三九控制法——欧博企管.ppt

欧博控制模式,三九控制法之二,广东欧博企业管理研究所,企业问题谁都知道，就是解决不了,上了ISO-没用！上了ERP-瘫痪!绩效考核-罢工！培训学习-不变！高薪请人-伤心！顾问咨询-上当！管路变革-动荡！,出路何在，问题何在？,缺乏对中国本土工厂管理问题解决之道的系统性、实证性研究。,管理界的困惑：,海尔一家非常成功的企业，但一个案例可复制性有多大？学者掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受企业变革之苦吗？管理者有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得搭台吗？培训师做秀而非做事，作用于感觉而非实操。咨询师在做顾问而不是在做研究。,欧博100多名研究者与近万名管理者合作，对178家企业，每派2-3人驻厂，均经历6个月的时间，对工厂问题进行长达10年的实战性研究，总结出了“三九控制法”。,欧博视点：管理好的企业比管理差的企业好在哪里？,有一个好老板老板努力学习？有一群好员工积极培训员工？有一套好机制引入先进机制？,成功者与失败者差距在哪里？胡雪岩的成功要素（曾仕强先生的总结）勤劳、节俭、忍耐（常人皆可为！）,观念上的认同偶尔为之的行为持续稳定的性不舒服舒服不愉快愉快常人伟人,成功者与失败者差别在哪里？,不在于知不知道不在于能不能做而在于有没有成为一种品性，稳定而愉快的做,同一个要素,品性来自哪里：,品性出自训练生活就是训练工作就是训练管理就是训练,我们的管理活动、生产活动天天在训练人的环品性,粗放性随意性人情化,离开人们生产活动的培训学习所产生的训练效果，怎么可能与时刻发生的管理活动所产生的训练效果相抗衡？培训为何无用？没有介入到人们生产活动中去的咨询活动所产生的训练效果，也不可能与日常管理活动所产生的训练效果相比。咨询为何无用？,将有效的训练系统与正常的管理系统合二为一，让日常的管理活动培养出人的好品性，这是塑造优秀企业的唯出路！,端正三个心态：,管理活动、生产活动不仅仅在创造业绩，更在训练员工！把管理当训练。（不训练出好员工，就训练出坏员工，以此理解松下只生产员工的说法）。不要再相信离开实际的生产活动与管理活动的培训和咨询能改变企业！（不改变事就改变不了人，也改变不了企业）立刻改变我们实际做事的方式和管理的方式，哪怕只改变一点点，坚持下来，也比无数次的培训和高明的咨询有用得多！,欧博的“三九控制法”：一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。,从对178家工厂管理系统的优化中总结出来的训练咨询系统。案例和方法100%来源于所做的项目的实操过程。从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的设计，都是我们变通管理人员所遇到的问题和能接受的方法。能实际改变我们企业日常管理的效果。离厂训练+驻厂咨询+现场改善。三位一体，相同的内容，相同的老师，相同的方法。,欧博“三九控制法”的针对性：,粗放性精确性随意性职业化人情化市场化,欧博“三九控制法”中的九种控制方法：,1.限制选择法；3.三要素法；5.数据流动法；7.案例分析法；9.明心见性法。,2.横向控制法；4.分段控制法；6.双螺旋法；8.主题活动法；,控制原理1：约束出效率,实例1：广州大桥的塞车案例北南红绿,实例2：高速公路为何速度快,不能随意上下不能随意掉头不能随意快慢不能随意停顿不能随意使用,高速公路：减少了随意性，得到了高效率普通公路：得到了方便，失去了速度,推论：管理就是规定,控制方法1：限制选择法,人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。,仓管员报料的案例：,选择1.认真查看，说有或没有（辛苦）选择2.不看，说有（挨骂）选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂）,生产主管安排生产的案例：,选择1.给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做（不辛苦，讨好人）选择2.把老板或业务催的急的单先做（不辛苦，不挨骂）选择3.根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅（费力不讨好）,生产进度管控案例：,选择1、根据订单要求和成本控制要求，严控每道工序的加工时间、种类、数量和进度。（费力不讨好）选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、员工自己安排，不去跟进。