第三章 规划企业战略与市场营销管理

2018/2/16,1,市场营销学,工商管理学院,2018/2/16,2,第三章 规划企业战略与市场营销管理,1 市场导向战略组织创新2 企业战略与战略规划3 规划总体战略4 规划经营战略5 规划和实施市场营销管理,2018/2/16,3,1 市场导向战略组织创新,1.1 市场导向战略规划1.2 市场导向组织创新1.3 创建知识型企业,2018/2/16,4,应环境之变,赶技术之潮,造发展之势,急市场之需,获竞争之利,战略营销,1.1 市场导向战略规划,2018/2/16,5,1.1.1 市场导向战略规划的含义 发展与保持企业的资源、目标与变化的市场机会之间的适应关系。 形成和重新开拓企业的业务与产品，以期获得目标利润和企业成长。,1.1 市场导向战略规划,2018/2/16,6,1.1.2 主要内容（三个领域）正确选择和调整企业的投资经营方向，将企业的业务作为一个投资组合来管理。根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每个具体业务（事业单位）的未来利润潜力。从长期发展的战略高度制定规划。,1.1 市场导向战略规划,2018/2/16,7,1.1.3 战略规划执行和控制过程（四个层次）,1.1 市场导向战略规划,2018/2/16,8,1.2 市场导向组织创新,高绩效业务模型（李特尔咨询公司）,2018/2/16,9,高绩效业务利益方动态关系,高质量的环境（员工满意）,高质量的产品或服务,顾客满意,股东满意,持续改进,突破创新,有效营销,增长,利润,2018/2/16,10,1.3 创建知识型企业,倾听：指企业感知外部世界的所有活动倾听的目的做出正确的市场决策倾听的对象：顾客：消费者与相关销售系统中个人社区：政府有关部门、特殊利益集团和竞争者企业：企业自身、供应商和投资者,2018/2/16,11,顾客、社区、企业的价值关系,2018/2/16,12,1.3 创建知识型企业,学习：把倾听取得的信息转化为决策所需的情报、知识和智慧。,个人A的知识,个人B的知识,组织知识,2018/2/16,13,知识状态1,知识状态2,业务程序学习过程,2018/2/16,14,1.3 创建知识型企业,领先：倾听和学习的成果必须落实到做出更好的决策而实现领先上。,2018/2/16,15,2 企业战略与战略规划,2.1 企业战略的特征2.2 企业战略的层次结构2.3 企业战略规划的过程,2018/2/16,16,战略：源于希腊语，愿意为“将军”的意思；现代广泛用于描述一个组织打算如何实现其目标和使命。在西方企业战略管理文献中，企业战略至今尚无统一的定义：安德鲁斯、奎因、安索夫、明茨伯格。全局性长远性抗争性纲领性,2.1 企业战略的特征,2018/2/16,17,总体战略经营战略职能战略,2.2 企业战略的层次结构,2018/2/16,18,总体战略,又称公司战略，最高层次，多种经营。根据企业使命，选择企业参与竞争的 业务领域， 合理配置企业资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。主要回答：企业在哪些领域进行经营经营范围如何选择资源如何合理配置,1,2,2018/2/16,19,经营战略,经营单位战略、竞争战略。在总体性的公司战略指导下，某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子公司或事业部的经营战略。,2018/2/16,20,职能战略,为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略规定各职能部门实施总体战略、经营战略的任务、责任和要求。企业主要职能战略：市场营销战略；生产战略；财务战略；人力资源战略；研发战略等。,2018/2/16,21,战略分析战略选择战略实施战略评价,2.3 企业战略规划的过程,2018/2/16,22,3.1 认识和界定企业使命3.2 区分战略经营单位3.3 规划投资组合3.4 规划成长战略,3 规划总体战略,2018/2/16,23,企业使命指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。 界定企业使命的参考因素历史和文化所有者、管理者的意图和想法市场、环境的发展、变化资源条件核心能力和优势,3.1 认识和界定企业使命,我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？,2018/2/16,24,美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，确保股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”,3.1 认识和界定企业使命,2018/2/16,25,企业使命说明书应包括的基本要素活动领域行业领域市场领域纵向范围（指企业内部自给自足生产的程度）地理范围主要政策愿景和发展方向,3.1 认识和界定企业使命,2018/2/16,26,战略经营单位是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。战略经营单位的特征：有自己的业务有共同的性质和要求掌握一定的资源，能够独立或有区别开展业务活动有其竞争对手有相应的管理班子从事经营战略的管理工作,3.2 区分战略经营单位,2018/2/16,27,区分战略经营单位的主要依据：各项业务之间有无共同的经营主线。共同的经营主线：指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。战略经营单位划定时应注意的几个方面：市场需求导向而不是产品导向、技术导向计算尺切实可行而不要包罗太广，否则会失去共同的经营主线“满足交通运输需要”经营范围产品范围顾客范围,3.2 区分战略经营单位,2018/2/16,28,3.3.1 “市场成长率/市场占有率”矩阵3.3.2 “多因素投资组合”矩阵,3.3 规划投资组合,2018/2/16,29,市场增长率,相对市场占有率,10%,0,1x,0.1x,10x,7,5,3,6,8,2,1,3.3.1 “市场增长率/市场占有率”矩阵,20%,问题类,明星类,奶牛类,瘦狗类,4,2018/2/16,30,战略措施：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于奶牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。,3.3.1 “市场增长率/市场占有率”矩阵,2018/2/16,31,收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的奶牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。