2015管理学期末考试复习

第一篇 总论1管理的概念与管理的职能：管理是指组织为了实现既定的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的职能包括决策与计划、组织、领导、控制、创新。2根据明茨伯格的研究，管理者应扮演的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督人、传播者、发言人）和决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、）。3根据卡茨的研究，管理者应具备的基本技能：（1）技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（2）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。（3）概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。4泰勒的科学管理理论的主要内容：（1）工作定额研究（2）差别计件工资制（3）能力与工作相适应原理（4）标准化管理（5）职能管理思想（6）例外管理（7）劳资双方的精神革命5法约尔的主要贡献：（1）企业的基本活动和管理的五种职能：管理的计划、组织、指挥、协调、控制五种职能。（2）管理的14条原则。劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；合理的报酬；适当的集权和分权；跳板原则；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；集体精神。6梅奥人际关系理论的主要内容：（1）工人是社会人，而不是经济人（2）企业中存在着非正式组织（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系7全面质量管理的本质：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。（1）关注顾客（2）注重持续完善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工8理解几种相关的道德观：功利主义、权利至上、公平公正、社会契约、推己及人。9企业社会责任的体现：1办好企业，把企业做强、做大、做久2企业一切经营管理行为应符合道德规范3社区福利投资4社会慈善事业5自觉保护自然环境10全球化管理者的关键能力及如何培养：1国际商务知识2文化适应能力3视角转换能力4创新能力。从经历中学习、从工作任务中学习、从关系中学习第二篇 决策与计划1.什么是决策，决策的影响因素有哪些？决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。环境因素（市场结构、环境的稳定性、买卖双方在市场的地位）、组织自身的因素（组织文化、组织信息化程度、组织对环境的应变模式）、决策问题的性质（问题的紧迫性、问题的重要性）、决策主体的因素（个人对待风险的态度、个人能力 、个人价值观、决策群体的关系融洽程度）。2.什么是头脑风暴法及其原则？针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜。原则：a.各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论b.建议不必深思熟虑，越多越好c.鼓励独立思考、奇思妙想d.可以补充完善已有的建议3.什么是名义小组技术？管理者选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。4.运用德尔菲技术的步骤？a.根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；b.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；c.管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；d.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。5.解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容？(1)目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。(2)目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。(3)战略：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期。(4)政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。(5)程序：程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。(6)规则：规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明明确的必须行动或非必需的行动，其本质是反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。(7)方案：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤，要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。(8)预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表。6.波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？?美国学者波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。这五种竞争力是： (1)现有企业间的竞争。(2)入侵者(3)替代品生产商(4)买方的讨价还价能力(5)供应商的讨价还价能力。7.简述价值链分析的基本内容？按照价值活动的工艺程序，基本活动分为5个部分：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务辅助活动有4个部分：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购8.目标管理的基本思想？（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。第三篇 组织1.组织设计的原则：专业化分工原则，即把企业活动的特点和企业活动的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域积累知识，发展技能从而不断提高工作效率。统一指挥原则，即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。控制幅度原则，即一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限制，并且应该是有效的。权责对等原则，即职权与职责要对等。柔性经济原则，即组织结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。2.何谓管理幅度?影响管理幅度设计的主要因素? 管理幅度也是组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，将组织任务层次分解，然后付诸实施。管理幅度是有限的。（1）工作能力（3）工作条件。（2）工作内容和性质3.组织层级设计中影响分权的因素有哪些? 1环境的影响：环境包括一般环境和特定环境两部分。2战略的影响：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。3技术的影响. 4组织规模与生命周期的影响4.试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性? 内部晋升的优点和局限性：(1)内部提升制度的优点有利于调动员工的工作积极性。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作。