供应商战略管理分析(ppt 85页).ppt

供应商战略管理质量总监/经理在战略采购中的角色和作用SupplierStrategicManagement,主讲人:王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员清华大学特邀讲师,纲要,课程目的,供应商认证管理,供应商管理的零缺陷,标准化系统的重新审视,战略采购实务,有效优化供应商综合成本,与供应商协同改进提升绩效,A.课程目的,了解零缺陷管理对供应商管理的意义了解供应商战略管理的内涵了解战略采购的整体思路与操作流程了解供应商开发管理的流程了解供应商综合能力评估以及IQC基本技能建立高效的供应商评价系统了解供应商联盟的基本内涵，与供应商共享改进收益,B.供应商管理的零缺陷从概念到内涵,“供应伤”管理现状实例,案例背景介绍集团是一家集团化发展、多元化经营的大型现代企业集团，1994年成立至今，集团一直处于高速发展阶段，先后通过兼并收购等形式进行快速扩张，形成目前数字机械、数字通信机以及汽车零部件三大支柱产业，公司的主打产品主要是仿制国外同类设备，运营上采用低成本的现代哑铃型组织架构，重研发与销售，制造以装配为主。由于产业覆盖较宽，相互之间缺乏互补，供应商的数量经过几年的膨胀已达到800多家，大部分为外协加工。今年由于原材料上涨，在供应商普遍提出提价未果的情况下，供货质量产生了很大的波动，而公司随即的质量罚款以及更换供应商的措施并没有达到效果，反而使这种情况愈演愈烈，公司已接到客户的多起严重质量投诉，销售受到了很大影响，如果不能找到扭转这个局面的方法，公司将很快陷入困境。,零部件（包括主关键件）质量差零部件（包括主关键件）交货时间长寻找高品质供应商困难原材料涨价与整机降价的矛盾供应商数量较多供应商满意度低供应商脚踏几只船的现象.,供应商很难管理！,来自企业的抱怨,贴息（有时是贴息后不能及时开具发票）由于设计变更给供应商带来的损失由于计划变更给供应商带来的损失部分条款（如质量保证金等）应在计划书中列明原材料上涨20%面临亏损设计精度有过高现象，使供应商成本增加质量罚款有不合理现象对优质优价的供应商优惠政策不突出与企业共渡难关的供应商没有优惠政策图纸更改有未及时通知现象采购部门有不公正现象.,来自供应商的委屈,思考：作为新上任的你，该怎么办？,小组讨论：15分钟什么是该案例的关键问题？如何解决核心问题（员工、客户、供应商）？您认为什么是预防措施？,局部问题的系统化解决方案,供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优,从零缺陷管理视角的供应商管理内涵,“质”与“量”的和谐与对立海湾战争的启示供应链条上的竞争力从质量管理到质量经营世界是平的,观念上的进化,有效提升供应商管理的途径,零缺陷管理哲学,战略采购,精益六西格玛管理,与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集,开发供应商的途径，供应商管理的骨架,改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂,优化设计（尽可能的零部件标准化、公差设计）,战略采购（管干分离，将供应商分级，制定有针对性的采购策略）,供应商认证（结合战略采购的分级管理进行质量、成本、交付能力综合评估）,供应商动态考核（制定行之有效的供应商激励与约束机制）,协同改进（与供应商协同改进）,解决方案,C.战略采购实务,透过跨部门行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。,界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进,从战略的视角进行系统分析,战略采购流程,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商认证,战略实施,战略联盟管理,成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求,产品机会矩阵战略采购商业计划,产品管理总成本分析模式采购行动小组组建并培训,市场分析分析询价中的信息提供请求,不同类别物料采购策略招标书,询价分析供应商综合能力评估报告合格供应商明录,交易文档（如协议、流程图、工作范围等）内部文档（如，商业案例，一般计划等）培训,协同改进流程供应商动态绩效管理,业务要点,交付成果,选择和培训战略采购小组确定策略性和战略性机会比较历史价格,访谈内部专家确定目前和新的供应商设计供应商调查表并发送给供应商评估供应商的反馈资料,初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略制订招标书,发送招标书评估反馈决定供应商入围名单供应商能力评估谈判小规模试用,实施计划和关键绩效指标(KPI)监控草拟合同文本流程优化执行合同开展培训和沟通,选择战略联盟经理培训协同改进技能与供应商进行协同改进评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况,资料来源：A.T.Kearney,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商认证,战略实施,战略联盟管理,短期利润,优先级低,优先级高,长期利润,高,高,低,低,$潜在节约成本,实施复杂度,产品A,产品yB,电力机械电子管材,产品组合商机评估,目标产品组合举例,产品机会矩阵,JFMAMJJASOND,高,JFMAMJJASOND,最可能,低,2000单位,供应商B,10,000,100,200,商品数量,供应商所在位置,供应商绩效,需求预估,价格与条件,技术与功能规格,单位,实际,单位,供应商A,单位,单位,厂,厂,1,2,单位,品质交货期附加价值,直径：10cm长度：20cm材料铜核心聚氯乙烯外包,特定数量与期限公式产品及服务范围假设合约,示例,初步选择供应商,案例:拓展全球市场,全球采购比重逐年增加,小组讨论（10分钟）,某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。怎么办？,背景说明,物料管理(MaterialManagement)杠杆,高,供应风险,高,低,协同管理(co-operationManagement)战略,采购管理(PurchasingManagement)一般,取得管理(SourcingManagement)瓶颈,利润影响,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商认证,战略实施,战略联盟管理,应对之道,采购策略管理矩阵,高,价值影响,低,高,采购风险,采购商与供应商力量关系对比,高,采购商相对供应商的谈判力量,低,高,供应商相对采购商的谈判力量,资料来源：A.T.Kearney,分散采购,资料来源：A.T.Kearney,供应链上各个环节,0.9%,0.9%,2.5%,营销机会成本的节省,整体成本降低潜力,3.4%,营销,物流,整体潜力,3.5,6.5,-1.3,-0.7,-0.5,2.8,4.7,协同改进,高效补货,高效管理,“物流”,“信息流”,全面供应链管理,7.5,10.0,实行后,实行前,全面供应链协作带来的总成本降低潜力,+,供应链成本的25%,=,生产商,供应商,强化供应链总成本，弱化材料成本！