项目管理-职业经理人培训课程(ppt 181页).ppt

项目管理TCL公司职业经理人才培训课程,美国著名学者罗伯特J格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。,为什么要学习项目管理？,未来企业管理的三大支柱,战略管理项目管理营销管理,课程内容,第一章项目管理概论第二章项目启动过程第三章项目计划编制过程第四章项目执行、控制、收尾过程,学习目标,表述项目管理的基本原则和主要技术了解项目管理的通用标准（PMBOK）分享项目管理经验明确工作所需，应用所学知识解决问题迎接项目管理的挑战,控制能力技能知识,经验实践和反馈应用学习和培训,如何取得项目管理的成功?,第一章项目管理概论ProjectManagementOverview,主要内容：1、项目及项目管理的基本概念2、项目管理的五个过程3、项目管理知识领域4、项目组织,第一章学习目标,本单元结束后，学员能够：表述项目的定义和特征明确项目管理的重点列出有关的项目干系人简要说明项目管理的五个阶段了解项目管理知识领域的基本内容知道项目组织的基本形式,什么是项目,项目是一种组织单位，其中包括在固定预算、以及固定时间内，为达到某一明确目标而临时组织在一起的一组资源。每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最终交付的结果,1.1项目及项目管理的基本概念,项目的特征？,主要特征具有具体的起始和终止日期具有严格定义的最终目标一次性的、临时的包含成本和时间计划可产生具体的结果,范围,资源,进度,质量,1、开发新软件2、组装一台新型计算机3、盖新楼4、教授数学5、面试应聘者6、兴建水库7、修理汽车8、设计一门新课程,练习:请判断哪些是项目？,X公司彩电售后服务处建立项目说明,X公司彩电在中国的市场占有率逐年得到提升，在A市及周边地区市场份额已达到20。经调研发现，在售出的彩电中有0.1有缺陷。该公司的宗旨是“挑战极限、顾客完全满意”。决策人决定在A市建立彩电售后服务处，负责处理有缺陷的彩电。希望通过该服务处的建立，能更好地为顾客服务，提高企业信誉，提高市场份额。项目完成的工作任务：地点：选择地点，装修完成，设施健全。设备：所需设备到齐，设备调试完备。零部件到齐。人员：能胜任彩电维修所需各环节人员招聘、且培训完成。时间：12周资金：100万,练习1,成立项目组，每组78人选择项目，介绍项目背景时间：20分钟,什么是项目管理？,在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理利用获得的信息来计划、协调并管理各项承诺，通过实现时间、成本、质量和范围内的目标，获得客户的满意。,项目的成功,为项目的成功而进行管理！,1.2项目管理的基本过程,箭头表示信息的流向,启动,计划,实施,控制,收尾,工作量,阶段结束,阶段开始,时间,过程的重叠属性项目或某阶段中子过程的重叠示意图,项目管理基本过程的相互关系,设计阶段,实施阶段,阶段N,1.3项目管理知识领域,项目管理知识,专业知识,管理学基础,项目管理知识的关系,项目管理国际标准ISO10006,1.范围2.引用标准3.定义4.项目特征4.1总则4.2项目管理4.3组织4.4项目阶段和项目过程5.项目管理过程的质量,5.1总则5.2战略过程5.3依赖性管理过程5.4与范围有关的过程5.5与时间有关的过程5.6与成本有关的过程5.7与资源有关的过程5.8与人员有关的过程5.9与沟通有关的过程5.10与风险有关的过程5.11与采购有关的过程6.总结项目经验,项目组织对项目的影响,1.4项目组织,职能型组织,项目协调,（黄框代表参与项目活动的员工）,项目型组织,项目协调,（黄框代表参与项目活动的员工）,矩阵型组织,项目协调,（黄框代表参与项目活动的员工）,决定组织类型的因素,不确定性所用技术复杂程度持续时间规模,重要性客户类型对内部依赖关系对外部依赖关系时间限制性,领导行为与管理行为的对比,领导行为特性管理行为特性,革新的独特的开拓的,激励他人的信任和授权的长期的解决做什么和为什么的问题,行政的/事务性的具体的维持性的,依赖控制的短期的解决如何做和何时做的问题,初级管理人员中级管理人员高级经理与官员,管理目前执行项目目标具体工作的重点管理工作的环境,领导艺术未来规划与发展方向全球重点创造工作氛围,随管理职责加重而发生的重点转移,请将十分分配给每题的一，二部分，总分是150分,自测问卷,最受爱戴的领导者的10个特点,1.诚实6.善于提供支持2.高瞻远瞩7.襟怀宽广3.鼓动性强8.才智过人4.精明能干9.直率5.公正10.勇敢,项目经理的作用,项目经理的风格与成功,政治家：与上司有良好关系。