（不辛苦、不挨骂）,采购物料案例：,选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定采购数量、时间，并及时跟催，反馈异常。（费力不讨好）选择2、随意下单，下单不管，出现异常，寻找借口。（不费力，不挨骂，不受罚）,PMC计划案例：,选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况，追究执行结果（费力不讨好）选择2、把订单下给车间和采购，由车间、采购自行决定（不费力，不挨骂）,控制原理2：,纵向管人，横向管事,人是纵向管的总经理管理者代表副总经理厂长账人业生品技仓采P务事务产质术储购M经经经经经经经经C理理理理理经理理经理会出人行国国一二三来制成产工技主辅成采计物计纳事政内际车车车料程品品艺术料料品购划控间间间检检检研结资仓仓仓员验验验发构料,事情是横向发生的：采购仓库车间（工厂的事：物的流动）,推论1：平行管理平级部门间建立管理和被管理的关系,作业部门业务控制采购仓库生产对事的管控开发（技术）,管理部门PMC（计划部）品管部人事部账务部工艺（技术）,推论2：做事与管事分开,自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向管理，使须做管分开，相互制约，细节到位。,推论3：权力必须横向集中控制方法2：横向控制法,工厂网状控制图控制源核心团队权力（稽核）稽核权力（稽核）物料控制链物料需求采购仓库物控客户订单评审PMC品质、技术车间1.2产品生管生产计划生产指令生产协调数据（目标）人事财务数据（目标）控制闸,控制原理3：控制动作必须具备,三要素：标准、制约、责任控制方法3、三要素法,有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素任何一个，就成为了假动作。,京兴钢构企业运作流程分析,成品发货车间生产生产领料仓库收料采购下单仓库核料采购制单技术拆图生产会签合同签订合同评审业务跟进业务信息,流程描述：,业务部门签定合同后，组织各部门进行会签。再交技术部门，由技术部门将工程设计图分解成料件图，分别下发给采购部门作为采购物料的依据，及仓管部门作为收发料的依据，生产部门作为领料和生产的依据。产品完成后账务部门进行物料结算。,控制三要求素案例分析,订单结案：无标准有制约无责任,订单评审,无量化标准（凭经验）有制约无责任,采购：,有标准无制约无责任,收料：,有标准有制约无责任,领发料：,有标准有制约无责任,开料：,无标准无制约无责任,退补料：,无标准无制约无责任,总生产进度：,有标准无制约无责任,生产工序进度：,无标准无制约无责任,品质管理：,无标准无制约无责任,控制原理4：,单位划小，控制更好,把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。,分段控制法：,时间单位：月计划周计划滚动日计划小时；空间单位：工厂部门车间工序；考核（核算）单位：年月周日次；过程单位：结果过程分段分点。,操作动作一：原有流程描述奥特龙原流程,不锈钢业务接单客户订单厂长负责电镀板、冷板主料物料采购物料请购单辅料其它物料入仓车间直接使用材料入仓单采购部装配车间车间物料领料五金车间加工领料单所需物料员工开单、主管审核五金半成品装配车间加工入库成品成品入库单发货送货单,流程描述：,业务接单直接回复客户交期，后制作客户订单转发给采购、五金车间、装配车间、品管、技术。采购根据客户订单及库存状况自主决定采购数量、规格和交期。五金原材料回厂后置于五金车间开料组，其他直接物料入仓。五金车间主管凭客户订单及材料状况自行安排生产，后工序跟随前工序依次生产。装配车间主管根据客户订单及五金半成品状况、其他外协外购物料状况自主安排生产，完工后入仓，等待出货。,问题描述：,1、订单准交率异常之低10%以下2、原材料、半成品、成品月存量的价值3倍于月产值3、利润率逐年下降，2006年跌3%左右4、装配车间返工率达29%,分段控制：,一、控制订单处理环节1、设PMC独立于业务和生产，隔离开业务和生产的直接接触，形成对业务和生产的前、后制约。2、限制业务不能直接回复交期，必须由PMC组织订单评审3、将订单评审及变更进行分类规范处理.常规机型：PM与业务经理直接沟通.非常规机型：PMC组织相关部门进行会议评审.客户导致订单变更：PMC负责报批、报损.内部导致订单变更：PMC组织分析，报批、报损、究责,分段控制：一、控制订单处理环节,4、PMC将客户订单分解后，形成各部门工作任务计划，下发给相关部门5、各部门需在订单评审表上签字确认，由稽核部负责稽核，PMC负责追究责任6、业务与PMC部，PMC部与各相关部门作文字交接，便于究责,二、控制生产计划环节,1、制定滚动与冷冻相结合的日生产计划20制定22日（100%冷冻）、23日（50%半冷冻）、24日（准备进入）的滚动日计划。