日本7-11便利店信息系统启示录(二)

日本7-11便利店信息系统启示录（二）7-11价值链的形成迈克尔波特教授认为，企业的活动可分为基本活动和支持性活动。基本活动创造外部价值，是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动创造内部价值，是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。假如这两种活动配合相得益彰，将使内外价值得到相乘效应。下图是7-11的价值链模型作为连锁零售企业，7-11的基本活动部门包括商品总部、营运总部（操作总部）、以及加盟店。但是在价值链模型上，很有意思的是，7-11还把原材料厂商、制造厂商、物流中心等上游环节全部容纳进去。这么做的原因，是基于其独特的“团队商品开发”模式而创造，这将在以后详细介绍。观察价值链模型最下面各具体部门的职能，可以发现其基本活动并不复杂，与其他零售企业相比并没有什么太大的不同。如果仅仅是这样，那么7-11的营业收益率应该和行业平均收益率相差不大。然而，事实是它的营业收益率达到了行业平均水平的一倍以上，其秘密就在于内部的支持性活动创造出来的内部价值。假如不仔细的观察价值链模型，很可能使局外人看的一头雾水。因为在表述上，感觉有点象一些名词的堆砌。但事实上，有一个关键字，若隐若现的出现在所有的内部活动中，那就是“共”。比如：共同开发、共同采购、信息共有。碓井先生经常引以为豪的就是他为7-11建立了一整套的信息共享机制。而这些机制，给企业带来的内部协同效应所产生的价值，并不低于其外部活动所带来的价值，这才有了7-11超过同行一倍以上的利润率。其中，有两方面的信息共享，值得国内同行们借鉴学习，一个是门店与总部间的信息互通，而另一个是商品开发过程中的团队信息共享。接下来，就将这两部分内容做个详细的介绍。门店与总部间的信息互通快速消费品的生命曲线完全不符合波士顿咨询公司的产品生命四周期的理论。尤其在求新求变的日本消费者面前，它们的生命曲线在刚上市之初就是销量最高点，然后一路下滑并在很短的周期内变成滞销商品。无怪乎铃木敏文曾有言，不要试图从现有的商品中找到将来的明星，明星商品永远都在现有的商品目录之外。在这种背景下，如何把握住新商品一上市的销售，获取“撇油”利润，就显得至关重要。很显然，便利店可以从两方面入手，一是针对新商品的摆放，二是营业员有针对性的向顾客介绍新商品的优点。在第五版信息系统使用前，商品总部向门店所发送的信息几乎全部都是纸张信息。在进行黄金周这样的重要促销活动时，有时发送信息的数量多达130页纸。虽然营业员有较高的积极性去阅读这些商品介绍，但是由于纸张阅读的局限，在新商品的理解和促销手段上的理解难免不一致，而且效率低下，成本高昂。因此在新版系统中，多媒体信息传送成了一个极其重要的功能。而且将总部向门店传送的信息归纳成了五种类型，包括天气信息、动画信息、促销信息、特殊季节信息、价格变更。通过调查，信息的有效传达从原来的38%提高到了70%，极大的加强了新商品的销售能力。见下图：这不得不引起人们的强烈思考，既然这种方式如此有效果，为什么国内的便利店行业仍然没有做到7-11早在1997年就实现的信息传递方式呢？从硬条件来说，网络限制也许是无法实现多媒体传送的一个制约。但从软条件来看，国内欠缺的也许更多。首先是店员的人员素养，是否能操作比较复杂的POS系统、是否具有读懂多媒体信息的能力、是否有意愿主动阅读这些信息。再次，商品总部开发商品的意愿和能力究竟有多强烈。据统计，7-11的所有在架商品在一年后，就会被淘汰80%，而国内的便利店商品的淘汰比率可能只有20%。这似乎形成了一种恶性循环，商品开发能力不足，导致在架新品比例少，毛利逐步下降，再导致企业盈利能力下降，没有资金进行新商品开发。而7-11则在一条良性循环的道路上前进着，很难想象在同一地区两者碰撞，会有什么样的结果。除了商品总部直接向门店发送多媒体信息之外，7-11还有一套专门供督导使用的系统。这套系统不仅可以让督导看到其管辖地区内的销售汇总，也可以看到总部发向门店的各种多媒体信息，并据此指导店员做好经营。由于国内企业的督导经验普遍不足，企业对督导的活用经验也比较欠缺，该系统是否适合目前国内的情况，尚需要讨论。商品开发的信息共享门店营运能力再强，如果得不到匹配的新商品引进规模，则经营业绩仍旧不会有很大的提升。那么，7-11在商品引进方面又是如何做到与其营运一样优秀呢？同样，秘诀还是在于活用信息系统，将信息共享机制贯穿在整个商品开发活动周期中。整个商品开发周期，实质上是一个假设验证的循环过程。由商品总部构思引入新商品，在商品发生销售时，由门店、以及一系列其他部门提出对商品的意见，从而让商品总部验证当初的“商品感觉”是否正确。在具体的操作中，他们充分发挥人和电脑结合的优势，在某些环节，依靠人的信息传递机制，而在另外一些环节，则发挥电脑的优势来传递信息。首先，商品总部新商品通知分门别类按照主题整理好，包括照片、陈列建议、价格变更、销售促进通知等。在每周的督导大会上，将该信息通过会议方式传递给营运总部所属的各个督导。另外，营运总部会分析研究商品总部的新商品信息，并提出从营运角度的建议，如该商品详细的陈列方式、为了该批新商品而必须淘汰的旧品清单、销售区域划分等。这时候，来自总部的信息分为两种渠道流入门店。一个是前文所提的门店总部多媒体信息系统，而另一条途径就是通过督导的理解，将总部信息传统给门店。把这种方式想象成电视教学，不但在电视上可以收看，也可以在课余时间得到老师的指点，这样一来，想学不会也不太可能。门店的员工在充分理解了新商品的特征之后，即可以将这种商品感觉转化为对商品有目的性的观察。比如在订货时候会特别在意该商品是否属于新品；在陈列之时，也特地会留心是否好卖、有哪些客人在买、具体时段如何。由于7-11的95%门店都属于加盟店，因此店员本身就具有非常积极的主观性，加上这种日积月累训练形成的商品感觉，他会视订货、盘点为一种不断验证自己经验是否正确的乐趣。同样的，门店获得的第一手资料，也会通过督导和信息系统两条途径分门别类的返回商品总部，商品总部根据这些信息对照自己的假设，从而增强自己的商品感觉。这就是一个完整的假设验证循环体系，经过无数这样循环的锻炼，其商品总部的商品开发能力自然强大的可怕。从某种意义上来说，他们对商品的理解甚至高于生产厂家，这才是他们开发出的自有商品比品牌商品还要畅销的原因。小结和国内零售企业以管住进销存为目的而设计的信息系统有所不同，日本企业的信息系统是以增加企业经营能力为目的设计的。而在提高经营能力方面，门店多媒体系统和总部商品开发信息系统两部分是7-11最具特色活用信息系统提高经营能力的范例。事实上，7-11在许多场合都将信息共享作为贯通其价值链的法宝，比如和供应商的信息交换系统、自动财务系统等等。还应该注意的是，和WALMART等欧美大型超市追求信息全自动化有所不同，7-11追求的是一套人机结合的信息系统，两者可谓各具特色。目前中国有不少零售企业在这两种模式之间犹豫不决，比如，上海某知名便利店便打算采用全自动订货，自动补货方式。走WALMART的道路。但是笔者以为，7-11模式应该更适合于中国的便利店行业。这是因为，由于长期的人口流动性不足，加上民族、地域、审美观、年龄代差因素甚至最近形成的贫富悬殊因素，使得中国的消费者差异性极大，这和欧美尤其是美国情形正好相反。美国严格的说，是个缺少文化积淀或者崇尚快餐文化的大国。他的国民流动性极强、兼之贫富差距并不严重，导致人们的口味、审美和价值观都逐渐趋同。因此WALMART采用全自动、标准化的操作方式才能赢得市场。很显然，在中国的WALMART在贴近地区消费者方面做的并不完美，而日本零售企业在这方面更为擅长。因此人机结合的信息共享方式更有利于让便利店贴近商圈的地域特点。另一方面，便利店由于店面有限，陈列商品并不能太多，必须遵循地域原则。一般而言，单店的商品种类约占全部商品库的50%。在商品陈列、滞销品排除等方面必须更多的依靠人脑而非电脑。而大卖场由于面积大，能容纳较多的商品品种（单店品种约占全部商品库的80%，商圈的不同