4月18日期货豆粕（11月期货合约）1660元吨操作：以1660元吨买入5000吨需保证金：16605（保证金）500041.5万元第二步：8月28日现货豆粕价2200元吨8月28日期货豆粕价（11月期货合约）1950元吨操作：以2200元吨买入现货5000吨比当初多付（22001900）5000150万元操作：以1950元吨卖出平仓期货合约可盈利：（19501660）5000145万元第三步：两者相抵大致弥补了因价格上涨造成的损失，有效控制生产经营成本。损失：(150-145)+(41.5x8%x1/3)=6.1万,2020/6/8,34,进行套期保值要注意的问题,不少进入期货市场的企业交易者往往只是随着期货格价格的起伏进行投机性炒作，并没有结合自身的经营情况进行套期保值，最后被期货市场所淘汰。套期保值本身存在风险，保证金的数量在“保值期间”有可能会损失或被要求追加，从而增加资金风险和/或资金成本。应选择有一定风险的现货交易进行套期保值。如果市场价格较为稳定，那就不需进行套期保值，进行保值交易需支付一定费用；应比较净冒险额与保值费用，最终确定是否要进行套期保值；根据价格短期走势预测，计算出基差（即现货价格和期货价格之间的差额）预期变动额，并据此作出进入和离开期货市场的时机规划，并予以执行。,采购策略与供应商管理实务(Copyright),35,供应市场分析的主要工作,风险与机会分析,SMA准备,市场竞争评估,市场动因分析,事件研究POCKET,主要步骤,供应市场分析SMA,供应市场预测,采购策略与供应商管理实务(Copyright),36,供应市场分析准备,企业采购的目标是什么？ObjectivesandTargets寻找并更换不合格的供应商选择一个长期的伙伴供应商，以满足企业的长期供应需求降低采购成本（价格）从事市场分析的资源情况资金资源、人力资源、时间资源市场分析的潜在效益有多少？不做SMA的风险有多大？目前手边具有的信息来源、需要更多的信息？当前市场调查Existingmarketsurveys历史统计数据Statisticaldata供应商目录Suppliercatalogues,采购策略与供应商管理实务(Copyright),37,了解供需关系的重要性,完全竞争条件下，理解供应与需求的相互影响，最终反映到价格上CompleteCompetition买方应理解供应总量与需求总量发生变化时，对供应市场的影响供应/需求弹性，关注采购物品的价格与供需关系在非完全竞争的条件下，有限制的竞争会导致价格变化规律不同垄断供应供不应求：Cartel联盟买方垄断：独一买家买方联盟：联合采购,采购策略与供应商管理实务(Copyright),38,影响竞争程度的因素（5Forces）,1.,供应商之间的竞争程度,5.,买方的议价能力,2.,潜在进入市场的新供应商,4.,对供应商的议价能力,3.,替代产品的可获得性,采购策略与供应商管理实务(Copyright),39,企业相对其他买家的优势,Whatisourfirmspositionrelativetothatofotherbuyers?我们的采购量是否很小？Isourfirmarelativelysmallbuyerinthemarket?我们的采购份额是否在减少？Isourshareoftotalpurchasesinthemarketdecreasing?对市场中供应商的关注度很少吗？Doesourfirmofferfew,ifany,specialattractionstosuppliersinthemarket?在市场上，我们公司是否一个有问题或困难的客户（可控或不可控因素）？Doesourfirmrepresentaproblematicordifficultcustomerforsuppliersinthemarket,forreasonseitherwithinourcontrol(e.g.slowpayments)orbeyondourcontrol(e.g.cumbersomecustomsformalities)?,采购策略与供应商管理实务(Copyright),40,风险与机遇竞争性市场,竞争异常激烈的市场供应商寻求建立竞争优势以成本优势获得价格竞争产品差异化，获取“利基”市场NicheMarket提高质量、交付和服务水平以下情况可能使用降价方式获取竞争优势市场增长空间变小，供应商想要获取更大的市场份额供应商产能利用率低，固定成本高供应