赢在结果培训课件.ppt

赢在结果,不该发生的事故(一),案例：1987年3月15日，哈尔滨亚麻纺织厂发生特大亚麻粉尘爆炸事故。3月15日凌晨2时39分，正在生产的丁班梳麻、前纺、细纱、准备4个生产车间突然发生连续爆炸并引起大火。浓烟裹着巨大的火球，在哈尔滨亚麻纺织厂上空形成一个巨大的蘑菇状烟团。爆炸将受灾中心区一尺多厚的水泥砖墙炸得粉碎，钢筋水泥浇注的防爆墙壁被爆炸产生的强大气浪击塌。纺部换气室、除尘室和中央换气室全部炸毁。梳麻车间和前纺车间内机器设备及电气设备被烧毁。准备车间前半部与中央换气室相邻的承重墙倒塌，厂房主梁和屋顶塌落，锯齿形房顶部的玻璃连同窗框一起被强大的气浪抛到厂外。十几吨重的机器被掀翻到十几米之外，爆炸引起的火焰高达20多米。51名职工当场遇难。,不该发生的事故(二),案例：某公司汽车队的一名司机在明知道所驾驶的车辆正在走合期间，仍鲁莽驾驶，最终导致车辆严重损坏，无法正常行驶的严重后果。此次严重后果直接造成公司经济损失两万余元。反思：事故的发生在我们看来总是往往意想不到的。或许你会用疏忽与忘了给自己找一条“明智”的退路。结果的产生离不开过程地引导，那么在过程的期间我们又做了些什么？责任+态度=行为行为+过程=结果,为什么员工与领导之间总是存在困惑？,为什么拼命工作，领导却总是不满意？为什么辛苦一年，评价却是有苦劳、没功劳？为什么每天工作忙得不可开交，却没有成就感？,员工困惑,为什么看他天天忙忙碌碌，工作却没有进展？为什么得一竿子插到底，才能得到我想要的？为什么要耗费如此之大的沟通成本？他才能做好？,领导困惑,如何解决困惑?,用领导的结果标准衡量你的结果标准,1、以达成目标为原则，不为困难所阻挠；2、以完成结果为标准，没有理由和借口；3、在结果面前，答案只有两个：是或不是；成功或是失败,结果导向的三要素,伟大的乔丹因何伟大？,1998年6月14日，芝加哥公牛队Vs犹他爵士队。公牛队总比分3比2领先。现在时间只剩30秒，公牛队以85：86落后于爵士队。伟大的乔丹因何伟大乔丹付出了艰辛的努力，灌过无数次篮乔丹之所以伟大，之所以年薪3000万，却是因为他无数次的灌中,假如乔丹最后一击不中?,灌篮是任务，灌中是结果,在公司，有多少人在灌篮做任务？一个公司，之所以优秀，不是因为他们做了什么，而是因为他们做出了什么一名员工，之所以卓越，不是因为他为结果作出了多少努力，而是结果如何一种是灌篮的人，一种是灌中的人。优秀的公司，大多是灌中的人，差劲的公司，大多是灌篮的人很多员工一个月灌几百次篮，一个没灌中，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在公司却一次次的发生,灌篮,灌中,结果与任务,不做结果，公司与个人双输,个人：个人成功有赖于不停的做出结果无结果：不被认可、丧失斗志、意志消沉有结果：结果越多，越有成就感，越热爱工作，结果证明能力，树立信心，激励前进案例：“做任务不错，工资照拿，资金照发”温水里的青蛙温水是偶然，沸水是必然。不做结果，就会丧失了做结果的能力,公司赢利有赖于每一位员工的工作结果员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债；当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭,生命因结果而精彩,如果将过程与结果做比较，精彩的结果往往将艰辛的过程所掩埋。不是因为你付出的努力人们没有看到，而是人们更多的是在意你的结果。也许在结果完成的那一刻，刹那变成了永恒，你的生命因为结果而更加辉煌。,任务：灌篮,结果：灌中,没有结果，执行将是空谈,结果是执行的起点，也是执行的终点，有了结果，执行才有意义,结果重要感分析模型,如果你想改变你自己，那么就要不断地告诉你自己：“你是多么重要”！,结果要素一：价值要素,案例：做作业结论：凡是结果必有价值，结果在本质上属于一种商品。,井我挖了，就得给钱，没有水，不怨我。没有功劳，还有苦劳!,结果要素二形式要素,有时间，有数字可考核数字管理的冰冷Vs中国传统人情管理的温情中医与厨艺：只可意会，不能言传中国传统商业之间的竞争，并非商业组织之间的“效率竞争”、而是“人际关系”和“商机”的竞争,中国传统政治的死穴即中国盛极而衰的内因之一是以道德代替法律，内因之二是缺少数字管理。著名历史学家黄仁宇,结果决定行动,做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底!梁昭贤,什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。