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湖南长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 业务流程重组（BPR）的理念与实施,汉普管理咨询（中国）有限公司,王玉荣,日程,业务流程重组（BPR）的理念BPR的实施路线BPR的愿景业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划Q&A,日程,业务流程重组（BPR）的理念BPR的提出背景怎样？BPR的核心概念是什么？如何理解BPR与ISO9000等其他管理体系、管理理论的关系？BPR的实施路线BPR的愿景业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划Q&A,BPR与ERP结合的提出背景,管理变革与IT技术的结合,管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（TOC，TQM等）。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具,BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具,优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值；,BPR：从流程层面切入,BPR关注的是什么？,1、为实现某个目的的一系列活动-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性,“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。,BPR的定义,两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,BPR与BPI,流程改进所引发的一系列变革,1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障,BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程,BPR对IT应用的影响：是流程选择了功能，而不是功能制约了流程,BPR与其他管理理论的关系,1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践,我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。,BPR与其他管理理论的关系,BPR与其他管理理论的关系,1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾3、例如： ISO9000质量体系与BPR ，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升,日程,业务流程重组（BPR）的理念BPR的提出背景怎样？BPR的核心概念是什么？如何理解BPR与ISO9000等其他管理体系、管理理论的关系？BPR的实施路线BPR的愿景业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划Q&A,日程,业务流程重组（BPR）的理念BPR的实施路线BPR项目要经过哪些大的阶段？彼此的衔接关系怎样？如何理解BPR与ERP的关系？BPR的愿景业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划Q&A,BPR实施路线模拟,时间,进展,路线模拟第1步：项目组的成立,建立项目领导小组建立项目推动小组建立项目职能小组、流程改进小组选定各组组长选定各组核心人员,三类计划 二级滚动,阶段计划,理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻,路线模拟第2步:理念培训,企业BPR与ERP实施中的三次培训,理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻,模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动,BPR实施路线模拟,时间,进展,项目组成立,理念培训,业务流程描述,业务流程描述的意义：BPR工作的开始流程描述是了解企业现状的重要方式改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改进队伍的形成过程,路线模拟第3步:业务流程描述,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况,建 立 流 程 图填写调研问卷,对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈,问题识别与诊断分析,业务流程描述的步骤,案例: A公司销售处理流程,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；,计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；,当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；,用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；,计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；,财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。,用户,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,无人对整个流程负责；各环节推诿责任,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高,路线模拟第4步:目标业务流程设计,目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,清除,删除无附加价值的步骤。过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间,简化所有过于复杂的环节。形 式 程 序 沟 通 渠 道,简化,整合,集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商,自动化,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： 数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书；,定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；,IBM推销员,案例：IBM信贷过程,IBM推销员,IBM推销员,交易员,IBM推销员,DSS,如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理,案例：IBM信贷过程,签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%大大提高了总公司的销售业绩。,案例：IBM信贷过程,区分客户类型，设计不同的销售处理路线与响应时间。对于没有合同的用户零星需求，开设销售窗口来一条龙服务。对合同客户，进行综合信用管理。营销员签定合同以后，及时把合同信息共享，用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理，计算本次用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时，及时更新资金情况和信用状态。,案例：A公司销售流程的变革,提货单审核发票审核,案例：A公司销售流程的变革,重新设计的常用策略,1、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系,路线模拟第5步:岗位设置与职能调整,企业自己的流程改进小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护,路线模拟第6步:持续改进,作用：关注效率，避免IT黑洞 为BPR的目标流程实现搭建技术平台侧重：多个主体、流转配合 单个岗位技能技术实现、异常分析、形式：目标流程设计方案 实施方案、操作说明书成果：管理白皮书的V1.0 管理白皮书的V2.0要点：区别于纯粹的传统组织调整 区别于纯粹技术意义的ERP实现共性：面向一致的总体目标，从管理入手，注重知识转移和企业内部团队养成,BPR与ERP应用的关系,日程,业务流程重组（BPR）的理念BPR的实施路线BPR的愿景项目工作的努力方向是什么？我们预期可以达到怎样的愿景？业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划Q&A,流程效率提高 IT作用发挥,产销协调,计划控制,作业与稽核,数据是基础,案例：某电信企业客户服务流程,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。,案例：某电信企业客户服务流程-变革后,客户,客户联系部门,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结； 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,主动适应环境，积极争取竞争的入围资格面对种种竞争的不确定性，提高企业自身抗震能力,更深层次的改进与创新,建立以人为本的高效率流程，领导不再忙于事务性工作，业务处理权下放到流程上，改善工作质量，基于绩效评价实现人才的公平晋升，提高工作成就感，推动企业和个人的持续共同创新,注重整体最优,更深层次的改进与创新,重组前,重组后,日程,业务流程重组（BPR）的理念BPR的实施路线BPR的愿景业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划此阶段的工作计划如何？工作中，可能出现哪些问题，如何认识、如何防范？Q&A,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况,建 立 流 程 图填写调研问卷,对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈,问题识别与诊断分析,业务流程描述的步骤,协同工作与知识转移,项目推进小组、项目职能小组是桥梁，是广播员，是老师切实投入与支持项目工作的“四个标准”： 是否以坚定的信心来传播项目深刻的变化 是否以建设的精神来推动项目逐步进展 是否以主动的态度来掌握新观念与新工具 是否以整体的眼光来追求项目全局成功,知识转移中的学习曲线,学习的方法：点、线、面结合既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活动对其他流程、其他岗位的影响,找回感觉,开窍,学习热情,时间,兴趣,挫折,厌恶,麻木,领悟,BPR的认识误区,1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；3、将大量时间化费在现有流程描述上；4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新；6、流程重新设计后直接组织全面实施；,BPR的十大误区,7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月；8、重组工作范围受到限制，重视流程形式而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行BPR；9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。,BPR的成功要点,1、自上而下2、沟通、沟通、再沟通3、善待人、尊重人4、任命合适的项目负责人5、明确重新设计的目标6