商试图进入新的市场领域供应市场产品或服务的同质化程度高高度竞争的市场也会带来供应中断的风险，原因是：因成本压力太高不能盈利，某些供应商很可能会倒闭有些供应商可能会停止某个产品线，导致中断供应,采购策略与供应商管理实务(Copyright),41,风险与机遇有限竞争性市场,可能面对独家垄断的情形，有以下原因：绝对独家供应商，唯一产品、没有替代品用户（采购方的客户）定义的采购规格特殊、或指定供应商与现有设备的兼容性要求，排除了其他的替代品企业可能面对卖方垄断情形：几个厂家控制关键资源（技术、原料等）主导了供应市场，或由于进入门槛成本很高，阻碍了其他竞争对手的加入一起采购的物品供应商规定特殊的备件或耗材，这些材料只能由这个供应商提供来源，不提供独立维护厂家支持有限竞争的市场对采购方没有什么机会可言，风险是很大的，例如：供应商不会关注客户、以及服务水平高价格、提升价格，缺乏创新供应商的灵活性很差,采购策略与供应商管理实务(Copyright),42,供应市场预测,专家经验法情景分析：有经验的专业人员一起确定最可能的市场情景，包括最好的、最差的市场情景。Delphi法：有经验人员独立做出市场预测，汇总预测结果。供应市场测试法选取典型供应商一段时期内的供货条件和价格，分析未来市场的走向。定量分析法时间序列分析MA、EMA、直线拟和因果关系分析回归分析、相关分析,采购策略与供应商管理实务(Copyright),43,影响采购价格的因素,采购价格,生产的成本COGS,客户的价值PerceivedValue,市场的竞争Competition,（瓶颈型物品）,（杠杆型物品）,（战略型物品）,采购策略与供应商管理实务(Copyright),44,POCKET方法,Political,legalandsocio-culturalfactors政治、法规、社会文化因素Outboundlogistics物流因素Competitionlevels竞争程度（供需变化）Keyinputstothesupplymarket供应市场的原料来源Economicandinfrastructurefactors经贸以及基础设施Technologyfactors科技因素,采购策略与供应商管理实务(Copyright),45,情景分析表,采购策略与供应商管理实务(Copyright),46,价格变动分析（举例）,采购策略与供应商管理实务(Copyright),47,采购量与价格分析（举例）,相关系数:+52%,2020/6/8,48,集中采购模式,采购订单,审批,站1库存,站2库存,站3库存,PONo:129Qty:100发货行1站1202站2303站350,发票,公司间发票公司间应收应付,大批量采购成本下降,站1请购单,站2请购单,站3请购单,统一支付,对外,对内,2020/6/8,49,集中采购的几种模式,采购层面供应层面资金层面,集中采购独立供应和结算通过AVL（核准的供应商名单）控制集中采购和结算独立供应通过AVL以及结算付款控制集中采购、结算和供应全面管控采购和供应供应商直供（DSD）和供应配送混合使用集中结算独立采购和供应（较少采用）通过资金管控,2020/6/8,50,安全库存：抵御不确定性,供应商,需求特性,平均补货时间补货时间标准差,平均需求或消费需求波动标准差/预测误差,运营策略,服务水平,供应商(工厂),客户,存货,2020/6/8,51,供应商管理存货（VMI）,VMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。在VMI方式下，供应商将产品（商品）存放到使用方（客户）指定的仓库中，当使用方提取用于生产或销售时，才将库存资产转移到使用方。VMI是一种供应链双赢的合作方式，可以满足供应商和使用方降低存货成本、提高服务水平的需要。