开始被定位高层管理，然后被定位为最糟的，什么也没有生产出来研究者：擅长发现并收集信息。不能把研究转化为产品。孤立主义者：几乎不与人打交道。大多数都失败，有的成功了依赖于工作范围以及他们是如何管理的多面手：以上3种类型的混合，没有特别专长，是大多数成功的类型,项目经理应具备的素质特征,有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有丰富的工作经验,项目干系人(Stakeholder),项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者完成后受到积极或消极影响。他们包括：项目经理、项目发起者、项目保证人、顾客、项目团队成员、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体、项目成员家属等等。明确项目干系人的需求，找到合理的解决方案。,练习2:列出所选项目的干系人并简要分析其需求(10分钟）,第一章回顾,本单元结束后，学员能够：表述项目的定义和特征明确项目管理的重点列出有关的项目干系人简要说明项目管理的五个阶段了解项目管理知识领域的基本内容知道项目组织的基本形式,第一章复习题,制约项目成功的主要因素有哪些？项目可能会涉及哪些方面的不确定性？与研发相关的项目的制约因素主要是哪些？项目管理的过程有哪些？各主要内容是什么？它们的关系是什么项目管理涉及到的知识有哪些方面？，哪些具有核心功能，哪些具有辅助功能？TCL的TV公司项目主要需要的知识有哪些方面？职能型组织、项目型组织、矩阵型组织各有什么优缺点确定项目干系人及其需求有什么作用对项目经理的素质有什么要求？TCL的TV公司的组织结构属哪类？,第二章项目的启动,1、项目启动2、项目目标确定和里程碑的描述3、项目团队及成员职责,第二章学习目标,本单元，请学员：能够进行产品描述选择恰当的方法进行项目评估与选择完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述组成项目团队，明确职责,启动过程的输入（InputstoInitiation）,产品描述把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的特征编制成文档并不断细化。战略性计划项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。项目选择标准投资回报、市场份额、公众接受程度等,2.1项目启动,启动过程的工具与技术（ToolsandTechniquesforInitiation）,项目选择方法收益测量法、约束优化法、决策树法、数学模型等。专家评定请咨询公司、专业团体、技术协会等对项目启动阶段的输入进行评估。,启动过程的输出（OutputsfromInitiation）,项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，一般应包括以下文档：项目要满足的商业需求分析项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的描述。签定的合同。项目经理确定或任命约束条件预算、人员配备、进度计划等,项目目标描述(ProjectObjectiveStatement,POS)将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？,2.2项目目标,S.M.A.R.T原则,明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？,例子12周内，100万元资金，在A市为X公司建立完善的彩电维修服务处，以达到顾客完全满意，同时提高市场份额。利润目标是合同额的10%。,项目目标表述案例分析,项目交付结果(Deliverable),任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果符合SMART原则,最终结果提交完善的售后服务处(1/14/96)提交一套系统使用手册(1/14/96)阶段性结果完成选址(11/3/95)设备到达(11/25/95)完成装修(12/20/95),最终结果和阶段性结果描述案例,练习3:请描述所选项目的项目目标及最终交付结果、和阶段交付结果（时间：20分钟）,项目保证人(ProjectSponsor)大项目领导(ProgramManage)项目经理(ProjectManager)团队核心成员(4至7人)(CoreTeamMember)扩展的成员(ExtendedTeamMember)其他具有特定知识或技能的成员(Otherteammemberswithneededskills/knowledge),2.3组成团队,确定不同项目的优先级选择、批准、指导项目经理为项目提供资源审批项目经理的概算、进度计划和工作范围对项目提供支持为团队避免外部无关事物的影响提供保护掌握项目进程的状态,项目保证人的职责,领导和指导团队完成项目计划过程保证项目服从企业或外部顾客的需求与主要项目干系人进行协商确定核心团队成员将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成,项目经理的职责,坚持按进度计划工作服从项目领导的指导帮助其他团队成员支持团队决策保持与项目领导进行信息沟通分享工作经验,项目团队成员的职责,团队规则的制订,计划过程步骤确定责任矩阵计划的进度结果实务与程序文档资料管理计划变更管理过程质量保证分包管理安全,跟踪基本方法的确定频率结果的报告沟通关系沟通计划情况上报条件冲突解决团队成员后备计划,第二章学习目标回顾,本单元，请学员掌握：能够进行产品描述选择恰当的方法进行项目评估与选择完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述组成项目团队，明确职责,第二章复习题,1、项目启动的依据是什么？项目启动阶段结束应交付的结果有哪些？请结合具体项目回答。2、为什么要确定项目最终目标？确定项目最终目标的原则有哪些？3、请你写出曾经作过的项目的最终目标、最终交付结果和阶段目标。4、项目经理的职责有哪些？5、项目保证人的职责有哪些？6、为什么要制定团队规则？列举5项以往项目团队规则的内容。,第三章项目的计划过程,1、范围计划(scope)2、进度计划(schedul)3、资源计划(resource)4、风险应对计划(risk)5、质量计划（quality)6、沟通计划(communication),第三章学习目标,本单元结束后，学员能够：进行任务分解，绘制WBS图编制进度计划，绘制进度网络图资源计划编制，平衡优化资源制订沟通计划，选择恰当的方法识别风险，制订风险管理计划,3.1范围计划编制,范围计划编制编制书面范围说明，作为项目决策的依据。范围定义将项目可交付结果分成几个小的、更易管理的单元。范围核实正式接受签署书面范围计划文档。,工作分解结构WorkBreakdownStructure(WBS)分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。,项目X,层1,层2,层3,资料来源:,WBS的用途,确定工作范围配备人员编制资源预算监视进程明确阶段里程碑具体内容的验证,确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。,编号并理解任务,例：彩电维修服务处建立WBS,彩电维修服务处建立,人员确定,地点确定,设备确定,零备件确定,设施确定,资金确定,招聘,培训,培训小组负责人,培训小组成员,培训评估,选址,租赁,装修,设备进入,与装修商洽谈,装修开始,装修验收,确定需求的设备,预定设备,检测设备,退回有缺陷设备重新定,确定需求,预定零备件,检测零备件,退回有缺陷零备件重新订货,供电协商,供气协商,预算,提交待批,100,200,300,400,500,600,510,520,620,610,120,110,123,122,121,240,230,220,210,232,233,231,310,330,320,340,440,430,420,410,对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做,编号,任务名称,过程,资源,结果,完成的标准/质量,负责人,121,培训小组负责人,租A公司场地，自聘教师进行,教室、教师、教材、相关设备,完成小组负责人的培训,通过考核,杨文,WBS字典,估算时间的方法与其它项目中类似工作类比已完成项目的历史数据专家意见三点,3.2时间计划,三点法,E（O4MP）/6式中：O乐观时间M最可能时间P悲观时间,乐观时间,悲观时间,最可能时间,任务型板,任务型板范例,练习4：进行工作结构分解WBS,1.进行选定项目的三级工作结构分解.2.给任务编号.3.编写任务的WBS字典.4.将所有末端任务写在任务型板上5.完成后展示6.