六西格玛管理之项目界定.ppt

1,界定,六西格玛与过程管理SIPOC分析过程绩效度量指标项目目标的确定六西格玛项目效益的预估和风险分析六西格玛项目立项表和计划,项目界定,界定是六西格玛DMAIC五步法的第一个步骤，它的主要工作视为项目正式启动打好基础。界定阶段，根据顾客的关键要求或者组织发展的战略重点，完成：1）逐层分解展开过程的要求，形成针对相关过程的关键质量特性（CTQ）及其测量标准2）明确缺陷是什么，建立明确的改进目标,六西格玛价值观之一就是聚焦于过程改进，减少或消除过程变异，六西格玛管理不是一系列相应割裂的项目组合，任何改进的努力都要与企业发展战略，质量和其他利益相关地需求相互链接，而战略地实施和顾客及其他相关方需求的满足都要过程来落实，因此，六西格玛管理应当基于组织的业务过程和业务系统，聚焦于过程和系统的整体改进。,3.1六西格玛与过程管理,1.过程的定义,过程是“将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动”。（ISO9000:2005质量管理体系基础和术语）产品是“过程的结果”程序是“为进行某项活动或构成所规定的途径”将所接收的输入转化为输出的活动都可视为过程,3.1六西格玛与过程管理,过程（活动）需要使用资源。资源可以包括人员、设施、工作环境和信息等等过程有大有小，大过程中包含若干个小过程，若干个小过程组成一个大过程，这个大过程又可能是另一个更大过程的组成部分。对不同员工来说，过程（活动）构成是不同的。例如：装一颗螺钉工人的过程整个生产过程部门主管的过程资本输入到资本输出公司经理的过程,1.过程的定义,3.1六西格玛与过程管理,过程具有分合性：任何一个过程，都可以分为若干个更小的过程；而若干个性质相似的过程，又可组成一个大过程。通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入，形成过程链。从组织来看，这种过程链既存在于横向形式（例如从原材料进厂到产品出厂）；又存在于纵向形式（从组织的最高管理者到员工）；还存在于其他各种形式（例如从科室到车间再又到科室）。,2.过程负责人和相关方,3.1六西格玛与过程管理,负责某一过程的人或团队通常称为该过程的负责人。为了管理过程之间的相互关系，需要建立一个过程管理小组。每个过程都有顾客和受过程输出影响的其他相关方（他们可以是组织内部的，也可以是外部的），他们是过程输出（即产品）的接受者，即广义的顾客。,案例：蒸气生产过程,供应商水厂,输入水,煤矿,煤,空压站计划部,空气计划调度令工艺资金,技术部财务部,人力资源部人工,加热,燃烧,操作管理,运营管理,健康安全,输出过热蒸气,热水烟尘废气废渣热量报表,记录,员工,顾客及其他相方蒸气用户,热水用户,社区（环境）,股东/管理层,产值、成本、效率股东/管理层,SIPOC图的目的SIPOC图有助于识别项目所涉及的核心流程，主要有以下几个方面的目的：界定项目范围确定项目团队成员识别核心流程及其主要输入与输出,3.2SIPOC,宏观流程图SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。,S=Supplier(s)I=Input(s)&keyrequirementsP=ProcessO=Output(s)&keyrequirementsC=Customer(s),供方（supplier）：提供输入的组织和个人。专指向过程提供关键信息、材料和其他资源的个人和组织。供方可以内部的和外部的。输入（input）：供方提供的信息和资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等。过程（process）：将输入转化为输出的活动。输出（output）：过程的结果。顾客（customer）：接收输出的人、组织或过程。,宏观流程图是确定项目要研究的业务范围，界定业务的边界，一般画出流程的5-8个最宏观的步骤。,绘制步骤：1）用一块足够大的墙面或白板，讨论和列出供方、输入、过程、输出和顾客，直到最后确定下来。2）过程步骤不宜写得过细，用4-5个关键宏观步骤来表示输入到输出的核心业务流程。3）团队先讨论过程的输出是什么，过程有哪些结果（产品或服务）产生，应该包括哪些内容，过程的输出点或结束点应该在什么地方。4）列出过程输出的客户，谁是过程结果的用户/使用者。