内部资料人资二级全六章重点

第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论P1组织结构和组织机构设计的意义：组织结构是组织内分工协作的基本形式或框架，是扩大企业规模的产物，是预先规定管理对象、工作范围、联系途径等的事项。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业整体设计的组成部分，也是企业经营的前提。组织设计是一项非常强大的工作，但必须按照企业组织理论的指导进行。二、组织理论的发展：1.古典组织论：以行政组织论为基础，强调组织的刚性结构。2.现代组织论：以行为科学为理论，强调人的因素，从组织行为的角度研究组织结构。3.现代组织论：从行为科学中分离出来，主要基于权变荣理论，吸收以前各种组织论的有效成果，同时强调企业要根据当前的内外条件灵活地组织设计。三、组织理论的分类：静态和动态(静态是核心内容)四、组织设计的五项基本原则和原则的基本含义：1、任务和目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调原则：整体性毁灭的补充3、有效管理范围原则：IT的影响4、集中与分权相结合的原则：具体情况分析5、稳定性和适应性的结合原则五、组织理论与组织设计理论的差异和关系：组织设计是在组织设计理论(企业组织理论的一部分)的指导下进行的。1.前者被称为大组织论或大组织论，后者被称为小组织论2.前者包括有关组织运营的所有问题，后者主要研究企业组织结构的设计。3.两者在外延方面不同。逻辑上，前者包括后者。第六，组织结构设计程序(第五阶段，注意内部和外部环境分析):部门是执行特定功能的载体，按照特定原则组合它们是组织结构。1.分析组织结构的影响因素，选择最佳组织结构模型。(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息通信)2.根据选择的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3.为每个部门选择相应的部门结构以执行组织设置。4.合并每个部门以形成特定的组织结构。七、其他组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、职能制、矩阵制结果中心：部门系统，模拟权力下放系统以关系为中心：出现在大型企业或项目中组织结构集成：企业中最常用的组织结构更改方法，是计划的更改八、企业人力资源计划内容：广义：包括狭义内容和人才教育发展方案；员工薪酬福利制度；职业规划计划；其他计划(劳动组织计划、员工支持计划、劳动卫生和安全生产计划、绩效管理计划)狭义：人员配置计划；人员补充计划人员晋升计划。Ix。企业人力资源规划环境： (识别差异，易于多选)P24外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法等社会因素内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统x，定量预测方法：转换比率方法：计算请求(第42页)定员定额法：1、工作定额法2、工作定员法3、设备管理定额法4、劳动效率法5、比例定员法11、企业员工供应包括内部和外部供应，预测类型也分为内部供应预测和外部供应预测内部预测供给方式：P64l人力资源存储库：技能列表和管理人才列表l经理继任模型l Markov模型12、人力资源需求预测三个原则：1、惯性原理2、关联原则3、相似原则(P38)定性预测方法：1、经验预测方法2、说明方法3、Delphi方法Xiii .制定企业人力资源计划的基本程序图1-8 P26-271、调查、收集和整理与企业战略决策和业务环境相关的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定人员规划期间，了解企业现有人力资源情况，为预测工作准备准确、有益的资料。3、在分析人力资源供需影响因素的同时，结合定型和量化，预测企业未来人力资源供给的多种科学预测方法。4、制定人力资源供求调整平衡总计划及各种事业计划，个别提出各具体调整事项，采取大于或小于所需量的政策措施。