企业项目管理的相关流程(ppt 52页).ppt

应用软件开发项目管理流程,目录,项目管理主流程项目管理相关组织,目录,项目管理主流程项目管理相关组织,项目管理主流程,项目立项,项目实施,阶段汇报,结项,开始,结束,生成项目号确定项目目标制定项目计划,周计划项目管理台账月总结（全员）,项目阶段总结成员阶段总结阶段验收报告,项目总结报告成员总结报告终验报告,销售、BD项目经理、技术副总项目管理中心财务总监总经理,项目经理、技术副总项目管理中心,销售、BD项目经理、技术副总项目管理中心,销售、BD项目经理、技术副总项目管理中心财务总监总经理,参与人,关键事项,项目管理主流程（立项分类）,获取商机,系统规划,项目可研,准备招标书,投标,中标,签定合同,初验,终验,结项,招标,项目启动会,合同实施立项,正常项目,维护立项,售前立项,签定合同,初验,终验,结项,项目启动会,合同前实施立项,非正常项目：长期合作客户新市场拓展,项目管理主流程（分解）,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签署,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,售前项目立项流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签署,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,售前项目立项流程,技术部门分析TAS表，评估工作量,技术部门确定售前支持项目经理,技术事业部经理确认,技术售前立项流程,售前项目经理进行售前立项，提交立项评审表,项目管理中心确认项目目标和工作计划,发现商机，申请售前支持，提交TAS表,技术部门和销售部门就售前支持费用来源协商达成一致,总经理确认,销售签字确认,销售BD确认,结束,财务部确认,财务部将立项报备到项目管理中心,售前项目实施流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签署,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,售前项目实施流程,业务分析,技术方案,结项,开始,结束,用户调研,项目开发规范,每次与用户的接触即为一次交流，不论正式还是非正式与客户交流应该提前列在计划中，如果没有执行需要具体说明；每次交流必须有调研报告，并作为会议纪要的附件，内容包括但不限于：交流的关键主题描述客户的业务情况和分析客户的关系情况及分析厂商的情况及分析竞争对手分析客户的预算情况与分析与之前交流内容的出入及分析报告的形式为PPT或者word文档,售前项目实施流程,业务分析,技术方案,结项,开始,结束,用户调研,项目开发规范,在售前项目中要形成针对客户或行业的业务分析业务分析要体现在计划中，可以分多次提交业务分析的内容包括但不限于：客户或行业描述客户或行业的SWOT分析各厂商的策略竞争对手分析客户或行业的前瞻性分析我们的策略和发展计划报告的形式为PPT或者word文档,售前项目实施流程,业务分析,技术方案,结项,开始,结束,用户调研,项目开发规范,技术方案是我公司根据客户的具体情况量身定做的技术方案的目的性要强，着力点要针对客户的关键部位，包括但不限于：技术方案为了说明什么我们的目的是什么操作的步骤是什么详细的技术方案完成技术方案说明，包括：达到目的后下一步做什么（要想好，但不体现在方案中）达不到目的对策是什么（想好即可）缺陷和不足是什么，什么原因造成的，弥补措施是什么技术方案说明的形式为PPT或者word文档技术方案要通过项目管理中心组织的评审后才能提交,售前项目实施流程,业务分析,技术方案,结项,开始,结束,用户调研,项目开发规范,项目经理准备结项材料,项目管理中心确认,技术事业部经理确认,总办确认,售前项目结项流程,结束,项目经理提交结项申请,总经理确认,财务部确认,所有文档源代码总结报告,投标流程,技术评估，给出项目计划、成本和报价,销售提交评审,总经理确认,投标评审流程,销售BD签字,技术事业部经理确认报价签字,结束,项目管理中心评审目标/计划,此流程为投标前必做流程，只有通过后才允许投标投标负责人要明确项目目标，包括：业务目标、系统目标、运行目标、性能目标、扩展目标、费用目标等技术部门要依据项目目标制定项目计划，包括进度计划和费用计划，对于模糊不清的需求，要作出充分的预留空间项目管理中心基于项目目标和项目计划，评