1薪酬管理与培训发展.ppt

薪酬管理与培训发展全景案例实战训练学员讲义,培训目标,树立战略导向的薪酬设计理念掌握薪酬设计主要内容掌握职位评估方法进行职位评估能运用薪酬设计方法进行薪酬设计树立业绩导向的培训理念掌握培训掌握培训管理的科学流程为企业增值，为员工增效如何进行培训体系设计如何设计培训效果评估与转化,主要内容,薪酬管理三步曲,第一部分：建立战略导向的薪酬体系,第二部分:薪酬体系结构,第三部分：薪酬体系设计,培训发展三步曲,第一部分：建立业绩导向的培训体系,第二部分：企业培训体系结构,第三部分：企业培训体系设计,薪酬管理三步曲,第一部分：建立战略导向的薪酬体系第二部分:薪酬体系结构第三部分：薪酬体系设计,定义薪酬,薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革之初的定义：多劳多得，按劳分配;发展至今的定义：贡献越大，所得越多。,中国薪酬体系的发展与沿革,第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。问题：如何评价企业成员贡献？,企业不同时期的价值取向,开办期：成长期：成熟期：转型期：,影响薪酬体系的关键因素,决定企业薪酬政策的关键因素：企业目前的生存环境；企业今后的竞争状态；企业的行业排位趋势；企业的发展规划需求；企业的企业文化内涵；企业的核心价值取向；企业的战略目标定位。关键词：企业战略目标决定薪酬政策！,案例：著名企业战略导向的薪酬体系,支持经营战略的薪酬体系,第二部分：薪酬体系结构,薪酬制度改革目标,吸纳优秀的职业经理人队伍；吸纳专业的市场及技术人才；储备发展战略所需要的人才。关键词：吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源管理的战略性目标及任务！,薪酬策略与目标,内部的公平性,外部的竞争性,薪酬文化,管理程序,如何实现薪酬管理的内部公平性。,竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构。,薪酬如何对待业绩突出者？倡导什么样的薪酬文化。,设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序。,薪酬策略的内容,薪酬要素的不同功能,工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。可能的问题:吃得太饱、干得不好、一走就了!,薪酬设计的基本原则,公平性,外部公平性,内部公平性,个体公平性,经济性,合法性,考虑公司支付能力，制定薪酬战略,使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性,通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平,考虑个体年资等因素,符合国家的有关劳动人事政策法规,报酬的构成,报酬,外部的,直接薪酬,间接报酬,非经济性报酬,基本工资,绩效工资,利润分红,股票认购权,加班费和假期津贴,保险,非工作日工资,满意的办公设备,指定的停车位,满意的工作分工,配有秘书,服务和额外津贴,内部的,参与决策,更大的工作自由和权限,更多的责任,更有趣的工作,个人成长的机会,活动的多样化,薪资构成,每个职位工资包含、,例：各类人员薪酬分配结构,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导者,90%,10%,70%,15%,15%,50%,20%,30%,60%,10%,30%,工资,奖金,股利,第三部分：薪酬体系设计,案例：某公司薪酬设计实例,薪酬系统结构的设计,整个企业一个类型不同的职能部门制定职能化的体系,工资级,职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是3到6级,某公司的职级工资表,工资级别中的幅度,工资级别间的递增幅度,练习,用上边的公式计算一下，你的企业各个职位级别内及工资级别间的幅度是多少？你认为是否能起到很好的激励员工的作用？,如何制定具体职位的工资标准,企业人力资源战略和工资水平的市场定位制定人力资源的薪资战略定期进行薪资调查具体职位的工资标准,案例：确定薪酬战略,某制造企业：企业战略决定了公司行业排位前3名；去年该企业人工成本占总成本的10%；去年同业平均人工成本占总成本7.7%。薪酬总策略：该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8%以下。,薪酬调查的作用和目的,什么是薪酬调查：获取相关企业的薪酬水平及相关信息；调查结果是企业制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡：内部均衡：外部均衡：,薪酬调查流程（1）,1、明确调查目的：企业整体薪酬水平的调整；企业整体薪酬政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围：需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位哪些内容？薪酬市场调查的起止时间。,薪酬调查流程（2）,3、选择调查方式：同行企业间的相互调查；通过行业协会进行调查；委托专业机构进行调查；设计调查表和问题提纲。4、分析调查数据：将不同内容的信息分类；识别是否有错误的信息；形成最终的调查结果表。,市场调查：薪酬曲线,薪酬杠杆的使用,高于外部平均水平：产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；但薪酬水平过高，则会加大企业成本。低于外部平均水平：成本降低，但可能会增加员工流失率。