5、人事计划评价和修改。14、人力资源供求关系三种情况：P69-70(了解绩效和解决方案，可多选)企业人力资源供求关系有三种。(一)人力资源供求平衡；(二)人力供应超过需求，使组织内部人员浮起来，内部消费严重，生产或工作效率低。(3)人力资源小于要求，设备闲置，固定资产利用率低也是浪费。人力资源计划是以企业人力资源供求预测结果为基础，为企业未来人力资源供求平衡提供适当的政策措施。15、企业人力资源供求平衡：几乎不存在，即使总量平衡，在层次、结构方面也会出现不平衡。16、企业人力资源供应不足：根据情况，选择不同的选项，防止短缺的对策如下：1、将合格且相对过剩的人员转移到空缺。2、高技能人才短缺，需要制定培训和晋升计划；如果在企业内部不能满意，就应该制定外部招聘计划。3、如果不足的情况不严重，职员们愿意延长工作时间，制定适当的延长时间补偿计划短期应急措施。4、提高企业资本技术的有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定退休人员重新聘用或兼职雇佣计划。制定全职临时就业计划。最有效的方法是科学的激励机制，提高员工生产工作技能。改进流程设计，提高生产率，降低人力资源需求。17、企业人力资源供给过剩：人力资源过剩是我们企业面临的主要问题，是人力资源规划的难题，解决方法如下：1、永久解雇部分劳动态度，技术水平低，劳动纪律观念低的员工；2、合并、关闭部分非代理机构；3、鼓励提前退休或退休。4、加强培训，提高员工的整体素质，使员工掌握多种技能，增强竞争力。5、减少员工工作时间和降低工资水平-解决临时员工过剩的有效方法；6、多名员工分担以前由一名或少数人员完成的工作，按完成工作的数量支付工资(定量核工资)。18、人力资源需求预测的影响因素：客户需求劳动力生产培训人员调动旷工政府时间变化退休和安全福利1、客户需求变化(市场需求)2、生产需求(或企业总生产)3、劳动力成本趋势(工资状况)4、劳动生产率变化趋势5、附加培训需求6、每个员工的调动情况7、缺勤趋势(或出席率)8、政府方针政策的影响19、组织结构模型*在低级教程中，根据几种组织结构模式，可能会出现图表问题1.直线制：优点：简单的结构、命令和统一；责任关系明确。水平接触，内部调整；快速信息通信，快速解决问题，高效管理。缺点：专业化分工不足。管理员对质量的要求很高。不利于管理员解决主要问题。2.直线功能剂：优点：既能保证统一指挥，又能起到职能部门的参谋指导作用。效率高缺点：在大企业中水平连接和调整将非常困难。高层管理人员没有时间考虑企业面临的主要问题。部门系统：优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力。实现高度专业化。责任和权力分明缺点：容易引起制度重复，管理层膨胀。容易忽视企业的整体利益4.矩阵系统优点：将企业的横向联系和纵向联系很好地结合起来，有助于沟通和解决问题。形成方便。组织结构比较稳定，能更好地解决管理工作可变性之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂20、新的组织结构模式：*1.多维三维组织结构：1)矩阵系统与部门系统相结合2)考虑三维元素：产品、区域、职能员工3)利润中心、成本中心按地区整合2.分布式组织结构模拟：1)内部模拟独立会计2)赋予更大的自主权3)内部不同单位，管理特点不同，生产连续性强。注：要了解每个工作结构的性质和服务范围，您必须能够绘制组织图21、企业组织结构变更程序：*(a)，组织结构诊断1、组织结构调查：a工作b组织体系图c管理工作流程图2、组织结构分析3、组织决策分析：决策的影响时间。b决策对每个功能的影响。c政策制定者应具备的能力。d决定的性质4、组织关系分析(b)实施结构变动1，变化之前的征兆：a业绩下降b组织结构本身疾病降低c职员的士气，不满增加。2、组织结构变化：改进的变化、爆破的变化、计划的变化。3、消除组织结构变化阻力：反对变化的主要原因：(Jane)1如果改革影响了自己熟悉的工作方法和已经拥有的商业知识技术，担心变革会失去工作的安全感2第一部门领导和员工有保守的思想，不了解组织变化是企业发展的必然趋势。为了确保变化的顺利进行，必须事先采取以下应对措施。