时间30分钟,节点式网络图（Activity-on-Node）,工作用方框表示工作间关系用箭线表示,A,B,C,D,箭线式网络图（Activity-on-Arrow),工作用箭线表示工作间关系用节点表示用于大型研发项目,绘制网络图的注意事项,练习：绘制网络图,答案：箭线式网络图,A,B,C,D,H,E,F,G,SOE300OH-12,进行依存性分析并形成网络图,依据工作细分体系（WBS），分析各项任务之间的关系确定任务发生的先后次序使用任务型板，按先后顺序连接成网络图,彩电售后服务处建立项目网络图,项目开始,招聘,选址,预算,提交预算待批准,预算被批准,租赁,与装修商洽谈,培训小组负责人,培训小组成员,完成培训,确定设备需求,预定设备,设备到达,检测设备,退回有缺陷设备并重订设备,确定零备件需求,零备件到货,预定零备件,服务处投入使用,培训评估,检测设备,退回有缺陷零备件重新订,供电协商,供气协商,装修开始,装修验收,完成装修,设备进入服务处,项目结束,1,2,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,0,0,0,0,0,4,6,5,30,30,15,15,10,15,每个方框代表一项工作方框左下角数字为工作所需天数圆角矩阵为里程碑，代表项目中的重要时间点，是时间控制点，不需要资源，不耗费时间双线为关键路线,A1周,D2周,C1周,B1周,E1周,结束0周,关键路决定项目的最短完成时间,关键路分析(CriticalPath),关键路径的计算与调整优化,关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路要时间，向非关键路要资源。调整进度，平衡资源,A2天,End,Start,D4天,C3天,B6天,E4天,F5天,A2天,最早开始,最早完成,最晚完成,最晚开始,计算活动时间,例题,A2天,End,Start,D4天,C3天,B6天,E4天,F5天,0,2,0,4,5,9,2,8,8,13,13,17,8,11,17,17,17,17,0,0,0,0,17,13,13,8,8,2,2,2,0,A2天,最早开始,最早完成,最晚完成,最晚开始,17,14,箭线式网络图,0,1,2,3,4,A,B,F,D,E,C,2,6,4,5,E,3,0,0,2,2,8,8,13,13,17,17,最早开始时间,最迟完成时间,练习6,画出所选项目的网络图找出关键路时间30分钟,PERT图完工概率计算,活动的标准差SD（PO）/6网络图的标准差关键路径活动标准差的平方和的开方完工概率服从正态分布：68在1标准差内95在2标准差内99在3标准差内,正态分布图,例题,1,2,3,4,A,B,C,2-4-6,5-13-15,13-18-35,要求完工时间42天,例题续,标准差4.08天,概率计算,Z(LFEF)/t,LF:项目的要求完工时间（最迟结束时间）EF：项目最早期望完工时间（正态分布的均值）t：关键路径标准差,Z（LFEF)/t（4236）/4.081.47P（1.47）0.4299（3642天内）42天内完工概率为0.4299+0.5=0.9299,概率计算,完工期概率分布,人力资源计划,3.3,线性责任图（LRC）,将工作分解结构与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任。,彩电维修服务处建立LRC,WBS,组织责任者,成本计划,1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周,60,万元,50,40,30,20,10,0,周成本计划,最优方案选择,时间优化时间与资源优化时间与成本优化,时间,资源,质量,成本,时间优化方法,应用新技术利用非关键活动上的时差适当调配人力、设备和其他资源，支援关键活动。尽量采用标准件、通用件和预制件，以缩短设计周期和制造周期。组织平行作业组织交叉作业轮班作业,时间与资源优化原则,在分配资源时优先保证关键活动和时差较小的活动，以保证工期。合理、均衡使用人力、设备，避免骤增和骤减。,时间与人力资源优化1,时间与人力资源优化2,时间与人力资源优化3,时间与人力资源优化4,时间与成本优化,直接费用增长率（元/单位时间）极限费用正常费用正常时间极限时间,例：某工程各项活动资料,（元/周）,（元/周）,时间与成本优化第1方案,时间与成本优化第2方案,时间与成本优化第3方案,时间与成本优化第4方案,时间与成本优化第5方案,里程碑图,里程碑预算批准*设备到达*另备件到达*完成培训*完成装修*,12月20,11月25,10月9,使用甘特图并将其转换成项目日历甘特图要点：以图形或表格的形式显示活动现在是一种通用的显示进度的方法构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内,使用甘特图进行计划进度安排（GanttChart),月份,甘特图示例,序号任务时间紧前活动1.选择软件2天-2.订购软件3天13.选择硬件3天-4.订购硬件3天35.测试实验3天-6.软件测试2天2,4,57.系统集成3天68.系统测试2天79.