张瑞敏,以终为始，结果导向,案例：饭店服务的对比,九段秘书,一段秘书的做法：发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。,二段秘书的做法：抓落实发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。,三段秘书的做法：重检查发通知，落实到人后，第二天在会前分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。,四段秘书的做法：勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。,五段秘书的做法：细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考。,六段秘书的做法：做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。,七段秘书的做法：发纪录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。,八段秘书的做法：定责任将会议上确定的任务，一对一落实责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。,九段秘书的做法：做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！,21世纪什么最贵？,结果人,案例：请对你的垃圾负责,第二节责任系统,是什么让他们用生命搏击？,几个人为什么向一支纵队“进攻”？如果我们的公司是这样一种团队，结果将会怎样,1942年，日军对晋中进行了残酷的大扫荡，八路军部队损失惨重。李云龙部骑兵连被数倍于己的敌军包围。,为什么企业会存在这么多问题？,企业越做越大，老板越做越累管理人员做业务，业务人员谈管理；员工在思考，老板在行动职责不清，“三个领导一个兵”嫡系部队”与“非嫡系部队”、新员工与老员工矛盾重重，很难建立信任与合作虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二管理者时间不够用，花太多时间救火，火却越救越旺计划不少，制度很多，执行太差员工“打小报告”换得上级的青睐，上级视之为“忠诚”，“公司政治”泛滥张飞领导诸葛亮，公司缺少真正的管理人员公司没方向，员工没未来不开会不知道做啥,开会也解决不了啥员工不快乐，缺少安全感、忠诚度和归属感，在“骑驴找马”，“打小算盘，敲怨气鼓销售额增长，却不见利润提高太多的事需要协调，越协调，协调的事却越多公司内耗，产生1+11的现象，损失巨大老板跑得太快，中高层走得太慢一竿子插到底，事情解决了，类似的事情越来越多，治标不治本将员工当做成本，抓绩效实质是变相降低工资,如果我们的部队也是这样，结果会怎样？,急需人才，跳槽人数却急剧增长工作不到位、借口一大堆，每人个似乎都很忙，业绩却不断滑坡对中高层恨铁不成钢，逼着他们学习、提高，却是皇上不急太监急中高层国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己该做的事企业要变革，阻力主要来自于高层和当初共同创业的“兄弟”订单越来越多，生产应付不了公司产生特权阶层，元老级人物思想僵化，自以为是老板驱动企业，离开老板，工作就不能正常进行几个人得势，大多人失意公司没有核心文化，或者核心文化混乱部门工作偏离公司战略企业文化、理念只是一种口号，是挂在墙上追求时髦的装饰品强调“道德人、机器人”，就是不承认“经济人”小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台在渡过创业阶段后，激情消失，缺少活力关键制度缺失，工作过于随意,您目前处在哪个区域？,工作的四种状态A：用别人的钱给别人做事：B：用别人的钱给自己做事：C：用自己的钱给别人做事：D：用自己的钱给自己做事：,故事一,一位中国留学生有一回去朋友家做客，吃饭时朋友8岁的孩子用一小快面包逗小狗玩，狗玩起来撞翻了他手中的盘子，盘子碎成几块。男孩对父母说：“你们看见了，是小狗打碎了盘子，不是我的错。”这时，父亲过来叫男孩离开餐桌到他自己的房间里去，想想自己究竟有没有错。十几分钟后男孩走出房间说：“小狗有错，我也有错，我不该在吃饭时逗狗，这是你们多次对我说过的。”父亲笑了：“那么今天你就该为自己的错承担责任：收拾餐桌，并用赚到的钱赔这只盘子”。,故事二,为什么王石允许员工犯错误？,王石谈管理：没有错误，哪来成长？