剃须刀市场细分——文本翻译

1、 行业分析1.1机遇、1.2挑战2、公司分析2.1品牌战略分析2.2组织架构分析销售量、成本、利润之间的关系主角：Paramount health and beauty company（打入男士市场有影响力，之后进入女士市场）产品：nondisposable razor-Clean Edge特点：cleanest, closest and smoothest定位：super-premium1, mainstream大众主流, most effective2,niche差异化, the most intensely involved consumers产品的狂热、挑剔的、关注产品本身的人物：J.R. product manager任务：产品定位，品牌名称，市场预算背景美国剃须刀市场市场产品：nondisposable razor, refill cartridges(配套产品，如刀片), disposable razors, shaving cream, depilatoriesnondisposable razor，2007-2010，5% growthrefill cartridges, 2007-2010, 2% growth创新Table a-美国剃毛产品non-razor & refill 市场细分1、价格与质量：低端、中端、高端(过去十年，高端市场由于创新取得了较大发展)Table b-2009 non & refill 市场细分2009年较之前，消费者购买剃须刀、更换更频繁，更换周期更短。（发展趋势；广告软文）2、产品价值与消费行为（适用于男女）：表1-Involved:喜欢体验新技术，Social/emotional(情感类) 依据功能与信息来选择产品，把剃须作为每天必须的部分，剃须使他们感觉更迷人和自信；动机是享受整个过程。（年龄偏大、生活有品质的成功人士）审美类最有效的除去毛发的产品，必要的时候会剃毛，意味着更加光滑的皮肤；关注于美容的结果。（年轻人）Uninvolved:产品都一样，不经常剃胡子，剃须过程越快越好趋势Non&refill 新产品引进速度加快，2008-2009年就有22种新产品上架，大多数新产品都是系列瞄准高端市场，通过技术来获得利润。为了刺激需求，媒体广告总费用比总销售额上升速度要快，这种趋势会持续下去。表22009-2010（预）主要品牌的nondisposable razors媒体广告费用（分析竞争对手情况）表32009-2010（预）paramount的nondisposable razors广告与促销费用分销渠道增加货架面积，剃刀不是快速消费品，但利润高于其他个人护理产品。渠道不仅局限于食品店和药店，开始向外扩展。2000年，食品店卖出了将近一半的剃刀，到了2009年降低到42%。男士护理产品成为产业中的增长点，产品类型越来越丰富。新产品如男士乳液等在过去几年销量激增。增长超过女性，变得更主流。随着媒体对于男士护理问题的关注和对于男士梳妆打扮的偏见的减少，这一市场将迎来平稳的增长。企业概述Paramount是国际消费品巨头，全球销售额130亿，毛利70亿（2009）；事业部包括health, cleaning, beauty, & grooming；1962年进入non razor并成为知名品牌。Non & refill 在美国的销售额1.7亿，毛利9200万，净利润2600万美元（2009）。最近推出两个品牌Pro定位在中端市场，Avail定位在低端市场。在过去五年，这两个品牌都没有引进新技术，但2009占据了23.3%的市场份额，成为市场老大。（两种产品总共的razor的单位平均利润$1.76, cartridges的单位平均利润$2.8）竞争状况Non-razor的竞争者包括直接竞争者和替代产品。Disposable razor提供一种“wet”shave,吸引的是价格导向的顾客或每次剃须都要新刀片的顾客；通常价格竞争，但缺少技术创新（这是non razor的特征）。电动剃须刀有中等（27%）的市场份额，尽管没有“wet”的亲肤体验，但是容易操作，减少皮肤损伤，因此会吸引老年顾客。其余的替代品包括depilatory creams, waxing and laser hair removal。2010年，non & refill市场被三个跨国企业主导：Paramount, Prince and B&K.