全面质量经营管理实战训练.ppt

全面质量经营管理实战训练,制造型企业现场管理技术培训之,市场是海,企业是船,质量是帆！今天的质量,明天的市场!,第一章全面质量经营概念,一、质量概念,什么是质量,国际标准化组织在ISO9000质量管理体系中对质量定义：一组固有特性满足要求的程度。质量的价值有二层含义：1）是市场价值；2）顾客价值。质量是企业的生命质量创造了利润。,质量的内涵:质量是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。1、质量的经济性:由于要求汇集了价值的表现，物美价廉实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。2、质量的广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等许多方面。,3、质量的时效性:由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整质量的要求4、质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。5、质量的满意性：质量为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量真正物美价廉（高性价比），符合消费者需求的产品（服务），才是好的质量！,第8页,产品质量特性,产品质量特性,性能,寿命,经济性,安全性,可靠性,第9页,服务质量特性,服务质量特性,功能,时间,文明,安全,舒适,20世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平,品质定义改变,20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置,符合性质量,适用性质量,20世纪80年代，质量管理进入到TQM（TotalQualityManagement全面质量管理)阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则,品质定义改变,20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；三是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。,满意性质量,卓越质量,二、质量的重要性,质量可以兴国质量可以兴厂质量可以兴家质量可以兴人,日本-质量兴国日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。,质量是一种态度只要我用心我一定能把他做到最好质量是企业的生命企业影响我们的命运但命运掌握在我们自己手中,链接,质量可以兴人,工人蔡永利一年之内就提出了十五条合理化建议。有人向他请教秘诀，他笑着说:哪有什么诀窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。,三、品质意识理念,18,正确的品质观念,1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献4.零缺陷是可以达到的5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到6.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消費者負責。,7.认真做事只是把事情作对，用心做事才能把事情做好8.品质改善无止境，品质改善人人有责。9.质量与产量需并重16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉10.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！11.效率绝对是质量的副产品,您一定要相信,请不要怀疑!12.质量重在预防,四、质量管理的演进,质量检验,统计质量控制SQC,TQM,三阶段比较,全面质量管理（TQC、TQM）,1定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基本手段，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。2TQM的四个基本要素3TQM不同于质量管理，是质量管理的更高境界（1）质量管理只是组织的所有管理职能之一，而TQM是将组织所有的管理职能纳入质量管理的范畴（2）TQM是管理理论及实质“质”的飞跃，是一套管理思想、理论观念、手段、方法的综合体系；是以质量为核心的经营管理，即质量经营4全面质量管理的特点：“三全一多”、“四一切”,产品质量（适用性）交货质量（日期、数量）成本质量（价格）售后服务质量,商品竞争力的基础；经营管理的重要目标,“三全一多”,1.全面质量的管理2.全部过程的管理3.由全体人员参加的管理4.管理方法多样性,“四一切”,1.一切为用户着想树立质量第一的思想。2.一切以预防为主好的产品是设计和生产出来的。3.一切用数据说话用统计的方法来处理数据。4.