,销售价的百分比,全面供应链总成本,职位,技能,管理,职责,采购中心总经理,采购经理,采购人员,供应商管理委员会成员（供应商管理小组）,供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略,采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识,采购政策和程序采购流程商务谈判能力,采购交易的最终用户了解用户需求了解产品技术性情况采购流程专业分析能力,总体监督管理战略性计划项目管理,项目管理总体监督管理（基础）战略性计划（基础）,制定成本/收益目标项目管理最终谈判,管理项目的产品组合确保目标实现谈判,与SCM小组紧密合作协助分析沟通/实施,市场研究技术输入分析供应商认证,供应商管理小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的一致理解，并具有较好的综合分析能力，从而确保该小组的参与得到业务人员的认可,组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开（管干分开）,战略性采购,操作性采购,供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购流程对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发,需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制,组织架构改革,把主要的精力放在优化供方的工作上：优选供应商(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低供应商的数量与供应商协同改进与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力,与生产部门更紧密协作更有效地保证原料的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划,战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥,操作采购,无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象,供应商优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节,配置管理资源,由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开可采用过渡期的方案：采购内部先实行战略采购和操作采购的分开,部长/副部长,数据组,操作采购组,质量工程师,重点项目组,战略采购组,非生产性,分析员,品种1采购经理,品种2采购经理,品种N采购经理,计划员,业务员,示例,过渡期目标方案,采购信息传递,市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键,资料收集及分析,供应商过去价格资料,供应商历史性储运资料,经济资料,产业资料,与供应商过去关系,目前与过去价格的合理性,供应商谈判动机,选择谈判方式,拟定明确转换策略,谈判准备,最终确定供应商名单,制定成本降低策略,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商认证,战略实施,战略联盟管理,产业动态,供应商成本结构分析,价值链,市场/需求象限,供应商组合,供应商能力,市场分析的维度,采购组织可从如下方面来获取供应商名单,供应商名单,供应商筛选流程,潜在供应商,RFP候选人,通过初审的供应商,谈判,所有潜在供应商,选定的供应商,最初的供应商选择,RFI,RFP,现场观察跟踪,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商认证,战略实施,战略联盟管理,通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对性的采购策略,采购策略,创造优势,详细内容在E部分展开描述,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商认证,战略实施,战略联盟管理,B类产品,根据价值和风险可以把生产性物料分成ABC三大类，四种类型的产品,瓶颈产品,一般产品,A类产品,战略产品,杠杆产品,C类产品,示例,一般产品,ABC产品分类,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商认证,战略实施,战略联盟管理,根据战略采购策略实现差异化运作，并开始实施标准合同管理,说明,适合的产品类型,每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险,流程方案一,需求分解核算,物料需求计划,询价,谈判,选择供应商,下订单,运输,结算,部分核心产品(A类)瓶颈产品(B类),流程方案三,标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(12家)通过管理库存安排供应,长期供货合同(如:1年),供应安排,运输,结算,部分关键产品(B类)大部分C类产品,流程方案二,标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(13家),物料需求计划,签订标准合同,下订单,运输,定期结算,杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品(B类)部分C类产品,1)可以通过战略联盟实现,示例,差异化的采购流程,标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同,示例,通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的,采购流程时间的缩短,流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认,需求分解核算,调度,货源确定,订单生成,订单确认,