,3.3.1 “市场增长率/市场占有率”矩阵,2018/2/16,32,作为一名咨询管理公司的成员，你已被一家生产办公设备的生产商聘用。该公司的产品种类包含了5个战略业务单位，显示在下表上。用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析确定每个战略业务单位的相对市场分额，并分析这家公司是否运营正常。叙述波士顿市场成长-分额矩阵的本质。,3.3.1 “市场增长率/市场占有率”矩阵,2018/2/16,33,2018/2/16,34,2018/2/16,35,根据上表的数据分析，该公司有两个金牛业务和一个明星业务，另外问题和狗类业务各一，从比例上来看，其业务组合应该是比较正常的，在其重点金牛业务D上占有绝对的市场主导优势，并且如果能够在B业务上有所发展，挤压竞争对手（22个），争取成为金牛业务，可以说该企业的运营情况还是很不错的。,3.3.1 “市场增长率/市场占有率”矩阵,2018/2/16,36,波士顿市场成长-分额矩阵的本质就是帮助企业通过对整体市场成长率和本企业的业务所占的地位做出分析，来确定该企业的业务组合是否健康，并根据实际情况为每个业务单位确定战略目标和支持手段（或发展、或维持、或收获或放弃）。,3.3.1 “市场增长率/市场占有率”矩阵,2018/2/16,37,3.3.2 “多因素投资组合”矩阵,市场吸引力：市场大小；年市场增长率；历史的利润率竞争能力：市场占有率；产品质量；分销能力,2018/2/16,38,市场吸引力,竞争能力,5.00,3.67,2.33,1.00,1.00,2.33,3.67,5.00,高,中,低,强,中,弱,市场大小年市场成长率历史利润率,市场占有率；产品质量；分销能力,增加投资发展壮大,收割或放弃,维持现状,2018/2/16,39,3.4.1 密集式成长战略在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会3.4.2 一体化成长战略建立或收买与目前公司业务有关的业务3.4.3 多角化成长战略增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务,3.4 规划成长战略,2018/2/16,40,含义：公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。市场渗透:在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额。市场开发：是否能为现有的产品开发新市场。产品开发：是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。,3.4.1 密集式成长战略,2018/2/16,41,市场开发战略,3.4.1 密集式成长战略,2018/2/16,42,3.4.2 一体化成长战略,A公司（大制造商）,批发商,2018/2/16,43,含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。同心多角化：公司面对新市场、新顾客，以原有技术、特长与经验为基础，增加新业务。水平多角化：针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务。综合多角化：企业以新业务进入新市场，开发某种与企业现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。,3.4.2 多角化成长战略,2018/2/16,44,4.1 经营任务分析4.2 战略环境分析4.3 战略条件分析 4.4 战略目标选择4.5 竞争战略选择 4.6 形成经营战略计划,4 规划经营战略,2018/2/16,45,经营任务：规定战略经营单位的业务与发展方向；考虑总体战略的要求。确定自己业务活动的范围需求：满足哪些需求?顾客：面向哪些顾客?产品/技术：提供什么产品? 依靠哪些技术？,4.1 分析经营任务,2018/2/16,46,例如：一个汽车制造单位，可将业务范围定为：提供省油、节能、以操纵的“紧凑型”轿车给中低收入的家庭（顾客）以满足他们对低成本交通的需要。,4.1 经营任务分析,2018/2/16,47,总体环境任务环境竞争环境,4.2 战略环境分析,2018/2/16,48,1、总体环境2、任务环境3、竞争环境,4.2 战略环境分析,经济、政治、法律、社会文化、科学技术等因素。,2018/2/16,49,1、总体环境2、任务环境3、竞争环境,4.2 战略环境分析,与企业完成经营任务直接相关、存在利益关系的个人、集团组成（如股东、顾客、金融机构、供应链上的交易单位等。,2018/2/16,50,1、总体环境2、任务环境3、竞争环境,4.2 战略环境分析,行业现有竞争者；拟进入行业的新竞争者；替代品；供应商；中间商；顾客等。,2018/2/16,51,（1）分析利用机会所需要的能力及构成 机会的实质未满足的需要提供相应的产品或服务需要资源与资源的使用方式（经营能力）：市场营销能力；生产能力；财务能力；人力资源；研发能力；管理能力等。,4.3 分析战略条件（知己）,2018/2/16,52,（2）分析现有能力现状（见表3-1）,2018/2/16,53,（3）进行战略评价和制定措施,所需努力的重要性,高,低,现有能力的绩效,低,高,2018/2/16,54,战略计划以目标为依据：目标体系的层次化；目标之间的一致性；目标的数量化,4.4 战略目标选择,2018/2/16,55,成本领先战略差别化（别具一格）战略市场集中或市场聚焦战略,4.5 竞争战略选择,2018/2/16,56,（1）分析经营任务（2）分析战略环境（机会）（3）分析战略条件（利用机会所需条件与自身条件）（4）选择战略目标（5）选择竞争战略（6）形成战略计划,4.6 形成战略计划,2018/2/16,57,5 规划和实施市场营销管理,5.1 市场营销管理的一般过程5.2 发展市场营销组合,2018/2/16,58,明确经营战略与目标（要求与约束）形成市场营销战略决定目标市场：市场细分；选择目标市场；市场定位发展市场营销组合：产品策略；价格策略；渠道策略；促销策略制定市场营销计划 各经营单位分别为自己的产品（服务）、产品线、品牌、细分市场和区域市场制定市场营销计划。实施与控制市场营销活动,5.1 市场营销管理的一般过程,2018/2/16,59,市场营销组合：企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。营销组合4P产品（Product）价格（Price）促销