一切工作按PDCA循环进行。,四、质量管理史中著名人物,戴明（W.EdwardsDeming）朱兰（JosephJuran）石川馨(KarouIshikawa)可劳斯比（PhilipCrosby）,第26页,质量管理的八项原则,以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进以事实为基础进行决策与供方互利的关系八项原则是全面质量管理的基本思想,五、质量管理核心,以过程为基础的质量管理体系模式,质量管理体系的持续改进,顾客（和其他相关方）,要求,顾客（和其他相关方）,满意,管理职责,产品,产品实现,测量、分析和改进,资源管理,图释,增值活动,信息流,管理与质量管理概念图,质量管理核心之一：质量策划,质量方针是由企业的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和质量方向,分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能,针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质,制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制,质量管理目标,设定目标就是要把问题解决到何种程度，也是为检查效果提供标准。要注意以下几个问题：1、目标设定要与问题对应。2、目标要非常明确，要能够量化检查。3、目标的确定要实事求是，既具有挑战性，又要经过努力能够实现。4、目标实现的时间要求。SMART原则,质量管理核心之二：质量保证,建立ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量,对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性,提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工人的岗位技能,由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准,质量管理核心之三：质量控制,提高实物检验水平，系统性思考和预防性工作；主动性发现问题、分析问题、解决问题,完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实现资源共享,修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平,策划成立一个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查,建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据,质量管理核心之四：质量改进,制订精品推进计划（在产品设计、加工、装配工艺、产品表面、包装、随机文件等方面改进）,编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力,明确国内外售后服务建设规划；提高售后服务人员解决问题能力；积极营造服务优先的氛围，以迅速解决顾客问题,售后服务,质量改进,小组,精品改进,第二章全面质量经营展开,各部门在全面质量经营管理过程中的职责：1、品质部2、人力资源部3、技术部4、生产部5、市场部6、采购部7、员工,第一节企业质量管理组织的设置,第二节全面质量经营管理的内容,全面质量经营管理过程的全面性，决定了全面质量经营管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。,全面质量管理,设计过程,制造过程,辅助过程,使用过程,一、质量管理的四项基本内容,1、设计过程质量管理的内容。(1)产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制造和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序，等等。(2)产品设计的质量职能统计资料表明，产品质量的好坏，约6070是由产品设计的质量所决定的。因此，必须加强产品设计的质量管理。,第41页,(3)设计质量设计质量是使产品具有技术上的先进性和经济上的合理性，1）在产品设计中要积极采用新技术、新工艺、新材料，从而提高产品质量的档次；2）在工艺设计方面，使加工制造方便、降低制造成本、提高经济效益。(4)设计程序指对产品设计工作步骤、顺序和内容的规定。我国一般企业规定产品设计有6个阶段，14个程序。,第一阶段规划决策：1）市场调研及预测2）产品规划构思3）先行试验第二阶段总体方案设计4）总体方案设计第三阶段技术设计5）技术设计（产品结构设计，工艺设计）第四阶段详细设计与试制：6）工作图设计样品（机）7）样品（机）试制8）样品（机）试验9）样品（机）鉴定第五阶段小批试制：10）改进样品（机）11）小批试产及鉴定12）试销第六阶段批量投产：13）批量投产14）用户服务,2、制造过程的质量管理的内容。制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。