让员工参与组织变化的调查、诊断和计划，充分认识到变化的必要性和变化的责任感。积极推进适应组织变化的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变化后的工作。大胆使用年轻、充满活力、开拓创新精神的人才，减少组织方面对变化的阻力。改善基本工作，整顿规章制度，明确部门责任权限，规范部门和员工的行为。(c)、企业组织结构评估22、了解“结果驱动的部门结构设计”。“部门制度、模拟权力下放制度”之间的关系：事业部制：一般被大企业采用，使各自治团体能够理解自己的工作和整个企业的工作。稳定性高，适应性强，如果一家企业规模大，产品种类复杂或分布的区域大，采用此模型可以取得好结果，但在需要设置的地点管理成本更高。分权组织结构模拟：准分散剂是事业部制的一种延续。根据生产经营活动连续性强的大型联合企业内各组成的生产技术特点及管理的不同要求，人为地将企业分为许多“组织单位”，认为是比较独立的生产经营单位，最大限度地赋予生产管理自主权，使各单位拥有各自的职能机关，实现“模拟”损益责任的独立经营和独立会计，从而实现其这个结构在大企业的几个组成部分与生产、技术、经营工作密切相关的时候比较合适，但其清晰度不强，实际工作中也不容易以实际成果为中心。为现有组织结构创建新组织结构的步骤第二章招聘和配置一、员工素质评价的基本原则：1、个体差异原理2、工作差异原理3、人员岗位匹配原则：工作要求和员工质量；工作报酬和员工贡献者和人员；岗哨和岗哨地图。(2-1人房间匹配度)二、员工质量评估类型*1、选择评价：强调区分功能；刚度强。强调客观性。有灵活性。结果反映在分数或等级中2、开发评估：以开发员工质量为目的，对评估结果提出开发建议。3、判断评价：评价内容精密或广泛。结果不公开。具有强大的系统性4、评价评价评价：一般，摘要评价；结果要求高可靠性和可行性。三、员工质量评价的主要原则：把握五个原则的意义和优缺点1、客观评价与监督评价相结合2、定性评价与定量评价相结合3、静态评价与动态评价相结合4、质量评价和绩效评价相结合5、分项评价和综合评价四、员工质量评价量化的主要形式： (阅读特定内容P76选择题)一阶量化和二阶量化；类别量化和模糊量化；顺序量化、等距离量化和比例量化；等效量化(权重)五是道德评价、知识评价和能力评价的内容和方法。1、道德评价：FRC道德评价方法；问卷调查方法。投影技术评价方法(特征a .目的隐蔽性b .内容的非结构化和开放性c .反应自由)2，知识评价：知识，理解，应用，分析，综合，评价。3，能力评价：一般能力，特殊能力，创造力，学习能力评估实施阶段：核心六是造成评价结果错误的原因：评价指标体系和参考标准不明确；晕车效果；近因误差；感官效果；讲解员的训练不足评价结果处理的四种常用分析方法：集中趋势分析；离散趋势分析相关分析因素分析七、采访类型：1、根据面试的标准化程度，面试可以分为结构化面试、非结构化面试、半球协调面试。2、根据面试的实施方法，面试可以分为个别面试和团队面试。3、根据面试的进行，面试可以分为一次面试和分阶段面试。4.根据面试题目的内容，面试可以分为情况面试和经验面试。8.面试的发展趋势：1，形式丰富多样2，结构面试成为主流3，问题的灵活性4，评价内容继续扩大5，面试者的专业化6，面试的理论和方法不断发展Ix。质量评估标准体系的要素：评价和选择标准系统中的评价对象数和质量的评价起到“标尺”的作用。质量必须通过基准系统或投影到评价基准系统，才能表达其相对水平和内部价值。通常由三个元素组成：标准、比例和标记。1.标准：标准是对标准体系的本质规范的评价，通常表现为定性的规范行为特征或表上的说明和规定。2.标度：标准这种外形划分经常表现为质量行为特征或表达的范围、强度和频率的规定。3.标记：所谓的标记，即对应不同规模(范围、强度、频率)的标记，通常用字母、汉字或数字来表示，可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。X.评价标准体系的构成评价标准体系分为水平结构和垂直结构两个方面。横向结构是分解需要评价的职员素质的要素，并列出了相应的项目。纵向结构是指将每种素质描述为标准化的行为或特性化，按规定分层细分。1.评价标准体系的水平结构：员工的质量可以