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质量培训资料,质量是企业运营的根本,质量改善质量提高,不良率降低,成本降低,直通率提高,废弃减少,生产性効率提高,交货期缩短,运转率提高,收益增加,单纯追求成本和交货期、不可能提高质量（箭头反向运转）只有以质量第一为根本、企业才能得以运作、经营下去,日本电产、后、经营改革中最先致力的就是、质量！彻底进行、等基本举措、认识课题并提高解决力！通过实践、实现了赤字黒字的收益改善。,实例,唯有好的质量才能,当今的时代市场变化加剧、竞争加剧、市场要求缩短开发周期错过上市良机、立刻就在竞争中被淘汰着重于研发及生产的准备(完成度)向市场推出有潜在质量问题的“不能让顾客满意的产品”一旦失误、就会发展成重大的投诉,【結果】市场出现的问题引发庞大的损失费用影响正常的企业活动、产生需要动员公司内所有部门进行解决的工作企业丧失社会信誉给企业活动造成重创,唯有好的质量才能获得好评唯有好的质量才能与扩大销售挂钩唯有好的质量才能确保利润,选自：质量管理与风险管理的话题（元安封K著）,当今的时代是1件的质量问题就会造成巨额损失、甚至会使企业信誉扫地的时代。对于企业来说、彻底实施“质量第一”、确保质量是最优先要致力于的事项！,质量恶化,件的不良造成信誉丧失产值降低,【松下电器】温风机在市场出现不良引发死亡事故。造成对策费240亿円浪费、且信誉度降低,【富士通】东京政权证券交易所的系统发生不良、造成400亿円的损失,【三菱汽车】轮胎脱落引发死亡事故！召回11万台信誉扫地、业绩恶化。,【日立】洗涤干燥机的加热器导线断线、起火。市场发生件。市场回收等造成2030亿円的损失,【】相继发生保养不良造成信誉丧失、客源流失业绩恶化,除了表面上的损失之外、实际上为对应市场不良而抽出人手、作为事业还会相应多发生几倍的损失。,震惊世界的质量问题,工作岗位有没有形成这样的体系？,是否把握了顾客的使用环境的变化？有否分析顾客信息（投诉、修理咨询）？【工具】个工具、等,是否明确了重要的要求质量？有否对影响产品质量的重要功能、特性进行管理？有否将这些加以反馈并进行了改进？【工具】,有否明确重要管理项目？能否监控质量波动、变动？【工具】个工具、工序等,客户的要求质量有没有定量化？有没有把握顾客需求、使用环境、质量波动？【工具】、商品策划个工具等,有否将需求准确反映到开发规格中？是否把握了部件间的偏差设定了设计界限？【工具】、等,产品生产相关的所有部门的参与,明确影响产品特性的因素并进行管理，使产品的特性值控制在管理范围之内,根据原理、原则逻辑性、科学性的线索,采购,品保,生产,开发,商品策划,收集数据,可视化,分析反馈,改善,因生产过程管理不足导致重大投诉事例,制造现场视为展示大厅明确管理者、监督者应实施的事项。管理者与部下应实施的事项不同，不是经验，而是所谓的了解、学习、熟知规则！是通过现象深入追究如果发生问题，立即到现场，看实物。通过现场、实物查看此现象是否能再现总之是在现场再现！彻底管理变化点变化点管理：针对变化点、能看见如何采取对策、谁来确认。现场的标准类和记录不论何时都能灵活运用要充分考虑揭示的位置、文字的大小不能立即出示的标准类、记录是不被活用的证据。,生产合格产品的基准,以美观、易懂的目光观看现场，进行彻底管理。,监督者、管理者、作业者等各阶层应定期揭示行动基准，检查规定事项的实施结果，并且为可视化。,续说爱信精机,事前明白变化点逐渐变化突然变化变化时决定做什么、确认是否实施,改善活动很重要爱信精机,日常管理确实实施、且稳定为实施改善、继续收集质量、量、成本的相关数据。改善活动中为了能够活用而整备是有必要的。以自己的能力进行设备保全和治工具的制作！彻底研究设备的加工原理原则，能够以自己的能力改善设备和治工具、工法。设备的加工点要可视化如果不明白设备加工点的状态就不能改善，因此加工点可视化很重要。方法：无罩化加工点用眼睛能看得见，去掉盖等障碍物。【例】在机械加工处揭下铁板制的盖，使用网制或透明树脂制的盖。