,3、使用过程质量管理的内容。使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：（1）开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；（2）调查产品使用效果和用户要求。,4、辅助过程质量管理的内容。辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。它主要内容有：（1）做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；（2）组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。,二、质量功能展开（QFD）的定义,1.QFD的最显著的特点是要求企业不断地倾听顾客的意见和需求，并通过合适的方法、采取适当的措施在产品形成的全过程中予以体现这些需求。2.QFD是在实现顾客需求的过程中，帮助在产品形成过程中所涉及到的企业各职能部门制订出各自相应的技术要求的实施措施，并使各职能部门协同地工作，共同采取措施保证和提高产品质量。3.QFD的应用涉及了产品形成全过程的各个阶段，尤其是产品的设计和生产规划阶段。被认为是一种在产品开发阶段进行质量保证的方法。,质量屋,质量屋(HouseofQuality,HOQ)的概念是由美国学者J.R.Hauser和DonClausing在1988年提出的。质量屋为将顾客需求转换为产品技术需求以及进一步将产品技术需求转换为关键零件特性、将关键零件特性转换为关键工艺步骤和将关键工艺步骤转换为关键工艺/质量控制参数等QFD的一系列瀑布式的分解提供了一个基本工具。,屋顶,顾客需求,技术评估,竞争分析,关系矩阵,技术特性,质量屋,关系矩阵,竞争分析,技术特性,顾客需求,技术评估,屋顶,1、质量屋结构（部分）,质量屋结构（技术评估部分）,质量屋内容,一个完整的质量屋包括6个部分。1.顾客需求及其权重，即质量屋的“什么(What)”。2.技术需求(最终产品特性)，即质量屋的“如何(How)”。3.关系矩阵，即顾客需求和技术需求之间的相关程度关系矩阵。4.竞争分析，站在顾客的角度，对本企业的产品和市场上其它竞争者的产品在满足顾客需求方面进行评估。5.技术需求相关关系矩阵，质量屋的屋项。6.技术评估，对技术需求进行竞争性评估，确定技术需求的重要度和目标值等。,QFD瀑布式分解模型,实施QFD的关键是将顾客需求分解到产品形成的各个过程，将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。,典型的QFD瀑布式分解模型示意图,关键工艺/质量控制参数,链接,关键质量控制,优秀企业优于其它企业的关键在于：它所拥有的优秀的过程,三、统计过程控制,SPC:统计过程控制,Statistical(统计):以数理统计为基础,基于数据的科学分析和管理方法;Process(过程):任何一个有输入输出的活动;6个要素:5M1EControl(控制):通过掌握规律来预测未来发展并实现预防;,统计控制状态,质量变异分类：-偶然性原因（正常原因）-系统性原因（异常原因）质量数据的类型：-计数值（离散型随机变量）-计件值-计点值-计量值（连续型随机变量）,99.7%,99.73%,y,x,-3,-2,x,-1,+1,+2,+3,95.46%,68.26%,正态分布的“3”特性,生产过程的状态,控制状态(InControl),UCL,LCL,u0,CL,常用的控制图,常用控制图,控制图,例：,控制范围公式：,控制图,CL=XUCL=X+A2RLCL=X-A2R,X图：,R图：,CL=RUCL=D4RLCL=D3R,x-Bar图,CL=x=10.728,CL,控制图,R图,CL,CL=R=0.2204,控制图,一个实例（一）,一台自动螺丝车床已经准备好了加工切断长度的图纸公差为0.5000.008英寸的螺栓。频数分布在进行调整期间已经完成，分析结果表明进行一段时期加工生产的开端是可以令人满意的。为了分析和控制加工过程中螺栓的质量，现决定采用均值极差控制图进行监控。,收集的数据表,链接,第69页,69,不合格品率控制图（P图）一家的订单公司刚刚完成它们第一个月的工作。订单保管和核准得十分出色，但管理者仍然想知道是否还有被忽视的问题，于是它们成立一个小组开始工作阶段一：做出决定并收集数据。团队中最近20天的业务中随机地每天抽取1000份订单并计算样本级中的缺陷订单占样本容量的比例。,第70页,70,阶段二：计算控制图的中心线和控制限。这里面只关注被检查的样本是否有缺陷，即有缺陷和没有缺陷两种情况，故运用二项式分布。阶段三：绘制控制图，描头，并作出判断,判稳原则,判稳准则在点子随机排列的情况下,符合下列各点之一判稳:-连续25个点，界外点数d=0-连续35个点，界外点数d1-连续100个点，界外点数d2,举例,判异准则,两类：点出界判异界内点排列不随机判异判异准则：1、连续9点落在中心线同一侧2.连续6点递增或递减3.连续14中相邻点上下交替4.连续15点在C区中心线上下5.连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外6.