(2)内部提升制度的弊端可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。可能会引起同事之间的矛盾。(1)外部招聘的优势具备难得的“外部竞争优势”。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。(2)外部招聘也有许多局限性外聘者对组织缺乏深入了解。组织对外聘者缺乏深入解。外聘行为对内部员工打击。5.什么是彼得现象，如何防止彼得现象？每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。安排起担任某个临时性的代理职务，通过对代理者的考察，组织可以更好的了解他独立工作的能力。6.什么是组织变革，组织变革过程中可能遇到哪些阻力?如何克服这些阻力? 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的就是提高组织的效能。1.个人阻力：利益上和心理上影像2.团体阻力。：组织机构适时调整的需要、保障信息通畅的需要、克服组织低效率的需要、快速决策的需要、提高组织整体管理水平的需要。（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱（2）创新组织文化（3）创新策略方法和手段7.如何塑造企业文化? 1确立正确的组织价值观2强化员工的认同感3提炼定格4巩固落实5在发展中不断丰富和完善第四篇 领导1领导行为理论中的管理方格论：用一张方格纸，上面纵轴表示管理者对员工的关心，横轴表示对生产的关心，这样的每个轴划分为9格，共有81小格，每小格代表一种管理方式，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。2菲德勒的权变模型：有效的群体绩效取决于下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。领导者首先摸清自己及所辖的下属的领导风格，并争取使自已和下属委派到最适合各自风格的情境中去，以实现最佳领导效能，即让工作适合管理者。3赫赛布兰查德的领导生命周期理论：情境领导理论又称为领导生命周期理论，把领导行为四分图理论与阿吉里斯的不成熟成熟理论结合起来，创造了一个三维结构的有效领导模型。情境领导理论的主要观点：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要做相应的调整，这样才能成为有效的领导。4伊万斯的路径目标理论：指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。（1）当下属执行结构化任务时，支持型领导风格能为员工带来更高的绩效和满意度。相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导风格能给下属带来更高的满意度。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。（2）组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。组织情境给下属提出了明确的期望，因此领导者的角色就是简单的支持。（3）当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导者会带来更高的员工满意度。在这种情境下，员工需要一个能负责的领导者。（4）内控型的下属相信他们能控制自己的命运，他们愿意参与决策，因此参与型的领导风格能使他们获得更高的满意度。外控型的下属相信外在力量决定他们的命运，他们更希望领导者告诉他们做什么，所以，指导型的风格能让他们获得更高的满意度。（5）指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。当员工有足够的能力和经验去完成任务时，如果采用指导性领导风格，则员工可能会把这种行为视为多余，下属足以胜任，不需要领导告知他们应该做什么。5马斯洛的需要层次理论：由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)提出，该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题？需要层次论有两个基本出发点：一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。6麦克利兰的成就需要理论：认为人在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种：成就需要、权利需要、依附需要（合群需要）。1成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。2依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。3权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。7赫兹伯格的双因素理论：也叫“保健激励理论”，由美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格于五十年代后期提出。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素与人们的不满情绪有关的因素、激励因素与人们的满意情绪有关的因素8弗鲁姆的期望理论：期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。|员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系;绩效奖赏的联系;奖赏个人目标的联系。|员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积 M= VE 式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。9亚当斯的公平理论：公平理论也称为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。这种理论主要讨论报酬的公正性对人们工作积极性的影响。指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性。.员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。“自我”：指自己在工作中付出与所得的比率。10斯金纳的强化理论（四种类型）:调整型激励理论主要从行为的结果出发来研究行为是否受到激励，激励的目的正是为了改造和修正行为。强化理论是由美国心理学家和行为科学家斯金纳在1956年提出的。该理论认为:只有当行为的绩效和目标的实现能够为人们带来他们想要的结果时，人们才会受到激励，得重复这种行为；同样，人们也会避免实施那些产生他们不想要的结果的行为。人的行为是结果的函数。强化过程主要由前因、行为和后果三个部分组成。强化的类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退四种类型。正强化 ：组织事先制定的针对组织所期望的有利行为的鼓励措施，员工为了得到鼓励，因而表现出了有利行为，这时组织及时给予令其感到愉快的鼓励，这一后果反过来促使员工继续重复这种有利行为。负强化：组织针对不希望出现的不利行为事先制定惩罚措施，并威胁实行惩罚，员工为了避免惩罚，未出现不利行为，因此员工未受到惩罚，这一后果反过来促使员工重复不出现不利行为的状况。惩罚：指组织针对不希望出现的不利行为事先制定惩罚措施，当员工出现不利行为时，组织及时给予令其感到不愉快甚至痛苦的惩罚，这一后果反过来促使员工终止这种不利行为。自然消退：针对某种经常出现的组织所不希望的不利行为，找到鼓励这种不利行为的正强化物，并停止鼓励，当员工的这种不利行为再次发生时，便得不到正强化鼓励，既不鼓励也不惩罚，让它自然消除。11什么是沟通和团队沟通？借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。12影响有效沟通的障碍有哪些，如何实现有效的沟通？个人因素（有选择地接受沟通技巧的差异） 人际因素（沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性度、发送者与接收者之间的相似程度） 结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束） 技术