证券公司新员工培训 5、业务运营管理体系介绍-曾琦琨

业务营运体系介绍,营运管理总部 曾琦琨二一五年九月,目 录,一、营运定位发展,（一）职能定位（二）组织管理,二、员工工作要求,（一）基本要求（二）能力提升,一、营运定位发展,（一）职能定位（二）组织管理,（一）职能定位公司战略单元,业务单元： 大销售业务（零售客户、机构客户）、大投行业务（承销保荐、固定收益、场外市场）、资本投资业务（证投、直投、信用业务）、资本中介业务（场内、场外、柜台等产品融资中介和做市报价等业务）； 管理单元：业务营运、综合支持、销售终端。如图所示：,长江证券,销售单元,业务单元,支持单元,零售客户业务,机构客户业务,大投行业务,投资业务,实体营业网点,网络服务终端,财务管理等,人力资源,综合支持,业务营运管理,行政办公,信息技术,清算交收等,业务运营,风控合规,运营支持,零售客户业务,机构客户业务,实体营业网点,网络服务终端,大投行业务,投资业务,零售客户业务,机构客户业务,实体营业网点,网络服务终端,资本投资业务,资本中介业务,大销售业务,大投行业务,（一）职能定位“金融工厂”理念,标准化,集约化、标准化、专业化,金融工厂,金融产品运行规律与管理特征：前台业务多样性、中台运行相似性、后台管理一致性 企业运作原则：遵循成本最小化、利益最大化的“最经济”原则，实现企业内部资源的高效配置与整合利用 营运管理理念：遵循规律与原则，构建企业运转的低成本高效率平台，搭建“运营集约化、管理一体化”的集中营运管理体系，推进“流程标准化、支持专业化”，力促形成“总部经济”效应，提升营运管理对业务转型升级和创新发展的支撑力和驱动力。,（一）职能定位历史沿革,横向职能整合,纵向流程再造,发挥专业管理优势和中台独特位势，衔接前、后台，响应需求、协调资源，统筹导入创新产品的快速上线，提供多产品的运营管理服务,搭建分散受理、集中办理的业务营运体系和管理平台，逐步实现“受理云端化”、“分店无后厨”的集中营运管理模式，传导总部对营业网点的业务营运管控与专业指导,营运管理模式演变趋势：营运集约化、管理一体化。部门职能演变历程：部门成立之初（2007年末）：服务零售经纪业务的交易管理；业务深化改革后：为各类产品提供营运支持服务的专业管理部门。,（一）职能定位核心职能,I,方案拟定与制度设计,2,产品生产与上架运营,3,交易管理与功能强化,4,集中运营与质检管控,5,产品推送与应用支持,（一）职能定位职能分解,交易业务管理,统一账户管理,集中业务办理,业务质量控制,创新业务规划,产品运营管理,产品应用支持,网点运营协调,八大职能,随着业务深化改革与转型发展，公司围绕业务运营管理，几经调整，营运管理总部形成当前八大类主要职能，如下图所示：,（二）组织管理管理链条,闭环管理六大关键环节,6-优化更新,1-规划设计,2-生产实施,3-运营管理,4-应用推送,5-应急施救,部门全面推行矩阵制组织管理模式，按照业务营运管理链条，上下衔接、有机联系、归类分为“创新规划、产品管理、业务运营、营运支持、业务质控、网点运营”等六大类二级工作群组，相应承接和协同履行公司赋予的部门职能。,（二）组织管理基本架构,总经理,总经理助理,矩阵组 组长,主办 A,协办 B,经办 C,主持工作，外部沟通，整体管理责任,具体落地实施，直接责任对B、C 进行业务培训，不是二传手,协助A，根据分工承担工作，加强学习，关键时刻应急顶岗,C,C,C,C,C,B,B,B,B,A,A,A,根据分工承担工作，加强学习不是听众和看客,责任人，矩阵组日常管理、 组织推进落实，直接管理责任，不是甩手掌柜,责任人，协调组织推进督导，相关管理责任,（二）组织管理分类矩阵,根据职责分工，建立起纵横交叉的若干专项和日常工作矩阵组，同时根据需要适时新增矩阵组。