万科成功之道.ppt

案例万科的战略发展,万科的成功之道,2001年度福布斯全球最优秀200家小型企业,一、万科简介二、成功之道重点选择品牌建设卓越领导融资策略,一、万科简介,万科大事记1984年，公司成立，主营贸易1988年，开始涉及房地产业1990年，初步形成商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易；1991年6月，开始跨地域房地产业务的发展1992年，正式确定大众住宅开发为核心业务1996年，转让怡宝饮料予华润2001年，转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润，成为专一的房地产公司2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿,万科地产在中国,资料来源:万科A2004年度报告(2005年3月22日发布),同国外相比，我国的房地产行业集中度非常低,作为行业龙头企业的万科集团和陆家嘴集团在全国销售额和销售面积的市场占有率还不到1%。,美国最大房地产开发公司的销售额为RMB596亿元,该销售额是当年万科集团销售额的13.5倍,美国前10强房地产开发商销售总额RMB3686.76亿元,全美最大开发商市场占有率为4.5%,中国最大开发商万科集团的市场占有率接近1%,中国前10强房地产开发商的销售总额只有美国的1/14。,美国房地产开发商,中国房地产开发商,资料来源：2004房地产百强企业研究报告,万科历年营业收入及净利润,亿元,自1984-2004年，万科营业收入从5800万元到76.67亿元,增长了132倍;净利润从500万元到8.78亿元,增长了176倍.,二、成功之道,1.重点选择,2.品牌建设,3.卓越领导,4.融资策略,1.重点选择,多元化商贸工业房地产文化传播股权投资,行业集中房地产,多元化规模小资源分散缺乏核心竞争力,贸易没有拳头产品,股权投资无法形成竞争优势,工业产品没有全国名牌,文化经营没有形成规模效益,1.重点选择,多重因素组合矩阵,公司定位企业的优势,房地产,主要问题在于万科本身的资源积累，特别是资金问题,贸易,工业,文化传播,万佳,怡宝,必须集中资源解决资金问题,万佳本身的经营水准不错，问题是零售业本身是一个低毛利靠规模发展的行业，将会吸纳大量的企业资源,万科的减法,海尔的加法,金田的失败,万科与海尔,万科,海尔,多元化,多元化,专业化,专业化,精致化,国际化,产品集中主（80%）*城市新区*大规模住宅辅（20%）*城市旧区改造*中心区域*中高档精品住宅,目标市场：商品住宅的主流购买群体，即白领人士。消费特征：注重生活品质；购买能力稳定；购买需求受房地产景气周期的影响较小；面对的市场风险低于高档住宅的开发商。,多元化商贸工业房地产文化传播股权投资,行业集中房地产*写字楼*别墅*居民住宅,1.重点选择,产品集中主（80%）*城市新区*大规模住宅辅（20%）*城市旧区改造*中心区域*中高档精品住宅,多元化商贸工业房地产文化传播股权投资,行业集中房地产*写字楼*别墅*居民住宅,地域集中深圳上海北京天津沈阳,1.重点选择,万科房地产主营业务收入按投资区域划分，2004年度,1.重点选择,资料来源:万科A2004年度报告(2005年3月22日发布),2.品牌建设,地理位置、规划设计、物业管理、配套设施,遮风挡雨,居住理念、生活方式,住宅产品功能三层次,市场定位白领人士工作繁忙压力与竞争实现自我享受生活渴望拥有,品牌定位清新活泼温馨体贴展现自我理想生活以生活为本建筑无限生活,产品定位社区文化（小区网站）与环境共生（城市花园、金域蓝湾）无人化服务（深圳景田花园）,2.品牌建设,核心价值观：创造健康人生,客户：产品和服务,投资者：回报,员工：发展空间,2.品牌建设,20002005年，以年均30的速度增长,2005年成为大型蓝筹上市公司,中国房地产行业的领跑者,建立万科企业品牌鲜明的个性形象,发展成中国地产市场占有率第一的品牌,建立超级强势企业品牌,短期,中期,长期,品牌目标,战略目标,2.品牌建设,3.卓越领导,简历：军人出身，工农兵学员1984年深圳创业(33岁)1991年公司上市，历任董事长兼总经理1999年辞去总经理职务性格：个性强，叛逆，喜欢挑战和冒险人生哲学：工作只是生活的一部分业余爱好：登山、航海,王石,各就各位从个人英雄向专业经理人过渡董事长负责集团未确定的事情，总经理负责已经确定的事情。王石只负责三件事情：我决定做什么，我决定谁去做，我对此负责。,3.卓越领导,透明度：开放、包容“阳光之下无阴影”,王石Online,投诉万科,理想主义企业视角自由开放交流平台网络时代人文情怀,创造健康丰盛的人生,核心价值观：,3.卓越领导,房地产玩两样东西，除了品牌，另一个就是钱。过去的融资情况：上市9年，扩股4次，总融资额达17亿元。融资能力在1000家上市公司总排第二。资金不足对业务上造成的局限：新鸿基1996年利润160亿港币，同期万科的利润额仅为其1。万科自身没有能力开发超过15亿元的项目。结论：融资是万科的头等大事。,4.融资策略,三大困难：向银行融资困难负债率达50向股民融资困难股权高度分散，深特发不愿扩股从海外融资困难B股一潭死水解决方案换东家“革自己的命在所不惜”“与万科同一时期的海尔业务量已经超过了100亿元，但是万科却始终维持在3040亿元。”王石,4.融资