试运行2天8,请根据上述信息绘制甘特图,甘特图练习,选择软件采购软件选择硬件采购硬件测试实验软件测试系统集成系统测试试运行,练习7:请画出所选项目的甘特图,MicrosoftProject98（2000）,项目管理的好助手,可以在任务分解WBS和依存性分析的基础上，完成网络图、甘特图和资源图等图表的生成和跟踪、提供项目报告的基本格式等。,3.4项目的风险管理(RistManagement),每一项决策都存在相应的风险风险管理的任务：识别、评价、处理必须在计划阶段制定风险管理计划,项目风险识别方法,问讯法财务报表法流程图法：财产损失、责任损失、人员损失现场视察相关部门配合法索赔统计记录环境分析法：顾客、原材料供应商、竞争者、政府管理者,外部风险源,风险原因在项目控制之外对项目产生影响。例如：气候、政府的法律、法规、业主优先级转变、市场变化、环境影响、社会影响,内部非技术风险源,在项目控制之内对项目产生潜在的影响的事件例如：材料库存、调整的批准、未协调、意外或灾难、不恰当的规划、合同争端,内部技术风险源,和工作范围评估相关的技术风险会影响项目方向和支持。例如：零件废弃、产品等级、设计问题、质量低劣、过于复杂,内部法律风险源,每一项功能都是基于经过法律认可的协议设定的，者也是一种风险来源例如：许可争议、专利、版权、劳动争议、供应商争端、谈判失败,风险评估,风险估计：确定风险发生的概率与后果风险评价：确定该风险的社会经济意义以及处理的费用、效益分析。,风险评价,项目风险费用分析风险处理费用风险损失费用风险存在引起的费用个人费用与社会费用,项目风险评价准则,风险回避准则风险权衡准则风险成本/效益比较准则风险处理成本最小准则社会费用最小准则,风险评价方法1：层次分析法,找出解决问题所牵连的主要因素构成结构模型、辨识风险建立判断矩阵计算相对重要度计算综合重要度,结构模型,风险评价方法2：决策树法,用树表示项目所有可供选择的行动方案、行动方案之间的关系、行动方案的后果以及这些后果的发生概率,风险评价方法3：综合评分法,对每项分别确定权重、分值和得分分别计算风险与机会分值作图,机会,风险,风险处理,减轻风险预防风险转移风险：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保回避自留后备措施：预算应急费、进度后备措施、技术后备措施,风险管理计划的制定,识别项目可能存在的风险对风险进行分析评价制定相应的风险管理计划,练习8：制定风险管理计划,3.6项目质量管理,质量定义满足明确或隐含需求的能力项目质量管理包括：针对项目的管理针对项目产品的管理,项目质量管理主要方面,顾客满意：符合性和适应性（为顾客的成功）防止跳过检查：避免错误的成本大大低于补救错误的成本。管理职责：为成功提供所需资源阶段内过程：PDCA循环、TQM、目标、测量、控制费用由组织承担,质量与等级,等级对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类或排序确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目管理班子的责任。,质量计划编制,客户满意：符合要求；具有适应性输出：质量计划、量度和检查单，包括定义干系人识别关键成功、失败因素确定质量等级选择标准定义可交付成果的标准、过程制定度量和检查单,质量保证,在质量体系中实施的全部有计划有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。ISO9000：2000系列标准由质量保证部或类似机构提供（第一、二、三方）,质量控制,达到与已同意标准的一致性输出：测试、接受、返工、制定调整程序按要求测量结果核实程序处于控制中可交付成果样品分析问题原因消除问题原因预测趋势缺陷返工,例：培训小组负责人质量管理,质量目标：通过考核质量测量内容：知识考核、实操考核质量保证手段：教师审批、教学内容审定、考核分阶段开展,练习9,请列出所选项目某一工作的质量目标、质量测量内容和质量控制手段,通向高质量的步骤,明确您提供的产品或服务是什么明确享用您产品或服务的顾客是谁，他们所关注的事情是什么明确为了提供顾客满意的产品或服务您的需求是什么制定您的工作过程保证过程无差错，并杜绝无用功测量、分析并控制已改进的过程，保证不断走向完善,流程图,练习10,某智能电话机厂为赢得竞争，准备实施质量管理战略。生产部、销售部和安装服务部作为主要部门开展流程管理。请按质量管理的步骤在部门内开展质量管理活动。在部门间开展质量管理活动,3.7沟通计划编制,确定项目干系人的信息需求列出项目外部、内部信息需求信息要满足需求、及时、准确、完整明确沟通的频率、内容、格式寻求反馈建立标准文档,媒体接收者,沟通管理与沟通模型,理解了吗?,沟通障碍,缺乏清晰的沟通渠道技术语言方面的困难沟通双方的时空距离敌对的情绪怀疑,沟通分析,重视身体语言词汇7%、语音38%、身体55%注重聆听45%聆听、30%交谈、16%阅读、9%写作,沟通方法与方式,沟通方法开会、书面通知、网络数据库、传真、电子邮件、语音邮件、电视会议、会谈等等。