目的是为了能看得见刀具切割材料处。配线复杂、不能固定等（断线原因）应该可视化，为能认识改善场所。方法：可控化将影响品质的加工条件通过联机可视化、可控化。,设定长期的质量目标向全员渗透。把握激烈竞争、市场/顾客、自社的质量水平，设定长期的质量目标，对于与现状的差距、继续推进改善。预先策划彻底做好“质量第一”、提高意识。致力于为达成长期目标的技术强化。为达成事业目标，规定必要的技术（要素技术、品质管理等）、技术水平，并继续推进强化。提高质量信息的灵敏度，向上级提供可靠的质量信息。及时抓住市场、过程内（包括委托方）的质量信息，即使发生1件市场不合格，也要判断关系到重大事故等的影响度，向上级报告，谋求早期对应处理。彻底致力于打造品质。彻底遵守质量管理体系。每个职能部门规定计划、检证、评价、输出等，并各自确认，移至下个过程。业务流程继续评审、彻底改善。如果有部门间的课题、决定的事没有被确实遵守的状况，谋求改善。关于职能部门，自己定期诊断、检查、改善其效率性、有效性。彻底抽出、计划、管理品质风险。在新商品开发、投产（包括委托方和设计/生产时的变更）阶段，明确为实现质量目标的技术课题（致力于高精度生产线、使用新材料的风险（劣化等）、人的课题（必要的品质人材、要素技术人材、技术水平），彻底进行开发策划、人员配置管理。,管理者的职责,彻底调查顾客使用条件/环境，对于寿命、长期劣化商品概念/彻底评价。在哪个行业、在什么样的环境下、什么样的人、以哪个频度使用等，另外，通过DE阶段检查是否彻底调查在什么时间、出现了什么样的不合格，并确认寿命、长期劣化的风险。彻底管理变化点。关于变更点，彻底进行、并评价为什么变更、如何变更、与前次比较的实力、波动变化如何、预测因变更会出现什么样的不合格、其方法如何、是否能确认挪用技术等前次的评价结果、挪用环境下的风险如何分析等。决定谁的责任、是否评价。持有共有化的品质课题。是否遵守过程、是否表示管理项目、是否在现场确认实态。DR是否按标准实施、管理项目是否明确。管理所具备的职责是规定管理项目、说明是否能充分实施。以成本的尺度来衡量过程的反复操作性，并谋求改善等。通过现场现物彻底追究原因。因工作忙没有去现场的余裕不要仅仅通过接受报告、桌面上和想像来考虑，要自己确认现地现物，把握实态。为什么为什么是通过现象而深入，使其彻底追究本质原因！,管理者的职责,工厂（企业）9个羞耻点通过社外5S研修,不打招呼工作服脏污没有捡落地垃圾的态度默认工厂内外的危险与人共存以纸上谈兵的方式进行管理的行为看不到为了什么而进行改善活动。不知道结果受管理流程左右。不知道问题在下流（后工程）发生。生产追求墨守成规（延续以往的体制）,没有体验过去的灾害、故障、不良以自己的情况去判断、行动，导致失败随处存在不能立即更正错误埋没在制造方法的固定概念中使用知识，不使用智慧,管理部门的5个致命伤,所谓,以彻底扫除企业潜在的松懈为目标是整治由松懈衍生的浪费损失的过程是打造企业赖以生存的基础及赢利体质方法论,所谓,打造企业赖以生存的基础、打造赢利的基本体质就是,彻底遵守、提高人设备业务的可靠性,种遵守,遵守规定的事项（维持）自我消除暧昧不清处、作成新的规则、并遵守（改善）实现比从来更有效的规则方法等的基础上、贯彻执行（改善）,管理技术和,设备管理,质量管理,原价管理,利润管理,产品市场,社顾股会客东,经营理念,经营计划,经营管理的基础,打造质量原价获取设备及维护,迎合顾客的要望（有魅力的产品的生产）,确保企业竞争力的源泉（实现目标原价）,确保企业永远成长发展的根源,企业经营的前进方向目标的明示经营战略的展开,一旦崩溃、经营管理也随之崩溃,取自整理整顿清扫清洁素养的第一个文字的是进行所有工作的基础！,所谓5S,整理,整顿,清扫,清洁,休养,所谓整理就是扫除,所谓清扫就是点检,所谓清洁就是维持,所谓休养就是习惯,所谓整顿就是标准化,不要品为零指向必要品明确化,故障不良为零指向自主保全,事后3S为零指向预防3S,无责任为零指向,寻求浪费为零指向效率,预防故障的原则,发现复元强制劣化设备的要因（潜在缺陷）、向自然劣化型设备转变，维持（保全）此状态。