,Factory,Suppliers,Factory,Suppliers,传统方式,VMI方式,2020/6/8,52,供應商,企业各事业部,收貨IQC入庫保管,VMIHUB,拣选分貨集貨,物流加工盤點統計分析,配送日報表,日報表,日報表,依據MIN/MAX補貨運送,依據MPS制訂每周存貨MIN/MAX,配送,依據工單訂貨PULLSIGNAL,BLANKETP/O,13周MPS预测,VMI中心运作流程,2020/6/8,53,图示：看板式物料拉动,SUPPLIER,操作工从新物料箱中取出第一个零件,并递送出看板卡,车间班组长定时收取工位看板卡投入中央信箱,物料员定时收取各信箱内看板卡,看板卡,将看板卡信息输入计算机后发给供应商,供应商根据收到的信息配货发运,接收组接收物料、质检,送料工将物料送到操作工处，在每一料箱内放入一张看板卡,1,2,4,3,5,6,2020/6/8,54,选择外包策略（1）SelectingyourOutsourcingStrategies,OEM-in(OriginalEquipmentManufacturer)Takeacompetitiveof-the-shelfproduct,modifyindustrialdesigntocreatespecificlookandfeel,distributetomarketplace采用一款现成的产品，从外观和感觉上调整产品设计（非关键设计），推到市场上Manufacturer,bydefinition,makessimilarproduct制造厂也会生产类似的产品ManufacturerownsAVL(ApprovedVendorList)制造厂拥有AVLManufacturerownsQuality制造厂对质量全权控制,2020/6/8,55,选择外包策略（2）SelectingyourOutsourcingStrategies,ODM(OriginalDesignManufacturer/On-DemandMfg)FindManufacturerwithtechnical/processexpertise,co-developproductaccordingtointernalspecifications选择具有技术/工艺专长的厂家，依据公司的规格合作开发产品Manufacturerdoesnothavesimilarproductinproductionoritmustbesignificantlyaltered制造厂没有类似在产的产品、或者需要在现有产品基础上做重大修改IP(IntellectualProperty)maybejointlyownedorownedsingularly双方共同或一方拥有新产品的知识产权AVL(ApprovedVendorList)isjointlyowned/developed双方共同开发并管理AVLMayspecifyparticularcomponentsoftheBOM,maydopassthroughpricingorconsignment可能会指定BOM中的特定部件，也可能直接谈价格或寄售,2020/6/8,56,选择外包策略（3）SelectingyourOutsourcingStrategies,CMContractManufacturerBuyerownedIP(IntellectualProperty)买方拥有知识产权IPBuyerandsupplierjointlyownAVL(ApprovedVendorList)买方和供应商联合拥有AVLPTP(PassThruPricing)andConsignmentareused使用穿透采购价格以及寄售Focusisonconversion关注在“生产转换”过程Supplierdoesnotmarketproductsorservicestoconsumers供应商不能向消费者推销产品或服务,2020/6/8,57,课程内容,采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断,2020/6/8,58,供应来源(Sourcing)管理流程,供应商评估与选择,监控改进质量及交期,供应商评价与开发,事先管理：评估与选择供应商的准则和方法,事中管理：有效监控供应商质量与交付,事后管理：衡量与改进供应商绩效,2020/6/8,59,供应商评估与选择(1),寻找潜在的供应来源（采购寻源工程师的基础工作）建立潜在供应商数据库SupplyBase识别采购需求采购物料的性质：运营/资产，生产/非生产需求规格：成本、质量、交付、服务等预估采购量确定采购评估策略分析供应市场、买方地位采购目标的要求、评估标准,Icantbelievehowmuchinformationisoutthere!,2020/6/8,60,供应商评估与选择(2),确定有限的候选供应商明确的筛选准则：供应商规模、企业性质、资质等开展供应商评估供应商提供信息/供应商过去表现数据现场考查与调研为供应商“打分”，计算总分供应商选择决策合格供应商清单AVLApprovedVendorList优选供应商PreferredSuppliers,Andtheselectedsupplieris.,2020/6/8,61,供应商评估的范畴,八大范畴Categories,拟采取的评估方式,每个范畴细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门,公司总体情况,合作与服务,生产制造,物流与交货,技术研发,供应商管理,生态环保,质量体系,2020/6/8,62,公司总体情况vs生产制造能力,评估的主要指标企业知名度管理层的稳定性企业财务状况企业未来产品战略地理位置市场地位与接受程度其它,评估的主要指标现有的生产能力(Capacity)潜在的生产能力(Capacity)生产管理与技术设备的使用与保养生产员工素质生产过程文件的完整信息系统MRP/MES/JIT的实施状况其它,2020/6/8,63,财务报告：资产负债表BalanceSheet,2020/6/8,64,财务报告：利润表Profit&Loss,2020/6/8,65,赢利性指标分析RatiosforProfitability,Grossprofitas%ofturnover毛利率Netprofitas%ofturnover净利率Turnoveras%ofcapitalemployed净资产营收率CapitalEmployed=ShareholdersEquity+LongtermLiabilitiesReturnoncapitalemployed(ROCE)净资产回报率Return=NetProfitReturnonTotalAssets(ROTA,ROA)总资产回报率Exercise:Calculateabove5indicesforABCCompany,2020/6/8,66,流动性指标分析RatiosforSolvency,Currentratio流动比CurrentAsset/CurrentLiabilitiesNormal23:1Quickratio速动比CurrentAssetStocks/CurrentLiabilitiesNormal0.8Gearinglongtermsolvency长期流动性Longtermloans/CapitalemployedNormal20-40%Stockturnover库存周转率CostofSales/AverageStocksDebtorcollectionperiod(days)应收款回收期Debtors365/Turnover,2020/6/8,67,财务分析结果（案例）,2020/6/8,68,技术研发能力vs质量管理能力,评估的主要指标产品研发的业绩研发手段的先进性技术参数与样品技术资料的管理状态设计队伍的素质（学历经验等）应对设计变更能力协作开发能力其它,评估的主要指标质量体系认证情况质量过程控制SPC质量改进计划TQM、PDCA、6-Sigma质量检测手段与设备产品质量状况品管人员的素质其它,2020/6/8,69,物流交货能力vs供应商管理能力,评估的主要指标订单交付速度订单交付的准时性（可靠性）运输与包装处理紧急订货的能力准时交货（JIT）的可能性交付预警系统仓库管理水平其它,评估的主要指标供应商管理体系原材料采购流程规范原材料降低成本计划供应商质量与交付改进措施原材料备货采购（库存）其它,2020/6/8,70,生态环保vs合作及服务,评估的主要指标环境认证环境保护理念危险、有毒材料的使用资源消耗情况劳动力保护措施其它,评估的主要指标合同期限与条款供应商成本结构产品设计协作质量与交货改进协作客户投诉响应速度对代理商提供服务担保售后服务的模式其它,2020/6/8,71,评估表举例：标准与项目,2020/6/8,72,供应商评估的流程,采购工程师（Sourcing）陈述行业特点、供应商分析与策略面临的主要问题行业、供应商对公司业绩及目标的影响供应商主要业绩指标KPI及供应商评估与选择的重点设计、质量、供应链（订购）、有关领导“独立”给出评估权重建议（Delphi方法）汇总权重数据，确定最终的权重采购工程师分别与设计、质量、供应链等部门确定或审核以往的评估范畴中的“评估项目”每个范畴最好不超过5个评估项目，体现供应商差异采用“投票”的方法（Delphi）选取“评估项目”以及权重必要时，开展供应商调研（局部或全局）评估小组为每个候选供应商打分按照确定的权重计算评分结果,2020/6/8,73,