目前,未来,流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约1214天,生产计划,23,23,7,23,34,1620,需求分解核算,调度,货源确定,订单生成,订单确认,生产计划,23,23,46,示例,天,对C类产品和部分B类产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式,现状,分析需求和计划根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(半月)的订单通过电话、传真、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算,目标(“供应商管理库存”),由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础供应商核对发票提供仓库(以有竞争力的价格)给供应商或供应商提供仓库,供应商管理库存,“供应商管理库存”实施方案一：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货,供应商,库房,生产线,“供应商管理库存”的运作模式一,领料区,I,III,II,VI,IV,V,VII,与供应签订长期供货标准合同供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产,库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为每个供应商能获得自己的库存数据库存由计划员统一管理,实时地根据各生产线的生产安排进行配送避免运输车队的交叉而导致的效率损失快速反应,说明,供应商I,供应商II,供应商III,生产线I,生产线II,生产线III,I,II,III,JIT(Just-in-time)和零库存的目标,“供应商管理库存”实施方案二：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货(JITJust-In-Time)和零库存的目标,“供应商管理库存”的运作模式二,详细内容在G部分展开描述,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,供应商认证,战略实施,战略联盟管理,D.标准化系统的重新审视迈出关键的一步,思考：1.目前如何进行供应商IQC评价？2.评价标准在实施中有哪些问题？3.目前的测量系统可以信赖吗？,某咨询师H应邀到一五金加工厂M进行咨询。在咨询过程中，M厂的品质经理W先生提出一个问题：我们厂为了控制加工零件的弹力，专门购置了硬度计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了IQC硬度检测，但是在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异,W先生又补充说：不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规律。,问题背景,咨询师H开始了分析，他先查看了工厂历史异常铜片的一些相关数据，没有发现什么明显的问题。他又要来了IQC的来料检查记录，当他看了IQC的来料检查记录，心里就明白了一半了。咨询师H就此问题询问了IQC主管：你们是如何测试铜片的来料硬度的？IQC主管王先生说：我们从每一卷来料中任意的位置剪下一块进行硬度测量，每片测量一次，硬度测量结果如果在我们定的规格内就接受，如果不在规格内我们就再测量两次进行确认，如果合格就接受，不合格就拒收。咨询师H发现问题的原因正如他看到来料检查记录时感觉的一样。,情况调查,咨询师H对品质经理W先生分析了一下问题的原因：铜片的问题正是来源于来料检查上，由于你们对每一个样本只测量一次，所以当测量出现问题时就是很难发现。测量有几种情况：1，你们测量能够得到正确的结果,这种情况下不会有什么问题2，你们的测量不能够得出正确的结果a,当来料是合格的，如果你们的测量结果判定是不合格，你们就会重新确认，这样也能及时发现误判情况.b，当来料不合格，如果测量结果判定是合格，就会发生误判情况。H对W经理说：你们所发生的异常就是b种情况造成的。品质经理W先生听了后一下明白：没错，就是这个问题，以前一直没有注意到，我们每个样本只测量一次是错误的做法，很容易导致误判，正确的做法应该每个样本最少测量3次以上，这样可以大大减少测量误判的机率。,原因分析,解决方案,咨询师H说：“没错，这样就可以有效避免类似问题出现。不过，我还有一个更好的控制来料铜片硬度的方案告诉你，”咨询师H接着说：“为什么不用SPC来控制质量关键点？如果按你们以前的记录表的方式记录数据，只要数据不超出规格就行了，就无法从数据中得到更多有效信息，对供应提供的铜片的质量的波动无法进行有效的监控。”咨询师H系统的对W先生介绍了运用SPC的方法：根据目前的情况我们可以选择SPC控制图中的X平均值与极差R控制图。根据不同的供应商分别制作控制图，每份样本测量三次，当作一组数据。首先我们可以根据最近的30次来料的数据计算出供应商的工序能力（CPK），如果，工序能力小于1，就必须要求供应商进行改善品质，否则我们就考虑更换新的供应商。,解决方案,如果工序能力大于1.33我们就认为供应商的制造铜片品质良好，可以选为长期供应商。然后我们通过连续的25组数据计算控制图的上下控制界线，X平均值代表每一次来料的硬度，如果X控制图出现超出控制界线或与控制图异常判定规则相符的情况，应及时进行分析，如果数据测量没有问题，则有可能供应商的产品品质与以前比较发生了变异，应及时通知供应商对来料进行改善，并要求供应商提供相应的原因分析，对策报告。R控制图代表了三次测量的最小差异，如果R控制图出现异常，表明测量系统有问题，应立即进行测量系统分析，找出原因，并进行改善。,咨询师H最后又提醒品质经理W先生：现在用SPC的控制线来取代以前的用规格来要求供应商，实际上要求是加严了，但又是合理的，因为SPC是根据历史数据计算控制线的，以前能够做到，现在也应该做到，不过你们必须通知供应商你们现在应用的控制方法，提醒供应商进行配合。2.SPC不仅仅是作图，最重要的是对图表上的异常点进行及时的分析，及时解决问题，否则SPC会流于行式，起不到作用。3.SPC必须在过程稳定,工序能力足够的情况下才可以用，否则SPC无法应用。4.必须注意培训，确保SPC能被正确理解和运用。,未来改进建议,过程稳定性原理案例,过程稳定性原理案例,过程稳定性原理案例,过程稳定性原理案例,“粗暴的爱”仍在演绎,过程稳定性原理案例,总经理“嗨,我是按照数据作出结论的我怎么会错呢？”,专家“你的结论是把高、低点作为信号观察而得出的。实际上，那都是噪声（偶然原因散布）。