连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外7.连续8点在中心线两侧，但无一区在C区中,四、功能失效模式分析FMEA,设计FMEA的缺陷分析内容：构件缺陷缺陷原因缺陷后果,实施系统FMEA的五个步骤,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,准备,系统结构与系统单元,第一步,功能与功能结构,功能结构,第二步,缺陷分析,第三步,潜在失效后果,潜在缺陷,潜在缺陷原因,风险评价,第四步,风险评价的尺度：风险顺序数RPN,要素组成：严重度S用来评价缺陷后果的严重性频度P用来评价缺陷原因发生的概率不可探测度D用来评价缺陷原因、缺陷或缺陷后果发生后被发现的概率,RPNSPD,链接,优化,第五步,设计更改，以消除缺陷原因或降低缺陷后果的严重度；提高设计的可靠性，以降低缺陷原因的发生频度；采用有效的发现缺陷原因的措施（尽可能避免额外的检验）。,第80页,第三节制造现场质量管理,第81页,第81页,一、概述,现场质量管理的含义现场完成工作或开展活动的场所现场质量管理产品加工制造和服务提供过程的质量管理现场质量管理是质量管理体系的重要组成部分和基本环节,第82页,第82页,第82页,现场质量控制,现场质量控制以生产现场为对象，以对生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制和管理为核心，通过建立有效的管理点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及现场信息反馈制度，进而形成强化的现场质量保证体，使整个生产过程中的工序质量处在严格的控制状态，从而确保生产现场能够稳定地生产出合格品和优质品,二、现场质量管理的基础工作,（一）标准化工作（二）质量信息工作（三）计量工作（四）质量责任制（五）质量教育工作,第84页,现场质量管理的基础工作,1、品质标准化管理（1）品质标准化的内容：品质标准化工作包括：技术标准、管理标准、工作标准。其中技术标准包括产品标准、基础标准、方法标准、安全生产与环境保护标准；管理标准包括管理业务标准、品质管理标准、程序标准；工作标准包括专用工作标准、通用工作标准、管理人员工作标准、工作程序等。,2、品质信息管理（1）品质信息定义：品质信息是指，根据反映产品品质和供销、产销各环节工作品质的数据、原始记录，以及在产品使用过程中形成的各种数据和资料，加以汇总、整理、分析而得到的情况。（2）品质信息的要求：1）准确性2）及时性3）全面性4）可追踪性（3）质量系统日常信息一览表（下页）,3、品质的计量管理,（1）企业计量工作的任务，是以统一计量单位制度，组织量值正确传递，保证量值统一为目的基础工作。（2）计量工作有以下几个特点：一致性；准确性；可溯源性；法制性。,4、如何做好质量责任制工作？,（1）建立质量责任制，必须明确质量责任制的实质是责、权、利三者的统一。（2）要按照不同层次、不同对象、不同业务来制定各部门和各级各类人员的质量责任制。（3）质量责任制规定的任务与责任要尽可能做到具体化、数据化，以便于进行考核。（4）在制定企业质量责任制时，要由粗到细，逐步完善。（5）为了如实把质量责任制落到实处，企业必须制定相应的质量奖惩措施。,第89页,各级管理者的质量职责上层管理者的质量职责是什么？（1）制定并实施企业的质量方针。（2）制定并实施企业的质量目标。（3）主持建立质量体系。（4）建立并领导质量管理机构。中层管理者的质量职责有哪些？（1）制定本部门的质量分目标。（2）配置本部门的岗位。（3）制定程序文件。基层管理者的质量职责有哪些？（1）组织基本功训练，落实“三按”和“三分析”活动。（2）落实质量控制点：做好“三自”、“一控”。（3）组织开展质量管理小组活动，不断地解决问题点。,5、质量教育的任务和内容,质量教育的任务：不断增强企业全体职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术。质量教育的内容包括两个方面：一方面是“质量第一”的教育和质量管理基本知识的教育；另一方面是技术教育和培训。,三、现场质量管理的关键6S管理,6S方面整理-(分类)移除区域内不必要的物品整顿-(秩序)物有所归和物在其位清扫清洁机器，拖洗地板，清洁工作区域清洁-监视和维持前3S素养-(自律)正确地5S变成习惯安全-确保安全，保持良好工作氛围。,任务：1)制定6S计划。通过检查表回顾过程，指导班组员工提高意识和教育班组员工达到期望的标准。2)每天通过观察现场过程来自我评价6S状况.3)跟踪不符合标准的6S状况.,第92页,“6S”-1整理,目的：1.腾出空间；2.防止误用、误送；3.塑造清爽的工作场所。生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变的凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：1.即使宽敞的工作场所，将愈变窄小；2.棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值；3.