供应商评估结果,2020/6/8,74,企业常用的采购方式,公开招标招标、投标、开标、决标、签约优点：公平、价格合理、改进品质、减少舞弊、扩大供应来源缺点：采购费用高、可能出现围标、抢标、手续烦琐、规格差异议标（有限邀标）限定厂商招标优点：节省时间和费用、比较公平、减少舞弊缺点：可能出现围标、抢标、规格差异议价（“货比三家”）优点：节省时间和费用、减少失误、增加弹性缺点：价格偏高、没有更新信息、滋生弊端、非公平竞争,2020/6/8,75,竞价采购实例：通用马达轴承(商品),共20种，年度购买预定量30万双,采购内容,采购条件概况,A概要-共20品种，提供现货同种规格(一部分辅料可使用替代品)-交货规定（频率，交货量）-预示购买量-预示支付条件,B采购条件项目-20种商品规格，采购实际数量，交货规定及其他C参加供应商-共6家均为大规模或高质量轴承生产厂家D规则-基本时间：1小时、自动延长：15分钟,要点：原材料市况处于高涨趋势、但因为确保供应商的流动性，因而成功降低成本,竞价結果,目前采购实际金额：100%結束价格：78.5%,降价率：21.50%,1,000,000,1,100,000,1,200,000,1,300,000,1,400,000,1,500,000,1,600,000,10:00,10:04,10:23,10:37,10:54,11:12,11:32,总报价数回总报价时间小时分,2020/6/8,76,询价报价法,当公司希望与经挑选的有限供应商进行交易时通常使用这种方法，包括向潜在供应商发出书面的（或电子的）询价，请他们提供报价。供应商随后会回复一个书面报价单（通过邮寄、传真或email），并以此让买主从技术和商业的角度来评价。除非需求是低价值的，在确定最终采购决策之前，买家需要与一个或多个能给出最好报价的供应商就交易进行谈判。如果要求不同的供应商报价，应承诺对他们的报价进行公平和公开的评价。,2020/6/8,77,最低价格评判法,利用最低价格作为评估报价的主要标准并不意味着供应商提供的最低价格就是自动入选的价格。只有那些能满足规定的最低需求的供应商才会被要求提供报价。如果还没有进行供应商评价，你可能会要求更多涉及报价的信息以便于从其它方面来评价供应商。在这种情况下评估标准会明显增多。最低价格是评估报价的最简单的标准,2020/6/8,78,总持有成本(TCO)最低法,总持有成本的构成如何量化成本成本的时间效应利用“净现值”法计算总持有成本,2020/6/8,79,2020/6/8,80,如何量化成本,2020/6/8,81,2020/6/8,82,课程内容,采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断,2020/6/8,83,在核准的供应商中分配供应需求,经核准的供应商名单AVL,分配,60%,25%,供应商B,供应商C,15%,供应商A,2020/6/8,84,供应商评估项目和监控要点,生产能力,现场品质体系,样品,类似产品的历史,类似产品的检验结果,其他使用者的经验,派常驻代表,监督检查,关鍵或特殊工序检查,与客戶联合检验,掌控重大变更情況,辅导,进货检验,评估,监控,2020/6/8,85,正常转严紧(NormaltoTightened)：连续五批有二批或以上被退。严紧转回正常(TightenedtoNormal)：连续五批收货已经恢复正常。正常转減少(NormaltoReduced)：连续十批收货（在正常情況）及其它有关条件許可。減少转回正常(ReducedtoNormal)：有一批被退或其它有关条件需要。,供应商监管度转变规则,2020/6/8,86,供应商质量过程能力,2020/6/8,87,UCL,LCL,Samplesovertime,123456,UCL,LCL,Samplesovertime,123456,UCL,LCL,Samplesovertime,123456,正常状态,可能存在问题，需要研究,统计过程控制SPC散点图分析,不正常状态，需要研究,2020/6/8,88,供应商质量管理的方法,适当的供应商数量衡量供应商质量性能QPI记录性能趋势潜在供应商的选择方法供应商沟通，确保清楚买方的期望大胆推进供应商改进目标速度高于其竞争者供应商奖励制度克莱斯勒的SCORE系统：成本节省$1.5B。