,故障,故障是冰山的一角,潜在欠陥不具合微欠陥,垃圾、脏污、原料付着、磨耗、喀哒、松懈、遗漏、脱落、腐蚀、变形、划伤、裂纹、温度、振动、声音等异常,目视管理的3大效果,目视管理的大效果,早期发现异常,误判断、误操作、不注意、防止遗忘,点检的效率化（容易化）,灾害故障不良等纠纷预防的实现,最大的效果,及时地,信赖性,速度,结果的好坏不能马上知道自己不知道,问题的発生不良显著化,只有在后工程或检查时才知道,调查发生的原因后，研究对策并实施。,问题解決型,多见的品质管理,事后对策,如果发生异常，力求马上发现准备工程培养人才,推测要发生的问题提出可能发生的不良,不继续制造不好的产品不流入下工程,在工程设计、生产准备阶段指出问题点并对策,课题解决型,期待的品质管理,事前对策,品质工程作,力求在在自工程发现。（、五感、自働化）,自工程结束的実現,本质的品质追求,按照标准进行工作,发现能力进一步提高养成有计划、意识的观察的习惯作业标准、方法、技能工、材料、机械等、变化的时候检查修正能力进一步提高认识不知道的、不能做的、不做的向部下提出疑问和进行指导（不能训斥）技能工要非常了解标准作业的目的能保持的能力和技能工一起进行对策（具有参画意识）不要装做没看见,监督者的3个能力,现场监督者的3个能力,在生产准备阶段针对保证顾客要求的品质全部检查项目替换必要的检查道具、检查人员、必要的空间准备如果有来自顾客的投诉要追加检查项目防止不良品的流出,在量产工程发生的品质问题（特别是慢性问题）要全部解决从量产开始不能发生品质问题，要在生产准备阶段解决,检查保证,工程中保证在工程中制造品质,工程中、品质保证的思考方法,通过加强工程管理来防止再发,不合格的提前防止,检查,工程（原因）的集合,消费者的品质要求,管理图活用,图纸规格,判定基准,合格,管理状态,异常,不合格,管理图,管理界限,检查法,X,防止再发生的处置,对工程管理不合格的防患于未然,包含要因的倾向管理管理图活用的意义,第二部品質基礎,化的对事物的看法思考方法,化质量保证的思考方法彻底实行企业的社会责任的思考方法站在顾客的立场上的思考方法化管理的思考方法循环管理的思考方法（）基于事实的思考方法化改善的思考方法彻底贯彻重点意向的思考方法活用的思考方法标准化的思考方法,（QualityControl）化的对事物的看法思考方法,顾客第一质量第一质量是在过程中打造出来的,持续改善全员参加现场现物,现原的彻底现场、现物、现实、原理、原则为什么为什么反复问遍认清本质、追求真的原因变更是定时炸弹人、材料、设备、方法看得见的管理、从入手整理、整顿、清洁、清扫、素养科学的、理论的解决问题活用统计手法等,打造质量的要点,三现主义,三现二原原理根本性的理论、本质、结构原则基本性的规则,事实管理(基于事实的管理)、首要的是确认现场现物。在解决质量问题、无论在办公桌上如何讨论、不进行事实调查就不可能把握其现实性、具体性、事实、而无法采取切实的对策。,五主义,三现主义去发生问题的现场、察看引起不良的现物、确认不良现象、依据数据进行判断、实施现实的对策。具体为去现场顾客使用商品的现场、委托开发/生产的现场、问发生的制造过程仔细察看现物现象什么样的故障模式、发生什么怎样的变化、观察、计测实际的东西（人方法物设备环境）采取现实的对策基于事实（数据记录）、正确捕捉原因与结果的关系原因、考虑消除原因的对策、在现场实施对策来验证再发为零（问题为零）。将经验、背地里的情报数据化来管理。,三現主義,变更管理,Man：人、Machine：设备Material：材料Method：方法管理这些变动（波动）、对打造质量很重要,管理对象不仅是生产、开发及其他、所有部门都应该实施！,要因,特性,新产品（新图纸、新部品、新材料、新工法）设计变更技术变更新作业者（ex.新人、紧急时替班人员、临时工）新的设备过程变更、新设的工序生产线间接订购、新的外加工,新规技术及变更时、要注意！