21日制定23日（100%冷冻）、24日（50%半冷冻）、25日（准备进入）的滚动日计划,2、滚动冷冻计划的目的：控制快速变化的情况3、滚动冷冻计划的原理：周期越短，控制越准。定不死一月，定一死一周，总能定死一天4、滚动冷冻计划的核心：（1）产前准备（2）进度控制（3）异常协调,三、控制物料采购环节1、采购决策权划归计划物控部,（1）生产主料由物控员制作下达物料需求计划（2）生产辅料，非生产物料由各部门申购，物控制作下达物料请购单（3）物料购买统一决策，便于监控、究责（4）决策权与执行权分开：A.让错误暴光B.了解其他部门信息C.制约考核,2.划分采购权限3.进度监控,（1）通过采购管制表实施集中控制（物控与采购共享采购信息）（2）增设物料稽查员，帮助总经理监控物料（3）供应商分类管控（免控、半控、严控）（4）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份）（5）跟进供应商入库单（6）将进度跟催表交供应商确认回传,四、控制收料作业环节,1、赋予仓管员按单收料权力（可按单拒收），以此限制采购员随心所欲的权力2、对供应商送货方式进行明确规定并告知供应商3、对来料的数量和质量的控制方式进行严格规定4、对入仓库进账后的账务、表单的处理进行严格规定,五、控制领发料作业环节,1、对于五金原材料，采取开料组保管，仓库进行账务监控的方式2、对于装配车间的领料，采取提前备料，按单发料的方式，杜绝随意领用和退补,六、控制车间生产及进度,1.由PMC部计划员下达五金车间生产日计划，管控到工序2.开料组后工序的物料领用需开具领料单，受生产日计划的控制领料顺序生产顺序出货顺序3.各工序凭工序交接应记录表进行交接,关于日生产计划推行的阶段性报告兴怡项目组1.实施滚动与冷冻结合的日生产计划2.控制到工序,初步效果,拉丝计划员每天将排产状况在进度表内进行注明，可清晰查询到订单排产状况。拉丝日均产量由推行之前的日均90吨提升到现在的日均107吨。拉丝车间没有因欠料而发生的停产状况。每天的生产信息、产量数据能及时准确地打提报。前工序日生产计划模式的推行，对其它后工序的触动很大，调动了后工序车间主任工作热情。,控制原理5：,控制是条链环环要相连,业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。（数据流动法）,检验员检查组长来料检验报告检查日报表供应商采购员供应商来料检验组长周质量总结报告品管经理部门绩效考核供应商来料统计表月质量总结报告人事经理品管经理（自动调节器）,PMC采购采购物料需求计划采购单采购管制表供应商采购员入库单仓管部门绩效采购准交率采购准交率考核统计表月报表日月报表人事PMCPMC,控制式流程的几大功能：,1.既有对做事的规定，更有对这种规定如何高效执行的规定；2.既有标准（如何做），又有制约（谁监控），更有考核（担何责）；3.控制式流程将最终的考核压力和责任分解成可以完成并且受到控制的动作。,控制流程推行九步曲,1.原有运作描述；2.原有运作失控点分析（限制选择法、横向控制法、三要素法）；3.新控制点的设计（限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流动法）；4.讨论修正；5.新运作方式的详细描述；6.充分讨论，初步定稿；7.培训、考试；8.试运作（双螺旋法）；9.修改、定稿、制度化。,控制原理6：先有形式，后有内容,推论1：只有降低标准，才能统一标准推论2：放弃价值判断，行动重于一切推论3：鸡和蛋是同步进化的结果（双螺旋法）,修正物料清单的七大控制点,1.物控员下单2.打板组修改（增设打板组）3.装配主管和品管经理修改4.打板组长再次修改5.仓库备料时修改6.装配领料时修改7.报技术部、品管部、业务部、PMC部、生产部备案,控制原理7：,管理源于认同认同源于约束,管人留人+用人,留人之道：你成为他解决自身问题的最佳选择（提升自己，管住别人-管其心）用人之道：他所香到的价值与其所创造的价值成比例（明明白白，等价交换管其行）,与事打交道（管事）给别人定规矩与人打交道（管人）给自己定规矩,擅长给别人定规矩的人不习惯于给自己定规矩，所以，擅长做事的人，学会管人要从学着给自己定规矩开始，也即从绝不自己开始（守弱）。擅长给自己定规矩的人不习惯于给别人定规矩，所以，擅长与人打交道的人，学会管事要从学着给别人定规矩开始，也即从坚持原则开始（逞强）。（案例分析法守弱法）,推论