长期合同激励质量改进、帮助供应商投资质量改进过程增加采购量（比例）、公共赞扬与奖励供应商质量认证买方检验供应商，并赋予“认证供应商”地位来自认证供应商的产品预检（免检），节省成本,2020/6/8,89,交货期管理重点,遇供应商产能紧张、交货期较长等情况，提示物料订购部门，尽早安排订购计划以及安全库存。供应商向库存生产：预计需求高涨时，要求供应商提高安全库存储备，向供应商提供需求预测；实施JIT采购（1-2天）交付供应商在本地租用仓库。供应商向订单生产：要求供应商提供备料、生产、检验、运输等状态信息，制定交货期跟进表，了解进程（项目）管理，或通过采购员的询问得到。尽可能向供应商提供中期预测（1-3月），要求供应商提前备料、生产通用部件等。告知设计与生产部门，及早向供应商提供所需资料与信息。遇较大订货量时，与销售、生产部门协商，采用分批交货的方式，确保不影响换产（精益化）。,2020/6/8,90,对供应商的业绩评价（例）,每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85100分B级供应商：7084分C级供应商：5569分D级供应商：4254分应取消的供应商：95.8%,案例分析,2020/6/8,108,KD-109交货期整改方案67%-93%,案例分析,2020/6/8,109,整合/整改的风险及规避措施,公司内部对整改的重视度不足，影响整改目标实现确保我司内部人力资源的投入保证基础整改措施实施，形成相关的流程和制度，需要内部有关部门的积极配合每个月对整改工作进展综合评估，及时调整方案整改的投入资源以及费用太高，投入回报比差（可预见的品质、交期改进很小）优先保证预期效果突出的整改措施实施整改方案的技术可行性差，难以实施项目组与供应商沟通整改方案有关内容，确保方案的可操作性在分析供应商反馈意见的基础上，完善、修正整改措施整合过程中，供应商了解我司意图，导致整合失败新供应商量产合格一段时间（如6个月）后再停止与原供应商的合作整合过程确保严格保密,案例分析,2020/6/8,110,课程内容,采购与供应商管理的理念制定采购供应策略采购最佳实践分享供应商管理三部曲评估与选择供应商监控与改进质量及交期客观评价供应商业绩采购成本分析与谈判技巧互动式采购管理诊断,2020/6/8,111,价格(PRICE)的组成结构,Indirect間接費用,Directlabor直接人工費用,DirectMaterial直接材料費用,CostofGoodsSold銷貨成本(或製造成本),行政管理費用G&A,总成本TotalCost,利润Profit,价格PRICE,通过分解成本要素，进行横向比较，确定与优选供应商价格谈判的重点,2020/6/8,112,采购价格的比较,通过分解成本要素，进行横向比较，确定与优选供应商价格谈判的重点,2020/6/8,113,了解損益平衡点Break-EvenPoint,变动成本随着产量而增加，而固定成本則不會。当公司的营业收入等于总成本時，就产生損益平衡的現象，這一平衡點稱為損益平衡點(Break-evenPoint)，超過這一平衡点后，企业经营才会有利润。,2020/6/8,114,供应商成本分析,直接材料成本C1直接人工成本C2间接费用（成本）C0费用负担比间接费用（成本）OB100%直接材料成本直接人工成本采购数量与OB有很大关系p,2020/6/8,115,学习曲线,人通过实践学习，性能越来越好第1次10分钟，第10次9.5分钟，第100次7分钟学习曲线用百分比表示，85%学习率表示：生产量每次加倍，耗费时间为原来的85%,2020/6/8,116,学习曲线举例,XYZ公司正在采购一种新的物料，这种物料的学习率为80%。在订单数量达到200件时，供应商提供以下的成本数据：材料成本$90工时成本$50(5小时/件$10/小时)管理费用$50(假定50%与工时相关)利润$38(20%总成本)价格$228每件练习:当订单量800件时，工时预计为多少？计算预期的新单价水平,2020/6/8,117,材料或原料成本,直接材料的种类:采购的原材料委外加工之材料采购的零件公司內部的转移物料材料总消耗量=成品淨重+損耗量-回收使用量材料成本=材料单价x材料总消耗量采购员应該了解材料的規格与特征材料市場供需状况及一般价格材料用量：毛重(Grossweight)与淨重(NetWeight)报废与可回收的材料重量比例,单价的計算方法：先入先出法(FIFO)后进先出法(LIFO)移动平均法(MovingAverage),2020/6/8,118,