,要点创建能发现异常的现场环境,一眼就能发现异常的示例：异常指示灯、红箱、不良品曝光台等,异常定义的确定方法（异常的具体例）连续出现2个以上的不良品时出现了以往不曾有过的不良时在后道工序中即使只发现个不良品时注意到异常、与以往不一样时开始出现以往一倍左右的不良时超出管理限界范围时没能按作业标准进行作业时设备、模具、夹具的故障、功能降低时（难定量的项目的限界范围确定方法示例）定义的方法限度样本例,产品名零部件名限度样本No检验项目毛刺检验部位产品后端部图纸No有效管理期限年月日年月日管理者场所,限界标样卡,要点发生异常时的追溯系统图,异常（不良）,没遵守什么？,为什么会这样？,谁确认的？,异常（不良）,流出的理由,违反了什么？,谁何时何地何物为何怎么样了,是否为初次出现的异常？,是否为经常出现的异常？,是否能再现？,有没有处理？,控制质量波动测定评价产品的质量特性，将质量波动加以反馈控制制作高质量的产品。,防止不良品的流出测定评价会造成产品不良的管理项目，防止不良品的流出。,注）编写、运用，对管理重点进行再次检查！,在生产过程中运用SPC的情景,控制质量波动运用SPC的质量波动改善的工作步骤,1.根据顾客要求、规格书等，明确应该保证的特性，或再次加以检查,2.将向顾客保证的质量特性制造体系明确化，或再次加以检查（QC工序图）哪个特性、ex.工作电压在哪个过程中，ex.引线框架（冲压）、接点高度（焊接）、（组装）等通过怎样的手段，ex.设备、人、零部件、管理条件等进行怎样的管理，ex.检查、计测、点检等,3.集中一些应该管理的项目过去造成投诉的特性过程能力不够的特性（大致值：Cp、Cpk）过程异常以前就出现多次的特性过程不良总是处于前位的特性因变更部位而出现了、会出现变化的特性进行了初期流动管理的特性管理条件频繁在变更的特性进货检查不合格在前位的特性,4.通过数据的可视化，进行预兆监视、数据分析数据的分布（是否正规分布）变动（群内变动、群间变动、周期性的有无）各特性的因果关系,根据流出的不良产品履历数据，判断问题的重要度，并妥善地为顾客作出处理。需要保留的变更履历数据是重点管理项目及变更项目特殊过程信息（电镀、溶接、铆紧等）等对质量特性产生影响的管理条件作业者、设备、机械、材料、工法、测定法等表示产品出身的记录设计变更履历（理由、判断基准）以及对其作出评价的记录可追溯性和履历数据“必要的履历数据”要尽量记录在同一张帐票上。记录作业性与可追溯性成反比，故要注意！（只用/加以记录的话，跟踪时会毫无用处！）,不良品流出的最佳处理速度,如出现障碍，则可以以实际发生的过去的投宿为题材，回到以下的视点，由大家一起来思考。出现质量事故时，是否能够迅速对批次加以限定？留下了什么样的履历信息，才能够更顺利地作出判断？etc,设计变更过程变更模具修正更新设备变更,变化,产品功能特性基本数据(CTQ),产品特性数据变化,不良品,产品特性数据无变化,良品,产品特性数据未计测,不良品流出的可能性存在,跟踪数据，对异常预兆等变化加以管理，防止不良品的流出,也就是变更,生产过程中的SPC管理,数据,4种。平均值全都相同。那么、这4种能看成是同一个东西吗？,平均值,数据的读法：平均和波动,数据的读法：平均和波动,QC手法（Q7和N7）,QC7道具的种类和特征,新QC七个工具的种类及其用途,?,?,解决问题步骤中所用到的QC手法（七个工具、新七个工具）,注）：代表特别有效：代表有效,排列图,按项目别进行分层，根据出现度数的大小来进行排列，同时表示出累积和的图,所谓的排列图是,哪个项目是最重要的，重要度排位是怎样的重点指向各项目在整体当中占有多大的比率从哪个项目开始采取对策，才会有较好的改善效果哪个项目带来了什么程度的改善效果整体上变成了什么样的状况,排列图的使用方法,排列图：活用举例,不良、故障的原因分析,改善效果的确认,特性要因图,统计性的表示出作为问题点的特性和原因系统之间的关系的图,所谓的特性要因图是,特性,材料,小骨,孙骨,方法,设备,人,第1层要因,第2层要因,第3层要