增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间；4.物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。如上种种，若不及时加以整理，将起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始。注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置，这是5S的第一步。实施要领：1.自己的工作场所全面检查，包括看得见和看不见的地方（如设备内部等）；2.制定“要”与“不要”的判别基准；3.按基准清除不要的物品；4.重要的是物品的“现实使用价值”，而不是“原购买价值”；5.制定废弃物处理方法；6.每日自我检查。,所谓的整理，是把要与不要的东西分清楚，然后把无用的东西丢弃。,第93页,“6S”-2整顿,目的：1.消除“寻找的浪费；2.工作场所清楚明了；3.整整齐齐的工作环境；4.消除过多的积压物品。整顿就是将所有留下来要的物品，明确放置方法及予以标式，以便在需要的时候能够立即找到。注意点：整顿-提高效率的基础。实施要领：1.落实“整理”的工作；2.明确“3要素”原则：场所、方法、标式；3.明确“3定”原则：定点、定类、定量；4.大量使用“目视管理”。进行整顿的基本方法：1.分析情况2.明确场所3.明确方法4.明确标式整顿的技术：通常可分为标签、定位置表示、显示板、区华线等类型。整顿的宗旨就是要以最少的时间和精力，达到最高的效率、最高的工作质量和最具安全的工作环境。,所谓的整顿，就是把要用的东西以最简便的方式放好，并使大家都能一目了然。,第94页,“6S”-3清扫,目的：1.保持令人心情愉快、干净亮丽的环境；2.减少脏污对品质的影响；3.减少工业伤害事故。注意点：责任化、标准化。实施要领：1.建立清扫责任区（室内、室外）；2.执行例行扫除，清理脏污；3.调查污染，予以杜绝或隔离；4.建立清扫标准，作为作业规范；5.寻找污染源，实施改善。清扫工作，是发现问题和消除隐患的必要手段，但并非解决问题的根本，只是为了探索根治隐患的门路而已。清扫工作的艰巨，不在于搞多少次“大扫除”，而在于如何将此项工作日常化。清扫不充分，没有制度化，将会引起一系列问题。,所谓的清扫，就是经常打扫，保持清洁。,“6S”-4清洁,目的：维持上面3S的成果。注意点：制度化，定期检查评比。实施要领：1.落实前面3S工作；2.决定5S时间；3.制定评比方法；4.制定奖惩制度，加强执行；5.高层主管经常带头巡查，带动全员重视。应对每个岗位制定岗位6S日常确认表，明确应负责的范围、对象、方法、周期、要求，定期检查实施及记录状况。厂区内所有的区域、设备都应有十分明确的6S责任人。,所谓的清洁，是维持整理、整顿、清扫3S之成果。,“6S”-5安全,目的：确保安全，保持良好工作氛围。注意点：坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯。实施要领：1.培训员工，具备良好的安全意识；2.熟悉操作规范和作业流程，并严格遵守；3.推行目视管理。6S是现场管理之基础，基础不扎实的“建筑物”经不住狂风暴雨的袭击，同样现场基础不好的工厂是不能指望其能高效率、低成本生产出品质稳定的产品，难以接受市场经济的残酷考验。,所谓的安全，严格按照设备操作指导和作业规范书进行作业，确保安全生产。,第98页,“6S”-6素养,目的：1.培养具有好习惯、遵守规则的员工；2.营造团体精神。注意点：坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯。实施要领：1.制定服装、肩章、工作帽等识别标准；2.制定共同遵守的有关规则、规定；3.制定礼仪守则；4.教育训练；5.推动各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）有关使用要领。,所谓的素养，就是养成遵守既定事项的习惯。,心变则态度变态度变则行为变行为变则习惯变,第99页,四、现场质量管理的主要内容,控制产品和服务的质量特性，确保其符合质量要求通过控制5M1E来实现对产品和服务质量的控制5M1E人、机、料、法、环、测,第100页,第100页,1、人员的管理,明确岗位人员的能力需求，确保其能力是胜任的。提供培训或采取其他措施，以满足并提高岗位人员任职能力。鼓励员工参与过程的控制和改进：明确职责、权限了解质量目标必要的授权鼓励开展改进活动,2、设备设施的管理,制定设备维护保养制度按规定做好设备维护保养规定设备操作规程，正确使用设备，做好故障记录,第102页,第102页,3、物料的管理,规定物料的质量要求，并验证其符合性必要时进行标识，防止混淆，便于追溯。检验试验状态清楚，防止不合格品非预期使用做好物料的防护堆放整齐，先入先出。,4、作业方法与工艺纪律管理,确定适宜的工艺，制定必要的作业文件确保岗位人员持有并理解和掌握工艺规定和操作要求提供所需资源严格工艺纪律,5、工作环境管理,工作环境是指工作时所处的一组条件，包括物理的、社会的、心理的、环境的因素。确定并管理产品和服务符合要求所需的环境，确保人员健康和安全。开展“6S”管理，建立适宜的工作环境。