看这数据，在工程中没有过明显的变化”,原因分析,过程稳定性原理案例,局部问题的系统化解决方案,供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优,E.供应商认证管理,案例:供应商实地考察计划,某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划要求每季度对所有100多家供应商进行实地考察这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商采购人员花费了大量时间，感觉力不从心,背景说明,小组讨论（10分钟）,改变传统的“合格供方”的思维模式，采取ABC的供应商认证管理方式,供应商分类权重管理策略,供应商认证管理流程,相关人员/部门,主要流程步骤,供应商评估结果,不,(推荐供应商),规格说明,样品审核报告,是,供应商认证管理流程,供应商管理与研发的协同,八大因素,拟采取的评估方式,各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组结合供应商现场综合能力报告结果，一起开研讨会确定评估的结果为ABC类供方的确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报主管领导审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门,公司总体情况,合作,生产,物流,研发,采购,生态,质量体系,供应商综合能力评估示例,评价因素,权重,细化指标,总体情况,生产制造,研究开发,质量管理,1,2,3,4,15,15,15,20,企业知名度供货能力地理位置市场地位,管理层的稳定性市场的接受程度,生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质,过程文件的完备性,研发业绩技术开发手段的先进性样品技术参数,技术资料的完备性客户服务,质量体系认证情况质量过程控制质量改进计划产品质量,客户服务,供应商综合能力评估示例（续）,权重和细化指标,评价因素,权重,细化指标,物流和交货,原材料采购,生态,合作,5,6,7,8,15,5,5,10,交货运输库存JIT的可能,供应商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相关的改善计划,预警系统紧急订单,环境认证环境保护危险资源消耗,合同期限成本结构质量协议客户服务,供应商综合能力评估示例（续）,结果,供应商总得分,=,100,(R总体情况15+R生产制造15+R研究开发15+R质量管理20+R物流交货15+R原材料采购5+R生态5+R合作10),供应商等级划分85100：A级供应商7084：B级供应商5569：C级供应商4254：D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种物料的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组在供应商现场综合能力报告的基础上，以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,说明,供应商综合能力评估示例（续）,供应商绩效动态评估,供应商业绩评估流程,供应商业绩评分卡,每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85100分B级供应商：7084分C级供应商：5569分D级供应商：4254分应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0),质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书5(有=5，无=0)交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数(90100%=15，90%=0),准时性15=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，9099%=10，8089%=5，80%=0)交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备5(是=5，否=0),对客户投诉的反应速度2(快=2，慢=0)各种票据是否完备2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发2(是=2，否=0),降低供应商数量所能产生的效果,提高在供应各个环节的讨价还价能力，并降低综合成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上合作参与开发新产品生产制造上合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”,理想的供应商结构,采购金额,供应商数量,现在,理想,20%,80%,降低供应商数量的意义,方法,降低供应商数量的主要方法,内容,研发工作,推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化,采购策略,逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，选择采购风险越小的、可控性越强的产品供应商，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品,扶持、发展和整合供应商,帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟,引入竞争机制,通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商淘汰出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级动态考核，表现差的供应商淘汰出局,1,2,3,4,降低供应商数量的方法,F.有效优化供应商综合成本,价格（取得成本）,作业及行政成本（所有权成本）,使用成本（所有权后成本）,总成本模型,挖掘隐含的“成本黑洞”,供应商管理带来的影响,供应商波动会带来4.5%的质量波动；交付每延长一周，总成本增长1.5%；采购战略一般只占总时间的5%，但影响40%的总成本；供应商关系占总时间的15%，影响30%的总成本；采购事务性工作（下单等）占45%的时间，只影响5%的总成本；其他操作性工作影响25%的总成本；67.5%的呆滞物料原因为交货期长；.,价格,作业及行政成本,使用成本,取得成本影响要素,设计优化、物料利用率、质量成本、物流是在总成本中有较大降低空间的部分,所有权后成本影响要素,没有附加价值的行政及作业成本应该从供应链的每一环节中去除,所有权