“你会感觉到一种失落，感觉到无力可使，困兽犹斗，你在办公室里转来转去，你不知道干什么，你突然感到，唉呀，极其痛苦”“他们在汇报的时候，明明他说错了，你不吭气，那个难受啊，很难受，明明他错了，你不说，你还得说你对，你还装着好好的，傻乎乎的，这个是需要境界的”“当然他决定是错的嘛，实践当中一定会反应出错的，这样的经过，对他非常重要，他会吃一堑长一智的，反而你说不行，我给你指出来，他就会依赖你，他就不会全力以赴去做”“我不在的时候万科也非常非常好，就是我已经董事长也不是了，他也发展很好很好，这恰好才是我的成功”,责任实施工具之二：个人成长合同,措施一：用价值观选人,“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。”杰克.韦尔奇先人后事的择人原则,措施二：认识工作的价值,当一个员工愿意承担责任，很大程序上依赖于他对自己职责的理解；而一家公司之所以伟大，就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。麦当劳CEO来自清洁工我能做到，你们也能做到！,我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。,总裁兼首席运营官查理贝尔,措施三：建立共同愿景,没有个力的成长，企业的成长将无法持续没有人拒绝成长，他们只是拒绝被迫成长案例：小伙计如何成长为大掌柜,措施四：个人成长合同,价值观,价值观：底线价值互认：对外部，认可工作给客户带来的价值感；对内部：员工的长处得到使用，员工价值获得认可；愿景：公司愿景与个人愿景的趋同个人成长合同：将成长绩效化,第三节4P企业运营基本法,协调之痛为什么越协调，协调越多,协调越多，事情越乱。建立一对一的结果责任机制，既然一个人是条龙，那就让团队变成“个人”，每个人独立的负起责任。,责任之痛：为什么有功劳，大家抢？有过错，大家跑？,案例：老鼠的总结会议案例：某公司年终总结会议,龙虫之痛为什么一个人是龙，三个人成虫？,团队黑洞：什么原因造成1+12的团队内耗【案例：分粥】中国的人情文化与用人不疑结论：机制让优秀变成平庸，想要伟大的团队，就要有伟大的机制,案例：分粥分粥的故事，令人回味无穷。故事说，有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。现代经济学是这样表述的：制度至关重要；制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。分粥理论给我们的启示就是要有一套好的制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。,P1工作结果化,工作定义由模糊到明确工作定义由上到下，变为由下到上工作决策从双方参与变为多方参与,结果定义的三个要点,要点一：工作结果化月结果周计划要点二：由下到上指令与结果做W不做H要点三：集思广义质询会,P2结果责任化,一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工！结果责任化是确定事情的归属，谁对结果负责？结果责任到人结果责任到行动,案例：联想ERP之殇1999年联想进行ERP改造时，业务部门不积极执行，试图拖垮ERP以保全既得利益，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将陷入瘫痪。,要点一：责任要一对一要点二：有行动才叫计划要点三：结果落实表与落实卡,要点三：结果落实表与结果卡,结果落实表结果卡,P3责任检查化,人们不会做你希望的，只会做你检查的如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳,案例：巴林银行之死,里森在德国法兰克福机场被警方逮捕,密切关注局势变化的人们,球队为什么要进行友谊赛？检查与成长,检查的目的在于给员工提供帮助、保证行动和不超越界限,要点一：信息公开,建立信息墙总经理日报表（关键业绩信息）月结果跟踪表（月结果实施情况）工作周报完成情况汇总表、YCYA结果跟踪表其它信息,一只海狸绝不会向另外一只海狸隐瞒一棵它们可以利用的大树的有关信息。它们都能利用可以找到的资源来完成工作，这其中包括掌握所有事情完整、准确、及时的信息。共好,要点二：定时检查,专职检查关键结果跟踪关键流程、制度检查下一流程的检查责任案例：重要消息漏登，谁之过无信息，即责任,P4及时激励,上海交警治行人闯红灯有新招,大雁的叫声,球迷的欢呼,E=mc2什么让员工充满激情？,热情事业（