日常工作矩阵组角色包括：组长、主办A、协办B、经办C； 其中，A、B互为备岗；组长向下顶岗。项目工作矩阵组角色包括：项目经理（组长）、产品经理（A）、项目成员（B、C）。,日常工作,项目工作,（二）组织管理组织架构,岗位之间关系（1）运营、管理、规划，上下游关系，分工协作；（2）无高低之分，素质要求不同，均可成为专家。 人与岗位（1）矩阵制组织下，1+1+N 岗位配置模式，一人多岗，但须人岗匹配、角色契合；（2）人的胜任力：即人对岗位胜任并能够产生高绩效的个人特质总和， 包括理论知识、专业技能、角色感、自我认知、性格品质、成就动机等。 人与角色 主管助理：督办不是监工； 组长：协同管理，不是甩手掌柜；主办A、协调，不是二传手，协同B、C推进落实；协办B、备岗，关键时刻能顶上； 综合C：承办、配合，不是看客。 角色、岗位与职业目标（1）沉下去，成为某一项业务专家，精通规则、运用自如；（2）提起来，成为产品（交易、服务）营运管理专家，融会贯通、革新提效；（3）兼容并蓄，创新思维，成为产品规划设计专家和项目管理专家；（4）转换序列、跨界发展。风险管理、产品设计、销售管理。 职业目标实现路径岗位类型由运营管理规划；角色由CBAA+，循序渐进，矩阵穿插。,（二）组织管理角色配置,（二）组织管理团队价值,团队价值：简单、包容、开放、专业、修身。简单：君子之交淡如水； 包容：君子和而不同，包含差别于自身的同一；开放：问渠那得清如许，为有源头活水来；专业：以道为本而精于术，以术御事而守于道；修身：陶冶身心，涵养性情。 工作自我成长、乐在其中、惠及他人。 生活家人安康、品味情趣、悠然自得。,二、员工工作要求,（一）基本要求（二）能力提升,（一）基本要求执业规范,基本礼仪：装束得体（衣着 发式 妆容）、姿态稳重（行 坐 平视）， 守时、聆听、谦和、分寸行为习惯：好记性不如烂笔头，勤记日志、总结周月报， 提前量、倒计时、安全垫执业要求：执行（遵规手矩、用脑用心）、 反馈（上下左右，节点 追踪 小结 结项）、 汇报（分级 应急 路径）、 支持（内外分层响应、寻求帮助）、 保密（内外有别 各为其主 职业忠诚）主动工作：（1）及时响应监管要求及前台需求，迅速拿出多套方案 （2）请领导做选择题，不请领导做问答题、判断题 （3）自主想到的改进措施、应用创意，主动跟踪与实现,志存高远、脚踏实地： 立足一点（点）、梳理链条（线）、环顾四周（面）， 融会贯通（立体），不做机器人闭环管理、善始善终： 大小闭环：规划设计、生产实施、运营管理，应急施救负面清单、排雷找茬： 周全考虑、防患未然 思考“如果.后果会.如何应对？”明确目标、达成效果： 营运目标两高（高质高效）两低（低成本低风险） 执业效果两极致（客户体验、服务展业）,（一）基本要求执业方法,（一）基本要求执业方法“大小闭环”,规划设计,应急施救,运营管理,闭环管理,生产实施,工作要求（1）角色需明确（2）方案需评审（3）过程需跟进（4）善始又善终,任务触发,小结结项,方案评审,组织推进,（二）能力提升基础能力：三会两勤一有,多沟通 沟通交流、换位思考、苦乐共担、协同作战 愿吃苦 能者多劳、举重若轻、任劳任怨、善始善终,（二）能力提升升级能力,思维方式