5）列出过程的输入，过程的输入来自何方？6）列出提供输入的供方，谁是关键供方？7）顾客的主要需求是什么？8）与团队的负责人、流程主管、倡导者以及其它相关方一起确认SIPOC图。,案例：某设备租赁过程,SIPOC图的检查流程步骤数量不宜超过了78个。项目界定阶段，需要在比较宏观的层面上把握项目范围，过细的流程图可能会导致团队的视角变窄，忽略了应该在项目中考虑的跨职能合作问题；如果SIPOC图显示出需要对项目涉及的步骤、输出或输入进行重新确定，则意味着需要调整项目的范围。,3.2SIPOC,（1）关键质量特性CTQ的树图展开一个CTQ的展开树图可以将最初的顾客需求转化成可量化的产品或服务的要求。而这些可量化的变量可以视为过程输出Y的关键测量值。一个CTQ的树图的展开过程将从一般的顾客要求开始逐层展开至具体的过程输出要求，或者说从难以测量的特性逐步展开至容易测量的特性。一般说来，将一般需求展开到过程关键质量特性CTQ，需要经过23个层次的展开。,3.3过程绩效度量指标分析,1.确定项目测量指标,（1）关键质量特性CTQ的树图展开构建CTQ树图的步骤：识别顾客；识别顾客需求；逐层细化到适当的层次；确认这些要求，以确保CTQ树图反映顾客要求。,3.3过程绩效度量指标分析,1.确定项目测量指标,某快餐店的顾客是那些希望方便快捷地解决吃饭问题的消费者。他们的主要需求是：方便快捷地订餐。各层CTQ树图展开：,案例：某快餐店CTQ树图展开,（2）建立测量指标测量指标的选择：在CTQ树图展开的基础上，团队需要针对项目关注的CTQ选择适当的测量指标。,3.3过程绩效度量指标分析,1.确定项目测量指标,（2）建立测量指标用CTQ树图进行确认：通过CTQ树图展开，进一步明确项目的测量，考察它们的可用性和可行性，以确认它们是否是合适的测量指标。对快餐店的顾客来说，顾客要求的一种重要方面是交付速度，这个问题也是团队要重点解决的问题。可选择的测量指标是：a.订餐时间；b.上餐时间；c.结算时间。测量指标的细化及测量评估：进一步考虑测量以及数据收集方法，但不要过于详细（测量阶段）。,3.3过程绩效度量指标分析,1.确定项目测量指标,（1）定义排列图是建立在帕累托（Pareto）原则之上的，“关键的少数和次要的多数”。关键的少数：一小部分的原因说明问题的大部分。次要的多数：大部分原因说明问题的较少部分。例如：15%的忠诚顾客带来60%70%的总收入；一个公司汇总80%的旷工仅是其中20%的员工所为；10%的员工提出了50%的合理化建议；在会议中，少数人参与了大部分的讨论，而大部分人则相对比较沉默。,3.3过程绩效度量指标分析,2.关键过程输出变量的确定排列图法,（2）排列图绘制步骤a.确定分析的因素：被测量的、被排序的比较分析，测量内容必须是一样的。b.确定问题分类的项目：选择合适的分类标准。c.收集与整理数据：列表汇总每个项目发生的频数，从大到小排列。d.计算频数、频率和累计频率e.画排列图,3.3过程绩效度量指标分析,2.关键过程输出变量的确定排列图法,排列图由两个纵坐标，一个横坐标，几个顺序排列的条形和一条累计频率折线组成,案例一：某顾客服务过程缺陷排列图,由于占发生频次总数80%左右的缺陷是A类缺陷和B类缺陷。项目需要改进的过程关键输出变量应该是：顾客等待时间和回复时间。,案例一：某顾客服务过程缺陷排列图,可以发现：矩形几乎一样高，以不同工人进行分层找不到关键的原因。,案例二：柴油机装配漏气情况排列图,选择新的分层方式,案例二：柴油机装配漏气情况排列图,可以发现：关键原因是甲、乙两家供应商提供的气缸垫可能不合格,（3）分层与排列图表现问题：排列图中的所有矩阵近似一样高；对结果起60%作用的因素超过分类的一半。原因分析：排列图的原则没有起作用，可能是没有选择合适的分层。分层分析就是把所收集的数据进行合理的分类，把性质相同、在同一生产条件下收集的数据归在一起，把划分的组叫做“层”，通过数据分层把错综复杂的影响质量因素分析清楚。解决方法：要以不同影响的要素对数据进行分类，反复进行分层分析，绘制分层排列图。,3.3过程绩效度量指标分析,2.关键过程输出变量的确定排列图法,（4）注意事项a.分界点：“突变”，斜率的突减b.模糊区：斜率变化不明显，分解不清晰。模糊区如何解决？暂定累积影响达60%的少数因素，为“关键”因素；进一步采取第2轮排列图分析，识别新的“关键”因素。