因,Why,Why,脊椎,大骨,问题点的原因追究在对策检讨会等进行讨论时的向导在特性要因图上记录数据，可以作为检查表来使用,特性要因图的使用方法,中骨,要因（原因）,特性（结果）,特性要因图：事例,根据2000年度最佳实践的征集项目,目视检查制程的检查要点比较多,方法,人,制程间过渡,其它,一个人完成补插件和目视检查作业,按照个人的速度进行作业,移动花时间,目视检查制程和补插件制程之间出现不平衡，损失作业时间,放置部品的位置离得较远,作业员要搬运料筐,出现很多半成品,手动焊接的情况变差,将电烙铁放置在上面,移动时所需的时间较长,相同的基板进出两次料筐,基板难以放入料筐,目视检查时要先放置在物架上，因此要花费拿取的时间,目视检查架上放置半成品,发生异常时产线的流动会停滞,拿取基板困难,各制程较分散，出现很多移动时间的损失,为什么目视检查制程和补插件制程花时间较长,检查表,测定和评价产品、部品的品质和作业状况，记录其结果的工具,调查（记录）用检查表A,调查（记录）用检查表B,点检（确认）用检查表,根据发生的不良别，事先制作表，然后根据表的内容进行检查（项目的分类比较充分时，也可以根据其结果来追究不良原因）,在产品的简图或展开图上，按照不良发生的位置进行检查和标注,为了无遗漏地点检确认所需的项目，事先做好包含所有项目的用纸，检查时填入对应的榄位内,直方图,将测定值存在的范围分成几个区间时，并排出一系列柱子（以各区间作为底边、面积正比于区间内出现频度的柱子）的图,什么是直方图,针对光看数据难以理解的整体状况，可以做到一目了然。可以掌握到数据的平均值和波动的概况，能计算出平均值和偏差。通过与规格值的比较，可以掌握到产品的不良率和制程能力从直方图的形状可以判断出工程的异常和测定上的问题从对策前和对策后分别的直方图，可以清楚地确认改善效果。,直方图的特点,直方图：有效的使用方法,正常工程的直方图，其形状是以平均值为中心左右对称。,全检时去掉了规格外的产品，或测量有错误。扔掉了数据,工程的异常，不同Lots的混入。测定时的错误针对孤岛的数据进行原因调查，然后根据需要进行处置。,区间宽度的设定值有问题重新制定区间宽度,规格值,波动的范围刚好在规格范围内，因此工程内有变动时会出现不良品采取可以减少波动的根本对策，或重新检讨规格值放宽公差范围。,规格中保留了余地。减少数据收集次数等较为放宽的管理方式，有时会更加符合经济性。,规格值,规格值,波动范围过大，两侧都超出规格。需要马上改善工程。,不良,规格值,不良,平均值偏大后出现不良。需要将平均值调到规格值的中心附近。,(1)根据直方图的形状来看工程的状态,(2)查看波动性和平均值、规格之间的关系,c孤岛型,b陡壁型,d锯齿型,a安定型,e针对规格表现出有余地,g超出规格,f针对规格没有余地,管理图,什么是管理图,(1)管理状态的判断点没有超出管控界限点的排列、分散不固定(2)管理状态有异常时的判断点超出管控界限时连续7个以上的点有相同趋势时大部分点的集中分布在中心线和管控界限的1/3位置（虽然组群内没有异常品质的数据,也有必要调查一下是否是测量正确）有倾向时有周期性变化时,管理图的观察方法,工程的管理状态有异常时,管理限界線接近,通过分群可以看出各种因素导致的波动使条件类似的产品构成一个群，以便使群内的波动变小,群内变动：管制图的平均值群间变动：管制图的的平均点的变动,观察层别不同导致的差异,群内变动的大小工序平均的不同群间变动的大小各层别的稳定状态,补充利用管理图进行过程分析,系统图法,这是通过将问题的着眼点加以分支来考虑，以此找到解决问题的办法，搞清楚改善对象的内容的方法,什么是系统图,基本目的,为了将改为,次,次,次,手段,目的,手段,目的,手段,目的,(1)便于有系统地从逻辑上展开事象，减少事象的遗漏。(2)便于统一成员的思想。(3)便于手段的整理，一目了然，所以对关系者有说服力。