沟通方式书面与语言、内部与外部、正式与非正式、纵向与横向项目经理的主要工作（70%以上的时间）,有效的沟通,倾听,表达,反馈,有效的沟通从倾听开始,倾听的六大好处准确了解对方弥补自身不足善听才能善言激发对方的谈话欲发现说服对方的关键获得友谊信任,倾听的六个技巧积极的倾听排除“情绪”积极回应理解真义设身处地学会发问,没有表达就没有沟通,向谁表达上级、专家、下属、客户、同事？表达什么交流信息、联络感情、影响态度、引发行为？有效表达完整符合逻辑、恰当的时间地点、语言清晰、辅助形体语言、考虑听众情绪。表达技巧开始：感谢、迅速切入主题、态度诚恳陈述：一次只说一个重点、说明动机与期望、少发牢骚，多提建议交谈：专心倾听、换位思考、不责难、多提供相关信息、控制情绪结束：总结概述共识、出现僵局时点破、心平气和结束交谈,注意反馈,寻求反馈给予反馈针对对方需求、把握时机、明确具体、确保理解、在对方可及范围内接受反馈倾听、提出问题、澄清事实、总结信息、表明可能采取的行动、理解对方,沟通方法与方式,沟通方法开会、书面通知、网络数据库、传真、电子邮件、语音邮件、电视会议、会谈等等。沟通方式书面与语言、内部与外部、正式与非正式、纵向与横向沟通项目经理的主要工作（70%以上的时间）,沟通计划,是项目整体管计划的一部分主要包括：描述信息收集和文档归档的结构描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的发送结构传送重要信息的格式用于创建信息的日程表获得信息的访问方法更新沟通管理计划的方法项目干系人沟通方法,练习11,作为项目经理，你接受了一个为客户开展培训的项目。项目组成员已经确定，你正在筹备召开第一次项目组全体会议。对此次会议你是如何安排的。,第三单元回顾,本单元结束后，学员能够：进行任务分解，绘制WBS图编制进度计划，绘制进度网络图资源计划编制，平衡优化资源制订沟通计划，设计标准文档识别风险，制订风险管理计划,第三章复习题,为项目制定计划包含哪些内容？制定某项目的WBS，编写WBS字典。什么是责任矩阵？它是怎样与工作分解结构联系起来的？讨论在画网络图时应遵循的步骤。关键路径的确定对项目管理有什么作用？项目资源管理都包括哪些方面内容？与研发相关的项目需要的资源主要有哪些项目风险管理的主要内容是什么？项目质量管理的新思想和方法有哪些？沟通的方式主要有哪些？您喜欢的方式是什么？为什么？,第四章项目的执行与控制,主要内容1、项目计划的实施、跟踪与控制2、变更控制3、项目结束,学习目标,本单元，请学员能够：明确项目执行的内容确定需要控制跟踪的对象；识别、分析偏差并采取相应的纠偏行动；选择恰当的项目控制的方法；圆满完成项目收尾工作。,4.1计划的实施、跟踪与控制,跟踪的原因提供采取纠偏行动的依据使其他团队成员掌握进度情况使团队成员的进度能够同步跟踪的方法评价可以用来显示进度的指标客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员遵循项目计划阶段制定的团队规则按照进度表展示进程,跟踪,跟踪的对象,范围进度质量资源,确定目前任务应该在的位置(进度)确定当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后确定产生偏差的原因和发展的趋势遵循变动管理的规则进行管理客观地将分析提供给项目经理和其他有关的人员,偏差的识别与分析,理解和认识项目中的冲突，寻找冲突的原因展望目标，排列目标优先顺序分析项目的环境和形势确定多个替代方案分析优选最佳方案获批和修改项目计划,项目控制的权衡,项目控制方法：挣值分析,BCWS：BudgetedCostofWorkScheduled(计划工作的预算成本)ACWP：ActualCostofWorkPerformed(已执行工作的实际成本)BCWP:BudgetedCostofWorkPerformed(已执行工作的预算成本)CPI=BCWP/ACWP（成本指数）SPI=BCWP/BCWS（进度指数）,挣值法图示,例题：,目前为第三周末，计算：BCWS，BCWP，ACWP，SPI，CPI,最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法基本控制方法报告会议/讨论观察项目管理图表,项目控制的方法,绩效报告,自上次报告以来的成果目前项目的执行情况以期发现问题的解决进展自上次报告以来的问题和潜在问题计划采取的改进措施在下一个项目周期内预期达