,3.3过程绩效度量指标分析,2.关键过程输出变量的确定排列图法,其他问题：某类缺陷一旦发生将造成客户极端不满意或者即便发生顾客也不会太在意。这种情况下，仅依照缺陷发生的频数来识别“关键”与“非关键”并不合理。对那些“一旦发生将造成客户极端不满意”与“即便发生顾客也不会太在意”的缺陷，可以采用加权排列图来识别改进机会。对于前面的例子，为各种输出缺陷类型对顾客不满意的影响设置权重，考虑加权缺陷数、比例和累计比例。,3.3过程绩效度量指标分析,2.关键过程输出变量的确定排列图法,案例：加权排列图,组织需要考虑自己历史最优数据和竞争对手的目标之后，确定自己的项目目标。应用SMART原则具体的如“降低库存量”不够具体，没有指出是什么类型的库存（在制品、原材料还是产成品）b.可测量可量化：不能量化，就难以考核目标是否达到顾客满意难以量化，但可用问卷调查和统计分析工具量化,3.4项目目标的确定,c.可行的：既有挑战性，又能通过努力可以达到，参考历史上的本流程的最佳水平和同行最佳水平d.与企业的战略相联系：与战略的大方向保持一致或者能够支持企业战略目标的实现e.给出时间节点：无论是总目标还是分目标都必须要有时间节点,3.4项目目标的确定,六西格玛管理的基本原则和核心特征六西格玛追求零缺陷，其最终目的在于降低风险，一方面降低顾客购买产品或服务的风险，另一方面降低产品或服务提供者的风险。,3.5六西格玛项目效益的预估和风险分析,1.项目效益的预估,（1）财务效益增加收益顾客：减少费用、改进适用性；企业：提高利润和市场占用率。实现途径：1）开发新的、特有的产品和服务，或改进现有的产品和服务，并缩短进入市场份额；2）开拓现有产品或服务的市场，提高满意度和忠诚度，赢得信誉，增加市场份额。,3.5六西格玛项目效益的预估和风险分析,1.项目效益的预估,（1）财务效益增加收益缩短周期时间、加快资金周转（应收款、库存）提高准时交付率,3.5六西格玛项目效益的预估和风险分析,1.项目效益的预估,（1）财务效益降低成本顾客：减少购置费、运行费、保养费等；企业：降低产品生命周期全过程的缺陷。实现途径：1）降低符合性成本：提高过程能力和提高技能2）降低非符合性成本：减少浪费，减少废品和返工返修，减少停工损失，减少超支。,3.5六西格玛项目效益的预估和风险分析,1.项目效益的预估,（1）财务效益降低成本降低成本降低不合格率式中，RTY表示流通合格率，是指整条生产线的一次合格率,3.5六西格玛项目效益的预估和风险分析,1.项目效益的预估,（2）基本财务模型货币时间价值是财务决策理论的基础现值（presentvalue,PV），对应于今天可用的一定金额终值（futurevalue,FV），在未来可收回或可支付的一定金额利率i，有效期n净现值（netpresentvalue,NPV）：将净现金流量按一定的折现率全部折算到零期的累计现值之和。现金流入量CIt，现金流出量COt终值和现值净现值,3.5六西格玛项目效益的预估和风险分析,1.项目效益的预估,（2）基本财务模型内部收益率是考虑货币的时间价值的财务分析评价方法内部收益率投资收益率或回收率,3.5六西格玛项目效益的预估和风险分析,1.项目效益的预估,（3）质量成本和不良质量成本质量成本定义：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。,3.5六西格玛项目效益的预估和风险分析,1.项目效益的预估,传统质量成本模型忽视了三个方面的“隐藏成本”工作和过程的质量故障损失尽管产品合格单过程效率过低造成该损失由于不良质量而导致的销售损失,传统质量成本模型,质量,失败费用,预防&评价费用,3,质量改善费用也增加,费用,现代质量成本模型,费用,质量,4,质量改善费用也减少,5,6,失败费用,预防&评价费用,（3）质量成本和不良质量成本质量成本根据其性质可分为符合性成本和非符合性成本。符合性成本：现行过程无故障情况下完成顾客需求所支付的费用。非符合性成本：由于现行过程故障而造成的损失。,3.5六西格玛项目效益的预估和风险分析,1.项目效益的预估,风险管理计划包括：风险识别：项目本身、项目外部，运用头脑风暴法风险评估：一般评估风险发生后果的严重性、风险发生的概率、及时发现风险的难易程度风险管理：包括预防措施、应急措施、风险发生的临界定义，最好指定一名风险负责人,3.5六西格玛项目效益的预估和风险分析,2.项目风险与分析