6S：整理、整顿、清扫、清洁、安全、自律,6、计量检测设备的管理,计量检测设备的准确性直接影响对产品和过程符合性的判定选择适宜的检测设备按规定周期检定/校准，标识清晰明确检测点和检测要求使用和搬运时确保其准确性,第106页,第106页,五、现场质量管理的任务,现场质量管理的基本目的：防止不合格品的产生，控制不合格品，改进生产和服务质量。1.过程或工序质量控制目的：控制、验证并提高过程能力2.质量改进任务：提高产品和服务质量的符合性和一致性，增强过程的有效性和效率类型：日常的渐进性改进、突破性改进形式：QC小组活动,第107页,1、过程或工序质量管理,任务：按规定对产品检验和试验目的：不合格原料不投产，不合格半成品不转序，不合格产品不出厂。方式：自检、互检、专检是质量管理的重要手段,质量检验的定义制程检验的形式半成品制程监控要点产品品质/不良分析,1、过程或工序质量管理的任务,质量检验的定义,（1）检验就是通过观察和判断，适当的结合测量、试验所进行的符合性评价。（2）质量检验就是对产品的一个或多个质量特性进行观察、测量、试验，并将结果和规定的质量要求进行比较，以确定每项质量特性合格情况的技术性检查活动。,质量检验的目的和分类,检验的目的：控制过程，减少不合格品的产生。记录的目的1、证实产品实物质量水平。2、证实过程运行的有效性。检验的分类1、按检验阶段分类2、按检验场所分类3、按检验产品数量分类4、按检验的执行人员分类5、按对产品损害程度分类6、按检验方法分类,质量检验的基本职能（1）度量。（2）比较。（3）判断。（4）处理。,质量检验的主要功能,1，鉴别功能2，把关功能3，报告功能4，预防功能,质量检验计划,编制检验流程图合理设置检验站、点（组）质量特性分析表、严重性分级原则编制检验指导书编制质量检验手册选择适宜的检验方式、方法、标准编制测量工具、仪器设备名细表确定检验人员的组织形式,链接,第114页,产品品质检验标准,2000-03-01,质量检验的形式,进料检验(IQC)半成品/在制品制程检验(IPQC)半成品/在制品终检（FQC）产品装配和包装检验（IPQA）产品装配与包装终检（FQA）出货成品检验（OQC）,品质管理体系运作检查客户抱怨原因调查与分析改善措施追踪及反馈所有品质问题的分析对每日品质信息的统计分析执行质量改进计划,品质稽核/品质保证/出货成品抽检（QA）,QE（qualityengineer）品质工程,制程能力分析与改良新产品开发与试制的参与及新产品品质计划各种检验规范的制定供应商辅导品质异常的研究与品检样品的制作量规仪器的校正及控制统计技术应用督导等,制程检验的内容,首件检验巡回检验末件检验,第119页,巡检记录表,产品编号：品名规格：模号：部门（机号）：员工（工号）：,第120页,半成品制程监控要点,依靠操作人员对生产工序关键部位或关键质量特征值影响因素进行重点控制，保证生产工序处于稳定的控制状态。,第121页,工序质量管理点及其建立的规则,以下情况都应建立工序管理点：（1）产品的性能、精度、寿命、可靠性、安全性，以及对它们有直接影响的零部件的关键质量特性和影响这些特性的支配性工序要素。（2）工序本身有特殊要求，或对下道工序有影响的质量特性，以及影这些特性的支配性工序要素。（3）工序质量不稳定，出现不合格品多的质量特性或其支配性要素。（4）用户反馈回来的，或抽检（审核）不合格的质量项目。,链接,第122页,环环相扣的质量管理1.海尔生产线的十个重点工作程序都有质量控制台，一百五十五个质量控制点都有质量跟踪单。2.产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。3.产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着出厂纪录找到责任人和原因。,第123页,制程检验执行工具,（一）生产事前质量检查表（二）生产过程质量记录卡（三）生产过程控制标准表（四）生产过程质量控制表（五）生产作业质检记录表（六）制程巡检查核记录表（七）制程质量异常处理表,链接,第124页,产品品质/不良,不合格品的种类不合格品产生的原因不合格品管理的准备工作不合格品的控制,链接,不合格品的控制,1、不合格品概念：未满足规定要求的产品。2、不合格品控制的意义：防止不合格品的非预期接收、转序或交付给顾客。3、不合格品的控制措施：标识；隔离；评审和处置。,不合格品的处置方法主要包括：,纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。返工；降级；报废。返修：为使不合格品满足预期用途而对其采取的措施。让步：指对使用或放行不符合规定要求的产品的许可，要经有关援权人批准，有时还要征得顾客的批准。,不合格品的处置方法主要包括：,纠正措施：为消除已发现的不合格的原因所采取的措施。*纠正和纠正措施区别：预防措施：为消除潜在的不合格的原因所采取的措施。,第128页,产品批质量的抽样验收判断过程,对提交检验的产品批实施抽样验收，通常必须先合理地制定一个抽样方案。在最简单的计数检验抽样方案中，通常要确定抽取的样本量n和产品接收准则(包括接收数A、拒收数R和判断规则)。