审其合理性，并给出评审报告项目管理中心的建议为参考建议，供投标负责人和高管决策投标负责人根据评审报告结合实际情况确定最终报价，并就评审报告中提到的风险和具体报价给予说明，形成报价说明书项目管理中心评审一般采用邮件方式，对于特殊项目可召开评审会议,合同项目实施立项流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签署,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,合同项目实施立项流程,项目经理计算费用/人工，提交评审,技术事业部经理确认,总经理确认,实施立项评审,销售签字确认,销售BD确认,结束,财务部确认,正式任命项目经理,项目管理中心评审项目目标和计划,中标后，签合同前需要做此流程，此流程不通过无法启动合同评审在此流程中要正式任命项目经理，并发任命书项目经理依据投标的项目目标和项目计划进一步细化，并形成阶段目标和阶段计划项目管理中心基于项目目标和项目计划，评审其合理性，并给出评审报告实施立项审批通过后，财务部将复印件交给项目管理中心备案项目管理中心的建议为参考建议，供项目经理和高管决策项目管理中心评审一般采用邮件方式，对于特殊项目可召开评审会议,财务部将立项报备到项目管理中心,合同评审流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签署,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,合同评审流程,销售提交评审,总经理确认,合同评审,销售BD确认,项目经理确认，并完成SOW,结束,财务部确认,技术事业部经理确认,项目管理中心评审目标、计划和SOW,实施立项评审通过后，签合同前需要做此流程，此流程不通过无法签合同项目经理依据投标的项目目标和项目计划完成SOW，并作为合同附件让客户接受项目管理中心基于项目目标、项目计划和SOW，评审其合理性，并给出评审报告项目管理中心的建议为参考建议，供项目经理和高管决策项目管理中心评审一般采用邮件方式，对于特殊项目可召开评审会议,合同签订流程,签合同,销售起草合同,销售BD确认,技术事业部经理确认,项目经理确认技术指标,总经理确认,结束,财务部确认,项目管理中心评审项目目标、计划和SOW,完成合同评审后可启动此流程项目经理负责确认项目范围、质量要求、服务条款等技术指标项目管理中心评审项目目标、计划和SOW，给出评审建议项目管理中心的建议为参考建议，供项目经理和高管决策项目管理中心评审一般采用邮件方式，对于特殊项目可召开评审会议,合同项目实施流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,合同项目实施流程,项目启动会准备,需求分析,需求分析评审,概要设计评审,详细设计,详细设计评审,系统开发和测试,提交测试,初验,终验,结项,概要设计,项目计划调整,开始,结束,召开项目启动会,定规则,明需求,分功能,得计划,组架构,出工单,划层次,应需求,重质量,扣目标,量化管理,项目开发规范,维护项目立项流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,维护项目立项流程,项目经理计算费用/人工，提交评审,技术事业部经理确认,总经理确认,维护立项评审,销售签字确认,销售BD确认,结束,财务部确认,确定项目经理,项目管理中心评审项目目标和计划,维护项目的项目经理可以由开发人员担任，其沟通能力要比较强，但关键客户的维护项目经理最好是专职项目经理担任，可不专职维护立项的费用由技术部门承担，原则不应超过投标立项和实施立项中预估的费用项目管理中心基于项目目标和项目计划，评审其合理性，并给出评审报告审批通过后，财务部将复印件交给项目管理中心备案项目管理中心的评审建议为参考建议，供项目经理和高管决策项目管理中心评审一般采用邮件方式，对于特殊项目可召开评审会议,财务部将立项报备到项目管理中心,维护项目实施流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,维护项目实施流程,问题处理,经验总结,结项,开始,结束,系统维护,项目开发规范,维护项目的关键要把握好系统缺陷和需求变更（新增）的区分点对维护工作要做好完整记录，包括但不限于：系统缺陷解决电话支持业务培训文档完善其他相关问题维护期结束前要提醒客户是否续签维护合同本流程输出物为：维护工作记录系统常见问题解决