某集团公司战略分析报告

李宁集团公司战略探讨报告,November 11th, 2002,,|,Page 2,内容提要,项目背景概述外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源战略选择,|,Page 3,报告目的,普华永道咨询服务部受上海李宁体育用品有限公司邀请，帮助李宁集团明确自身核心竞争力、并在此基础上制定主动全面的企业发展战略、业务策略、管理框架以及信息技术战略。项目的第一阶段工作重点在于明确李宁集团的核心竞争力（不一定是现在已经具备的能力）、整体企业发展战略，以及集团的愿景与使命。注：除明确标明处外，本报告中提到的“公司”、“李宁公司”、或“李宁集团”均为上海李宁体育用品公司的所有下属公司的统称，含北京李宁体育用品公司、上海一动体育发展有限公司及其地方分公司、北京动向体育用品公司，以及其他的相关联公司与业务单元。鉴于在本项目开展过程中，IBM公司完成了对普华永道咨询公司在全球范围内的并购，本报告中提到的“普华永道咨询”或“PwCC”均指IBM企业咨询服务部。,,|,Page 4,工作方法回顾,外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位,竞争战略选项,结论和建议,外部,内部,,|,Page 5,内容提要,项目背景概述外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源战略选择,,|,Page 6,行业分析 from John Kang,,|,Page 7,消费者分析 from Stella Xie,,|,Page 8,竞争对手分析 from Andy Ma,,|,Page 9,内容提要,项目背景概述外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源战略选择,,|,Page 10,内部分析重点与访谈人员清单,集团,北体,一动,动向,内部分析主要是对公司未来发展的需要的能力领域进行评估，不是企业的系统诊断。目的是为了第二阶段的战略制定工作，而非组织结构制定和管理流程制定。在对能力进行评价时，重点论述不足之处。内部分析的结论来源于访谈、调查问卷和资料的阅读，确切的结论需要在研讨会上进行确认。访谈人员清单如下：,,|,Page 11,内容提要,项目背景概述外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源战略选择,,|,Page 12,经销商的要求和抱怨“李宁每季的SKU过多，但单品的销量少”“主流产品没有延续性，我们难以作出销售预估”“产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋“产品没有风格”,李宁现状设计师设计的产品最终投入生产的不到30，造成大量的无效劳动每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数达到。，但单品牌的销售量平均只有。产品不成系列，产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销商对产品的销售预估能力产品的原创性差产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。,产生的可能原因,研发和市场脱离研发人员对工艺不熟悉,开发流程不规范产品策略模糊公司对研发投入不足,资料来源：公司客户访谈,资料来源：各部门访谈,研发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,,|,Page 13,研发能力李宁VS行业领先企业,以耐克作为主要比较对象：,x,外观设计能力,清晰,不清晰,x,较强,较低,x,科技研发能力,较高,较低,x,较好,较差,x,较高,较低,x,产品策略,业内优秀企业,李宁,数据来源：李宁公司内部访谈、业内企业访谈,研发和市场的结合度,研发流程的效率,较高,较低,x,研发设施,,|,Page 14,产品形象 李宁VS行业领先企业,,|,Page 15,研发,1,生产,品牌,3,渠道,4,行业领先者的现状以市场人员为导向的引动研发流程对一个技术的深入开发，使其成为一个有持续性的系列,李宁公司优势有充裕的研发人员有亚太最好的研发硬件设施公司对研发的重视李宁公司的劣势,2,差距？,,|,Page 16,市场的声音如果耐克和李宁的产品价格相类似，我一定会选耐克李宁产品没有内涵李宁的口号，常变！不知今年什么产品好卖，凭经验！,李宁现状李宁产品的销量主要集中在二、三线城市（数字）李宁产品在一线城市的影响力弱产品订货会上，没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货没有专业的运动属性品牌的核心口号在两年中出现了。个,导致的后果,消费者的忠诚度低价格上升空间小？