,系统图的优点,系统图法：事例,如何提高成员的参与率,设定与全员有关的主题,要使主题即使在成员重组后也能继续进行下去,同时考虑到与其它部门有关的问题，使面貌有所改变,组长要利用幻灯、OHP将QC手法宣讲到各个成员,掌握尽可能多的QC手法来指导成员,对小集团的活跃的部门（公司内外）进行视察,找出成功事例，介绍给组员,选择好主题,向组员显示小集团的效用,加强对问题的认识,要使活动对自己有帮助,开展“打招呼运动”，加强相互信任关系,要造成是成员自发开展的表象,尽最大可能表现出效果，还要向上司宣传,务必让每个人都有机会发言1次,决定好聚会日1天的组长，并使大家轮着当选,将作业分配给每个人，使全员都能参与,尽量表扬成员,使全员具有参与意识,要使活动活跃有趣,化的问题解决方法,QC化的对事物的看法和思考方法,综合性的思考方法强化企业体质、全员参加型经营、教育、高层诊断、尊重个人统计方法化手法的运用（7等）、波动管理保证的思考方法质量第一、面向顾客、后道工序是客户管理的思考方法和改善的思考方法PDCA的循环、实情控制、过程控制、标准化、源头管理、方针管理、各种功能管理抓住重点、解决问题的步骤、再发防止、防患于未然,PDCA的循环管理循环,建立计划计划目标“决定”方法,进行实施培训执行“遵守”收集数据,进行确认、检讨计划作业成果,进行处置、采取对策计划对策“纠正”方法,所谓的管理是，“选定好一个目标，然后为了实现选定的目标而建立计划并实行，确认其结果并进行处置”,确实地推动PDCA的循环,lan(计划）,o(实行）,ction(处置）,heck(确认）,“确认有没有被遵守”,基于事实的管理,客观地接受事实也要利用经验,观测现场、现物,注意观察4M（人、机、料、法）注意观察浪费、不统一、不合理,决定特性,Q、C、D、S、M的范围内选定可数值化的特性Q：品质C：成本D：交货S：安全M：士气,明确收集数据的目的,为了解析为了管理为了调节为了检查,利用检查表(CheckList)明确5W1H经过分层处理的数据,收集数据,运用QC手法进行解析,QC7工具新QC7工具统计手法IE手法VE手法,总结得到的情报,数据的收集方法利用测定仪器（卡尺、温度计、自动记录计等）直接、用眼、耳、手、鼻、口使用录像、录音装置（、照片、磁带记录机等）,不是仅依赖经验、直觉勘来管理、是根据事实来管理基于事实的管理,把握事实的方法,问题解决步骤,步骤1:选定主题,1.问题点的抽出和整理,搜索出现状中的问题点、课题事项，然后对搜索出的问题点进行分层（按照问题的种类来进行分类），进行整理。,2.用数据来进行思考,从搜索出的问题点当中选定主题时，不要凭感觉去进行选择，而是用制作排列图或图表化的方式来通过数据进行思考，以此来明确化问题点的大小并筛选出占较大比率的问题点。,3.从各种角度来进行评价,进行问题点的评价，并确定出各个主题之间的优先度。,4.主题要用成果的好坏程度（结果系）来进行具体的描述,举例.提案活动的活跃化提案件数上升30%焊锡异常的改善减少某某型号的连桥不良,搜索出工作场所（现场、工程、产品、业务内容等）的问题点和异常点，然后进行筛选，决定主题。,步骤2:现状把握和目标设定,抓住主题当中的异常情况，通过数据来把握问题的大小、内容、倾向等的现状水平，设定目标值。,1.抓住整体的发生状况,抓住整体的发生状况：如发生的程度、变动的状况、倾向等。,2.对数据进行分层,观察数据时，按照现象别、4M(设备、人、材料、方法)、时间（星期几、时间、季节等）等各种不同的角度来先进行分层。然后再通过更加细化的分层来抓住具体发生的状况。,3.确定发生场所、发生部位、倾向,确定出发生场所，如在哪一个工程发生的异常、在产品的哪一个位置发生的异常等，将这些信息作为原因追究的踏脚石。,4.目标的设定,将作为目标的指标、现状的恶劣程度、目标值、期限明确下来。针对目标，明确下来针对什么、达到什么程度、在什么期限之内，并尽量使用数值等定量化的表达方式。在进行效果的确认时，以此来达到任何人都能做到相同评价的目的。,步骤3:活动计划的制定,为了顺利地推进问题解决活动，决定合作体制的组成和职能的分担，并制定计划书。,1.决定实施事项,根据问题