,抽取一个容量为n的样本,统计样本中不合格品数（或不合格数）d,批合格,批不合格,dA,dR,第129页,停止检验,开始,连续10批合格；连续10批的样本中不合格品（或不合格）总数小于或等于LR；生产过程稳定；主管质量部门同意以上条件同时成立,放宽检验,一批放宽检验不合格；生产过程不稳定；主管质量部门认为有必要回到正常检验；以上任一条件成立,连续5批合格,连续不超过5批中有2批不合格,正常检验,质量达到或超过要求，主管质量部门同意,加严检验,累计5批不合格,第130页,第130页,2、质量改进活动,任务：提高产品和服务质量的符合性和一致性，增强过程的有效性和效率目的：解决质量问题步骤：PDCA工具：QC七大手法形式：QC小组活动,131,问题目标与现状的差距,思考的原理,垂直思考水平思考,思维方法,感性思考法理性思考法,案例：,质检员向王主任汇报：一班今天生产的产品有很多质量问题。因为将影响到整个车间任务的完成，王主任非常生气，对一班班长进行了严厉的批评：“你怎么这么不负责任。”并要求马上进行返工，返工后依然有很多质量问题。经过调查发现原材料有问题。,135,分析问题的方法（-2P5M+W,136,问题的结构有如冰山,现象（可感觉、可衡量）,治标,一次因(近因),WHY,WHY,WHY,WHY,处置,日本狩野博士的“深耕法”,PDCA循环分为四个阶段,质量改进的步骤：PDCA循环,1循环不停地运转2四个阶段一个不能少3大圈套小圈，圈中有圈4阶梯式或螺旋式上升5PDCA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果,PDCA循环的特点,A,C,D,P,A,C,D,P,P,D,C,A,C,D,A,P,C,D,A,P,步骤1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3.找出影响质量的主要因素3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源,PDCA循环的八个步骤,步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)5.2收集数据,PDCA循环的八个步骤(2),步骤6.评估结果(分析数据)6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准,PDCA循环的八个步骤(3),步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环,PDCA循环的八个步骤(4),质量改进工具,一、品管七大手法简介,v品管七大手法：检查表收集、整理资料；排列图确定主导因素；散布图展示变量之间的线性关系；因果图寻找引发结果的原因；分层法从不同角度层面发现问题；直方图展示过程的分布情况；控制图识别波动的来源；,一、品管七大手法简介,一、检查表（数据采集表）v系统地收集数据和累积数据，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定数据收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；,一、品管七大手法简介,铸造不良情况检查表,检查表示例,一、品管七大手法简介,二、排列图v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计资料；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；,链接,一、品管七大手法简介,废品统计表,排列图示例,链接,一、品管七大手法简介,三、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。v注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；,1、原因分析要从5M1E出发2、要集思广益3、可用排列图检查效果,因果分析图,三、因果分析图,热处理,为什么曲轴轴颈尺寸小,硬度不一致,操作者,因果分析图,教育,没进行,没记住,机床,未及时修正砂轮,工艺纪律松弛,平衡块松动,震动大,控制机构的灵敏性,电器失灵,材料,材质不合规格,量具校正无标准轴,测量,方法,环境,测量器具配置,操作者未用读数量具,测头不干净,测量仪器精度,操作规格,无作业标准,加工件温度高,进给量大,有杂质,切削液,浓度低,一、品管七大手法简介,四、分层法v按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一种方法。v注意几点：确定分层的类别和调查的对象；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理数据并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；,四、分层法,1、所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起,以便发现产生质量问题的原因。