新进入者Radiance 和Simpsons，个人护理品公司，加剧了这一领域的竞争。其余的市场被散户分享，小品牌定位在低端市场。表5主要品牌的市场份额 表6主要品牌代表产品的价格Prince-在全世界生产销售个人护理产品，主要集中于口腔护理、皮肤护理、剃须产品和除臭剂、漱口水。1950年代依赖，一直是non-razor的领导者，并在2009年销售额达到第一位。Non&refill有两个品牌Cogent 和Cogent plus，均定位在高端市场。2009年Non&refill为2.24亿销售额和4500万净利润。B&K-跨国美容保健公司，生产销售维生素、化妆品、剃须产品和皮肤X护理产品，护法产品与香水。1985年以vitrick品牌进入non市场2009年推出新的产品，有着先进的防滑把手，抗腐蚀性刀片。NEW Entrant （新进入者） 2009年8月1号S推出新的可重复使用的剃须刀、除臭剂品牌T。该品牌具有先进的旋转式头部，使得剃须过程更加流畅。Radiance也想将其除臭剂品牌N用于剃须刀，该品牌提供特殊功能，类似于CE的震动技术。这个品牌将于2010年9月份在全国范围内面世。在市场测试阶段得出，N将占据13%的市场份额表5根据该品牌的测试结果，公司认为其是一个强劲的竞争对手。领导层认为，2010对手将花费1600万用于广告媒体宣传该品牌.还有很大范围的促销活动将推出。R公司近来在几个私人护理产品上都是P公司强劲的竞争者。产品介绍1、设计和testing2007年，ceo组建新的团队来发展这项技术、生产新产品。团队领导有randall领导，研发、市场、生产三个部门组成。产品特点五片超薄刀片、震动技术是公司成为创新领导者。3A电池提供震动刺激毛囊，除毛更彻底。更大、更重的把手带来更好的平衡感使得使用更加平稳方便。先进的超薄刀片减少刮伤的可能经过18个月大量的临床测试和消费者调查，表明该品牌能提供比其他品牌高25%的洁净度。同时证明该剃须刀能带来更好皮肤护理效果，带来更好的肤色。Randall为产品经营。其他人将产品放在高端市场，男士剃须刀铲平上市时间为2010年1月，女士产品随后上市。接下来的问题就是如何定位。市场定位 高端市场两种选择：1、立足于细分市场，面向顾客为关注产品本身，非常挑剔，追求很高的剃须体验；2、大众市场，最普通，最亲肤体验。提出财务预算 表7为了给每一项定位策略建立一套完整成本收益模型，R认为团队不得不考虑品牌替代削弱效应的影响。Pro的品牌经理AR，和市场总监WK在这个问题有分歧；AR认为不能考虑大众市场，会稀释pro的品牌利益。Pro是支柱产品。利基市场会是好的选择，会完善公司的产品组合；WK认为AR没考虑整个公司的利益。调查显示顾客越来越复杂需要更加先进的技术。Pro没有这样的优势。Pro处于成熟期，衰落是必然的，将CE这个品牌定义为主流大众产品，将会帮助防止公司忠诚客户被其他创新的品牌吸引走。CE有潜力统治这个市场，（能力）应该进行这样的地位（必要性）R不确定品牌替代的具体影响，但是必然会分流部分顾客。团队花了大量时间调查品牌替代结果，得出结论（大众战略情况下）60%的CE销售额由其他2个品牌；（利基战略）35%销售额来自于其他2品牌。品牌名称Ps：表格对比Paramount clean edge 延续公司以往的战略大众（对其他产品影响较大，分流顾客多）Clean edge by paramount 以新的品牌为重点。利基产品（对其他品牌影响较小，分流顾客小）名字会影响到顾客的想法，影响到品牌替代效应。市场预算公司高层还未决定两个问题：怎样把CE加入到整体预算中；整体预算的增长是否合理。（全球广告投入）2010年预算总计4800万其中2020万为广告费用，2810为经销商优惠和顾客促销。委员会想控制总体预算，如果预算要在2011年保持平稳，那就需要再分配（其他品牌预算减少）。R认为分配大小的选择应该按照预计销售额的百分比来说。但是这对于CE品牌进入市场是不利的（不够用）。CE需要大量预算来确保成功上市打开市场。AR想保住自己原有的预算。CE利基战略第一年的市场预算为1500万，采用大众战略市场预算4200万。大众战略明显比利基战略高很多。第一年大众战略市场份额是利基战略的三倍，这也需要一笔很大的广告支出。另外需要大量的促销活动，促销的费用以市场份额为基准。几种促销方法，打折券对于每一个战略来说都是重要的一部分。免费的提到和收费的刀片也需要。Randall估计促销费用有400万（已经包含在其最初对于大众战略的市场预