区域市场开发与管理培训

区域市场开发与市场营销团队管理、药价改革：未来不明、中介目录、区域管理目录4个阶段：工厂、标准达标、认证、普通工厂、社会保险选举药价结构：以“顺加价格”不能控制销售费用，医院、处方药和非处方药、处方药和OTCOTC目录=自由价格、价格开放、不能清算-处方药为大众媒体药店？ -追踪社会保险目录OTC目录、医药企业的突破、管理上的突破市场操作规范化质量上的突破新产品的突破、我们的对策、国家政策的变化(基本保险目录、药价改革)，注重低成本运营，注重OTC产品的开发。 不要错过时间，发展药店，改变传统的促销方式，改变区域市场开发的总体构想，我们要去哪里，我们到达时，如何了解区域市场分析目标设定策略，实行监督和控制，WhereareWenow？ whredowowowowowwanttogo、HowwillweGetthere、howwwillweknowWownwillwegohere、区域市场分析，以及您的区域市场如何发挥市场环境分析的优势、抓住机遇、区域市场的大小和潜力实际常用：目标医院推广算法市场潜力分析：医院潜力、市场潜力分析：科室潜力、平均各科总处方量平均每日患者数*平均使用同类药品患者的比例*平均患者数*平均每日我的产品每科总处方量平均我的产品患者数*平均患者数* 平日我产品总处方数占总处方量的我产品总处方数/该科总处方量，市场潜力分析，本科室内有多少医生处方我产品和竞争对手产品？ 医生对什么样的患者使用我的产品有多少适应症(或者状况)的患者，如何制作市场区分，汇总了具有和市场区分相同或者类似需求的消费者的市场/需求市场区分Market/needsSegmentation :， 如何细分市场，例如、和、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或、或呼吸科医大城市高收入高血压消化科医师中小城市低收入冠心病普外科医生的自费感染，为什么要细分市场，目标消费者的共同测量可能性：潜在结果的接近性：通过销售渠道以有效的成本达到足够的量：足够的市场价值同质性：消费者能够满足同样的需求， 如何确定市场目标，市场容量大的竞争对手具有市场重点产品优势的目标医生容易识别，在选择目标市场时，竞争对手区域保护严重，我们不能进入市场(市场障碍)成本过高的公司不是有利的(不应该进入) 大医院准入壁垒太高，不值得进入当地公共医疗管理，高额者难以进入当地经济水平，顾客购买能力直接左右竞争对手和市场，与商业医院合作，竞争对手谁是主要竞争对手的投资规模，驱动力如何使顾客成为竞争对手的营销策略，驱动点，代表的能动性，医院本阶段的主要推广活动，竞争对手的选择：竞争力分析，客户使用竞争产品的理由，对我们的产品是否没有自信，是否能从竞争对手那里获得特殊利益，与医院多年合作的同类产品，是否难以取舍本质习惯，市场环境分析stepsocial/分析cultural/demographic社会文化人口技术的Economic经济的Political/Legal法律，SWOT分析优势和劣势(StrengthsWeakness )是公司自身的产品，如公司的大小、形象、普及预算、 市场营销技术人员激励、分销网络、GMP、客户服务、质量控制产品的疗效、副作用、便利性、质量、技术背景、价格、市场占有率、SWTO分析带来的机会和威胁opportunitiesandthreats始终源于市场划分的外部环境竞争状况。 例如市场划分：尺寸、增长、价格敏感的外部环境：经济状况、政策驱动、公共态度竞争状况：竞争对手人数、竞争对手营销技术、TOWS分析：发挥优势、利用机会；(1)内部分析：发挥优势/劣势TOWS分析：利用机会；(2)外部分析：机会/威胁、产品分析； 产品生命周期(PLC )产品特性分析：回顾客对我们产品的看法、产品销售历史记录以及每家医院填写的登记表、区域或内部管理movingannualsales在12月份的销售量，可知产品目标设置、财务目标销售额利润营销目标市场占有率、 设置目标的基本要求- -智能特定Measural可以测量的Ambitious雄心勃勃的Realistic是现实的时间，可以制定销售目标、确认目标-确认可能出现总目标分解实施方案的问题和应对措施、确认目标、 市场占有率过去的销售和进展市场动向预测的增量市场容量的变化，销售预测进入各级目标医院的数个级别的医院的平均月销售量预测进入医院的时间，制定地区市场战略，确定产品的优先顺序，各产品的定位选择竞争战略和竞争对手推进战略，推进工会制定战术、行动计划， 建立目标客户管理系统，建立医院管理系统床位数、日门诊量、月产量、专业目标医生管理系统医师类型处方习惯医师水平a、b、c和数量，监督和控制计划，指导访问和辅助访问(coachingcallandjoincall ) 周报告和月报告的投入和生产动态观察定期了解市场份额的变化和医师态度的变化，实施方案、人员计划、顾客计划、区域计划、品种竞争点计划、销售管理计划和阶段性研究作用计划、市场计划第一期开发-点第二期开发-量第三期开发-规模、目标评价、 定期结合不定期检查监督和指导提供改进方案奖惩，不放弃控制结合的个人必须调整收获目标，制定市场规划的战略规划(tacticalplanning ) 操作性计划(operationalplanning )高级管理人员制定战略性计划、决定业务任务、制定公司目标、决定业务流程、决定战略性市场方案， 中级管理人员制定战略规划、战略规划和战略实现公司目标的基础经理制定了运营性规划发展行动计划(actionplan )，战略业务部门角色的使命具体为、成长目标、扩大现有市场新市场的发展，新产品的发展，进入新行业，(