企业急需大量人才，可调高薪酬水平；高知名度企业可将薪酬调至与外部水平持平或略低。,确定职位的工资标准,确认职位等级制定工资标准,职位评估排列法,1、成立职位评估小组；2、对所有职位两两对比；3、对价值相对较高的职位计“1”分，另一个职位计“0”分。4、所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总；5、总分最高的职位职位价值最高，依次排序，评估出所有职位的价值。,成对排列法,知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系督导职责督导人数研究分析,因素分析法：,基于职位或职位族评估因素权重已经被确定每个因素权重都不同基于计算机平台操作,职位评估因素分析法,职位评估因素分析法,产出决策责任失误后果,投入知识工作经验,过程管理工作活动范围业务联系内部外部督导人数复杂度研究与分析,因素分析法与职级的关系,职位评价方法：计点法,第一阶段：建立等级结构,选择一组影响岗位的因素，划分岗位等级使用的标准确定各影响因素的定义确定各影响因素的等级确定各影响因素的总点数确定各因素的配点划分工作等级,生产、维修、仓库、销售、服务人员职位评分表,生产、维修、仓库、销售、服务人员工资等级表,第二阶段：评价阶段,职位分析，填写职位说明书报酬转换每点工资率=用于岗位工资总额/所有岗位点数之和岗位工资标准=岗位评价标准*每点工资率,问题：谁来决定薪酬？,谁决定薪酬？,总经理,董事长,外部专家,人力资源部,员工自己,财务经理,薪资回归分析与福利外部对比,高层沟通,薪资数据调查,福利问卷调查,薪资数据回归分析,福利调查问卷,薪资数据统计表,市场数据对比,薪资定位,薪酬策略设计,福利对比与定位,人力资源管制度,资料收集,企业发展战略,X公司薪资市场定位（中位值）,0,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,RMB高,RMB低,案例,薪资计划平衡要点：1、薪资总额的预算控制2、薪资架构的调整,案例,X公司薪资架构调整计划（中位值）,回归分析的前提条件,前提条件：必须建立在薪酬调查的基础上；必须建立在有数据库的基础上。如果不具备条件：企业只能建立内部的薪酬曲线；再逐步建立和健全薪酬数据库。,薪资的可调幅度,金额,职等,确定薪酬结构：基本过程,薪酬战略工资曲线工资等级工资幅度薪幅重叠,确定薪酬：示例,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、经验和年资等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,薪资结构,月度基本工资,绩效奖金,注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他有关福利工资、补贴不计算在内。,薪资结构,年度绩效奖金的发放权重考虑,例：某企业薪酬结构比例,如何制定管理员工的浮动工资,标准的制定以基本工资为基数，如50%100%按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如20%60%按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放0%300%,比例（举例）员工类型基本工资浮动工资奖金基层销售人员406020基层生产人员703010基层行政人员802010基层、中层管理人员703010经营层、高层管理人员604050,例：某企业浮动薪酬结构比例,如何发放员工的奖金,1.奖金政策的制定企业的业务重点和经营目标经营指标的超额实现核心的关键的业务环节产品开发、质量难关、新市场开拓希望提倡的优秀的员工行为团队合作、创新2.即时即事认定奖励3.事后广泛宣传,奖金分配制度设计,公司奖金总额,部门1奖金包,部门2奖金包,部门31奖金包,例：产品开发部,B=（S0*K0+S1*K1+G*K2）-M*K3其中：B：本年度产品开发部奖金总额S0：新产品订货额基数S1：新产品订货增长额G：本年度老产品毛利额M：因设计质量发生的售后服务费用K0：针对新品订货额基数的奖金系数K1：针对新产品订货增长额的奖励系数K2：针对老产品毛利总额的奖励系数K3：针对因设计质量发生的售后服务费用的扣减系数,福利津贴设计,长期激励设计,一、社会保障金依据：国家社会保险政策名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。,长期激励设计,二、员工持股计划依据：员工在公司工作的年限和贡献优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。,长期激励设计,三、退休金计划依据：以员工在公司工作的年限为依据优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作,长期激励设计,四、继续教育计划依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育优点：满足员工自我发展的需要特点：该教育为硕士、博士学历教育,长期激励设计,五、购房购车贷款（赠款）计划依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车优点：满足员工自我发展的需要,培训发展三步曲,第一部分：建立业绩导向的培训体系第二部分：企业培训体系结构第三部分：企业培训体系设计,第一部分：建立业绩导向的培训体系,企业培训体检,培训是什么?培训能直接为企业做点什么?培训为什么?培训做的怎么样?