,订货会的潜力没有充分发挥,资料来源：公司客户访谈,资料来源：各部门访谈,研发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,,|,Page 17,研发,1,项目可行性分析,经济效益评价,3,决策优化方法,4,行业领先者的现状品牌培养,李宁公司优势品牌知名度高产品有亲和力李宁公司的劣势没有清晰的市场定位产品线过长市场细分模糊，不同的市场没有不同的产品产品没有明确的文化内涵,2,差距？,,|,Page 18,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,优势,无,采购管理不强 分销运输无效率 产品质量不高 OEM配合性差，产量季节性起伏大 人员专业水平低，服务意识差 项目管理能力差,优势劣势分析-生产环节,劣势,管理层的评论：,,|,Page 19,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,采购管理不强 分销运输无效率 产品质量不高 OEM配合性差，产量季节性起伏大 人员专业水平低，服务意识差 项目管理能力差,李宁现状,行业领先者的表现,5,15,25,35,45,55,模块化设计,集成解决方案,开发速度,付款方式,企业形象,市场反应度,自定义性,5,15,25,35,45,55,企业形象,开放的开发体系,多业务环境的开发,市场反应度,集成解决方案,融资渠道选择,模块化设计,产品兼容性,重要性评分,重要性评分,,|,Page 20,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,优势,劣势,供应商管理 与经销商关系良好 良好的公共关系网络零售 网点多，规模大,供应商管理对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理 对供应商之间的协调能力差 对供应商无有效的激励机制-零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好不同单店的协调工作差 IT网络落后,经销商声音：“我店里的消费者往往跑到对面的北辰购物去买，而我却不知道他们在打折”“这套系统（POS)只能提供记账功能，分析功能不到30%，联袂款SKU占销售的比例都无法统计，现在我每天晚上9点比店后都要自己手算，既费时，有费力。,供应商,销售额,优势劣势分析-渠道环节,对不同销售额的经销商无差别对待,,|,Page 21,一动与北体销售部的不协调 一动作为李宁公司的“最大经销商”。在强行分摊的销售指标下，与北体属下的经销商发生的冲突。供应商管理 销售部人员不懂销售，难沟通。 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理 对供应商之间的协调能力差 对供应商无有效的激励机制- 零售 单店销售能力差，月平均50万元网点位置一般，商场内的陈列位置不好不同单店的协调工作差 IT网络落后 店面设计过时，投入小。,李宁现状,行业领先者的表现,供应商管理 耐克为所有新加入的员工和经销商提供运营、管理和店铺陈列方面系统全面的培训。 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务有严格的管理制度 供应商之间的沟通畅通，能做到市场行动统一。不允许经销商随意打折，要打折，相互也要有事先的沟通。- 零售 单店销售能力强，月平均160万 网点位于市中心位置， 不同单店统一计划，统一执行。 IT网络先进，能得到实时数据进行分析。 店面设计领导潮流，投入资金大。,5,15,25,35,45,55,模块化设计,集成解决方案,开发速度,5,15,25,35,45,55,企业形象,开放的开发体系,模块化设计,重要性评分,重要性评分,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,,|,Page 22,内容提要,项目背景概述外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源战略选择,,|,Page 23,愿景/商业目标,组织目的长期目标企业愿景与使命,公司战略与业务策略,产品/研发策略市场策略品牌策略渠道/销售策略供应链策略,组织架构,正式架构支持体系/关系决策/权限水准结盟管理整合机制,领导风格,方向/交流能力组织/推动能力标准设立能力,组织文化,核心价值企业宗旨与信念环境，标志，哲学地区与自然文化,业务流程,品牌管理产品/服务渠道/零售管理供应链管理,人力,任务/职责个人能力才能组合工作单元个人行为价值观,赢利利用率ROA/EVA现金回报客户满意度市场份额毛利收入回头客客户投诉率公司形象竞争成本相对研发成本相对人力成本(其他),方向性因素,运营性因素,外部环境,反馈,客户消费者竞争对手供应商技术趋势行业结构资本市场人力市场法律法规社区,核心竞争力工作效率工作单元气候员工士气变革能力个人绩效质量创新设计周期交易周期成本 (其他),整体组织绩效,技术,核心技术应用能力生产研发,资源分配营运战略工作流设计财务管理变革管理,员工岗位功能管理功能交流/沟通绩效管理人力资源管理政策、规定、规范知识管理/转移交易处理物业,管理架构,管理流程,信息管理,IT 战略IT 基层架构IT 系统,商业企划,内部,外部,结构性因素,用普华永道咨询的组织绩效模型，从三个方面来对上述症状进行根原因分析,公司内部,普华永道咨询组织绩效模型,,|,Page 24,愿景/商业目标,组织目的长期目标企业愿景与使命,公司战略与业务策略,产品/研发策略市场策略品牌策略渠道/销售策略供应链策略,方向性因素,方向性的核心问题,企业的方向性能力是指企业收集、理解外部环境的信息将其转化为企业发展远景和战略，并在各个职能部门和各个业务单元贯彻这种方向的能力。,外部环境,客户消费者竞争对手供应商技术趋势行业结构资本市场人力市场法律法规社区,公司缺乏一致公认的、激励人心的愿景（Vision: 重点在企业希望达到的目标）和使命（Mission: 重点在企业存在的价值）。在上体、北体、一动每一层面都尝试设计公司发展战略，但是由于缺乏统一的愿景和使命的指导，造成公司战略的统一性与可沟通性差、各个业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）：品牌：在时尚与专业之间徘徊研发：缺乏主导宗旨、核心技术产品：新品类推出与淘汰有随意性 渠道：自建vs.整合控制，无重点，市场秩序紊乱零售：多品牌vs.李宁专卖，无明确战略供应链：市场拉动型vs.生产导向型，无明确战略,,|,Page 25,组织架构,正式架构支持体系/关系决策/权限水准结盟管理整合机制,领导风格,方向/交流能力组织/推动能力标准设立能力,组织文化,核心价值企业宗旨与信念环境，标志，哲学地区与自然文化,结构性因素,结构性的核心问题,结构性能力是指企业实现内部资源的有效配置，外部资源的有机整合，建立有持续凝聚力的企业文化，从而达到战略目标的能力。,企业趋于“筒状垂直管理”模式，缺乏横向的整合、协调机制，与项目管理理念和能力。（在横向整合需要跨业务单元时问题尤为明显）。北体、一动之间的关系应当明确定义为品牌商与经销商的服务合作关系，但实际上股权结构上的血缘关系经常凌驾于基于互利原则的合作关系之上。同时分拆的历史原因造成北体、一动之间职能与机构的重叠。公司没有利用好企业创业者的独特经历与个性，提炼核心价值，在此基础上发展有鲜明特色和持续凝聚力的企业文化，并使之与品牌的内涵相一致。公司的决策体系中缺乏一个关键要素：决策的沟通(communication)与认同(buy-in)不力影响了决策的贯彻落实，无变革管理机制的支持。,,|,Page 26,业务流程,人力,任务/职责个人能力才能组合工作单元个人行为价值观,运营性因素,技术,核心技术应用能力生产研发,资源分配营运战略工作流设计财务管理变革管理,员工岗位功能管理功能交流/沟通绩效管理人力资源管理政策、规定、规范知识管理/转移交易处理物业,管理架构,管理流程,信息管理,IT 战略IT 基层架构IT 系统,商业企划,运营性的核心问题,运营性能力是与企业提供最终产品和服务紧密相关的能力，是将战略转变为实施操作的能力。,企业没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢单店管理能力（业态，VM，品类）差店铺复制能力、加盟管理能力差终端信息采集、分析能力差目前企业的供应链是片断性的、脱节的，供应链的各个环节以“交接点”形式(handoff points)为衔接，缺乏横向的责任感(ownership)与整合。企业整体缺乏服务意识，以销售指标为核心管理经销商，对经销商的支持差（规范化经营、推广服务、培训、差异化服务，等等）,品牌管理产品/服务渠道/零售管理供应链管理,,|,Page 27,方向性,运营性,结构性,李宁公司的核心问题,以上三方面的核心问题存在内在的关联性,缺乏一致的愿景和使命战略的统一性与可沟通性差、各个业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。业务策略模糊、偏战术化（以应对为主),缺乏横向整合、协调机制北体、一动之间关系不明确，职能与机构的重叠。公司没有鲜明企业文化决策的沟通与贯彻不力，无变革管理机制的支持。,企业缺乏零售管理能力供应链是片断性的、脱节的，缺乏横向的责任感与整合。企业整体缺乏服务意识,,|,Page 28,内容提要,项目背景概述外部分析 体育用品行业分析 消费者需求分析 竞争分析内部分析 企业经营现状分析 核心问题的根原因分析 企业的竞争优势与资源战略选择,,|,Page 29,在十多年的经营与市场竞争中，公司作出了显著的业绩，积累了许多资源：,国内销售量第一国内最大规模销售网络认知度最高国内体育用品品牌国