2、分层原则(1)按时间分层(2)按操作者分层(3)按使用设备分层(4)按原材料分层,(5)按操作方法分层(6)按测量工具分层(7)其他分类,一、品管七大手法简介,分层法示例,在磨床上加工某零件外圆，由甲乙两工人操作各磨100个零件，其产生废品45件，试分析废品产生的原因。,一、品管七大手法简介,分析:,若只对工人、不对不合格原因进行分层：则两工人的废品率相差无几，找不出重点。若只对不合格原因，不对工人进行分层：则会得到主要因素为：锥度不合格、碰伤。对工人及不合格原因分层后：甲工人主要因素为碰伤；乙工人主要因素为锥度不合格。,一、品管七大手法简介,五、散布图v研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。v注意几点：收集足够的资料，至少30对；横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；,一、品管七大手法简介,强正相关,弱正相关,强负相关,弱负相关,散布图示例,一、品管七大手法简介,六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集数据，必须是计量值数据；资料针对一个范围时期收集至少50-100个；确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表；,一、品管七大手法简介,2015105,直方图示例,一个实例：,某工厂接收了一批外协厂制造的青铜轴承用于生产一种重要的仪器。但该厂不能信任生产这些轴承厂家的工作，决定对供应商提供的轴承进行分析。这些轴承的关键特性是它们的内径，其规格为1.3760.010英寸。现抽取了100个青铜轴承，对它们的内径进行仔细的测量，并记录了测量结果。,100个青铜轴承内径的测量值如下表：,数据会告诉您什么呢？,能否接受这批产品？,与目标值相比较：平均值：1.3773与规格界限相比较：极差（最大值-最小值）=1.383-1.370=0.013数据分布的更进一步的信息：数据分成11组后，落在每个区间内的数据个数：,1.3760.010,制作频数分布表,绘制直方图,LSL,USL,分析直方图,与规格限1.3661.386进行比较，所有的测量值都在其范围内（而且在+/-3S的范围内）。分布基本上是对称的，有一点点向右偏斜，但不严重。所以该厂决定接收这批青铜轴承。建议：轴承的加工中心应该左移；,二、品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求实现目标的手段；v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划；v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,二、品管新七大手法概述,v两种品管七大手法的区别:两种品管手法之间相辅相成；,二、品管新七大手法概述,一、关联图1、定义:v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v六十年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,二、品管新七大手法概述,2、关联图类型:v多目的型（两个以上目的）v单目的型（单一目的）,二、品管新七大手法概述,3、判别方法:箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素是关键中间因素；,二、品管新七大手法概述,4、实例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,二、品管新七大手法概述,思考题,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,二、品管新七大手法概述,二、系统图1、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图,以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,二、品管新七大手法概述,2、系统图类型：v结构因素展开型方法展开型,(上一级手段成为下一级手段的行动目的),二、品管新七大手法概述,3、系统图做法：v确定目标或目的；v提出手段和措施；v评价手段和措施；v绘制措施卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分的实现；v制定实施计划；（最好确定进度、责任人）,二、品管新七大手法概述,4、实例,二、品管新七大手法概述,三、亲和图1、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。,二、品管新七大手法概述,2、亲和图做法v决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。,二、品管新七大手法概述,v收集语言数据(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法,二、品管新七大手法概述,思考題某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、