为什么培训没有效果?,培训是什么?,培训是企业给员工的_培训是业绩实现的_培训是管理的_培训部门是直线部门的_,品格,能力,知识,领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力,正直诚实工作热情认真负责,行业知识专业知识管理知识业务知识,员工能力素质模型架构,培训能做的,培训为什么?,战略性的培训,战略性的培训不同战略的培训需求,认知,行为,业绩,限于认知和行为层面关注过程而不能直接达到结果,培训设计和组织流程,目前企业培训组织驱动流程,第二部分：企业培训体系结构,培训理念的转变:从行为过程驱动到结果驱动,从行为导向到结果导向业绩驱动培训是培训实现业绩的关键,认知,行为,业绩,培训对业绩实现的推动,培训规划和计划,高效培训管理之道,培训设计首先为企业考虑再为员工层面考虑，明确培训目标选择多种培训方式，在培训过程中强化效果完善受训人员选拔机制，营造培训效果转化环境培训过程完了是培训部门工作新的开始,培训规划,培训组织实施与过程监控,培训效果评估与反馈,企业培训管理运作系统,增加利润的四大杠杆,改进1%,运营利润提高12.3%,根据S&P1000家企业平均财务数据计算,利润,收入,成本,客户数量/客户忠诚,效率/效能,需求分析和确定,培训课程设计,培训组织控制,成果转化,绩效衡量,情感/动机,知识提升,行为改变,业绩改变,理解企业战略和目标,识别关键驱动因素,培训促成关键因素识别,对培训关键领域排定优先次序,结合公司及部门绩效目标制定培训计划,有效管理培训计划执行过程,制定培训成果转化计划,管理促成转变过程,衡量与评估培训绩效,培训绩效诊断和改进,基于利润的培训绩效管理金字塔,供应商员工客户,需求分析三层次组织需求任务需求人员需求,人员需求三层次能力需求业绩需求生涯需求,需求确定两因素重要性紧迫性,核心需求三阶段短期:利润中期:战略长期:文化,课程体系:基于绩效的胜任能力三明治课程体系培训方法培训内容培训师资培训案例,三大控制点学员讲师培训环境,转化三大关键:学员动机和能力培训项目设计和控制工作环境,绩效衡量绩效评估组织绩效评估方案绩效评估后行动,第三部分：企业培训体系设计,培训平台建立,本阶资格下阶资格,资格评价,培训方案,常规培训安排,资格评价与36度反馈,专题学习小组、业务交流,深度辅导计划,外派（学习、考察、研讨）,自我学习,管理者辅导,资格评价,后备计划生涯护照,培训平台,指南网课,学习机制,管理责任程序,信息提供,任用机制与生涯发展,资格管理机制,重点培训,进阶,课程体系,培训课程内容,例：培训课程构成,个人管理人员管理业务管理,系统思维、有效管理者习惯等,素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等,领导力发展,文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理,专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能、（计划、问题解决、现场管理）等,高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等,产品/服务知识：岗位/操作规范与技能等,时间管理、沟通技巧,目标管理、绩效管理、有效辅导/指导、有效督导与授权等,案例：某企业培训体系,有效的培训需求,实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）,任职资格标准项目/任务执行能力要求,员工胜任能力绩效不佳改善,战略与环境分析,工作与任务分析,人员与绩效分析,培训需求分析的流程,1、原始需求回顾2、确定调查的目标3、确定调查的核心内容4、选择调查方法/调查问卷设计5、制定调查计划6、调查实施7、撰写培训需求调查报告,培训项目设计方法,确定目标选择学员邀请考核者和讲师培训与学习、考核相互联动的培训方案实施计划考核及后续安排,案例：,某大型快速消费品公司销售老总近来发现，业务人员在开发业务时，由于不能很好的区别经销商实力而将精力过多分散在那些小客户上，对大客户疏于管理导致销售业绩不甚理想。于是要求培训部门为其安排4天的培训，您作为该培训部门的负责人，如何设计该培训项目？,某大型快速消费品公司培训案例,作好年度培训计划的10个步骤,Step1.内部访谈与收集资讯Step2.现况分析与策略思考Step3.召开培训委员会议Step4.展开培训需求调查Stpe5.研拟培训目标策略,作好年度培訓計劃的10個步驟,Step6.培训行动计划展开Step7.寻找内外训练资源Step8.编拟培训经费预算Step9.效益预估与潜在问题分析Stpe10.整合年度培训计划及向上简报,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,培训课程设计、开发与管理体系,高效能訓練(IMPACT),IMPACT,InteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ),互動的激勵的多練習能應用有創意受感動,全面培训评估,培训责任评估主要结构,培训绩效,学员,课程体系,师资与供应商,培训组织管理,培训评估Level1Level5,Level1.反應評估(Reaction),目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質方式使用問卷、口頭詢問、座談,Level2.學習評估(Learning),目的衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識(Knowledge)與課程相關之技能(Skill)與課程相關之態度(Attitude)方式測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,Level3