手册系统需求扩展记录经验总结的形式采用word文档结项过程同售前项目实施，结项时需要客户签字确认，最好能盖章,合同前实施项目立项流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,合同前实施项目立项流程,项目经理计算费用/人工，提交评审,技术事业部经理确认,总经理确认,立项流程,销售签字确认,销售BD确认,结束,财务部确认,确定项目经理,项目管理中心评审项目目标和计划,在此立项中，技术部门和销售部门需要明确风险出现时技术投入的费用如何承担，并达成一致意见除此之外，合同前实施项目立项流程和合同项目实施立项流程完全相同,财务部将立项报备到项目管理中心,合同前实施项目实施流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,合同前实施项目实施流程,项目启动会准备,需求分析,需求分析评审,概要设计评审,详细设计,详细设计评审,系统开发和测试,提交测试,初验,终验,结项,概要设计,项目计划调整,开始,结束,召开项目启动会,项目开发规范,此实施流程和合同项目实施流程完全相同,会议流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,会议流程,发起人准备材料,召开会议,书写会议纪要发给相关人，并存档,开始,结束,发起人发出会议通知,凡是列到项目计划中的会议都要按照此流程执行,至少包括：会议议题与会人、记录人时间地点会议议程会议材料,评审流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,评审流程,项目经理准备汇报材料,项目管理中心组织汇报会议,项目经理汇报、答疑,修改返工,评审专家意见,开始,结束,项目经理提交汇报申请,通过,是,否,与目标的一致性与计划的一致性风险与预防措施需要的资源与支持下一步的计划,评审会议需提交评审报告会议上确定提交时间,采购流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,采购流程,项目经理提出产品采购申请,总经理确认,财务总监确认,项目管理中心评审确认,产品采购申请流程,结束,技术事业部经理确认,采购部经理确认,产品公司提交合同样本,项目管理中心修改,总办、法务审核,采购部签署产品采购合同,产品公司确认,采购合同签订流程,采购部提交采购评审表,项目经理确认,项目管理中心确认,技术事业部经理确认,总经理确认确认,财务总监确认,采购指第三方产品的采购，包括：开发平台的采购报表开发平台工作流平台其他所需产品,采购流程,结束,外包公司提交付款申请,采购部经理提交付款申请,项目经理签字确认,技术事业部经理确认,采购付款流程,总经理确认,财务总监确认,项目管理中心确认,采购部经理确认并付款,项目费用充足,采购部经理确认并付款,项目经理进行费用追加,是,否,项目费用报销流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,项目费用报销流程,报销人员填写报销单,技术事业部经理审批,总经理审批,开始,结束,项目经理审批,财务总监审批,包含：费用发生单据（同现在）报销单（同现在）费用说明（同现在）费用发生期间工单记录（新增）,财务部将报销明细反馈给项目管理中心,费用追加流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,费用追加流程,项目经理申请追加费用,项目管理中心确认,技术事业部经理确认,财务总监确认,总经理确认,项目费用追加流程,结束,人员外包管理流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,人员外包管理流程,项目经理提出用人申请,总经理确认,财务总监确认,项目管理中心确认,外包申请流程,结束,技术事业部经理确认,采购部经理确认,外包公司提交合同样本,项目管理中心修改,总办、法务审核,采购部签署外包合同,外包公司确认,外包合同签订流程,采购部提交采购评审表,项目经理确认,项目管理中心确认,技术事业部经理确认,总经理确认确认,财务总监确认,人员外包管理流程,结束,外包公司提交付款申请,项目经理按月汇总费用,项目经理签字确认,技术事业部经理确认,外包付款流程,总经理确认,财务总监确认,项目管理中心确认,采购部经理确认并付款,项目费用充足,采购部经理确认并付款,外包公司按要求派人,项目经理面试,通过后录用,外包人员填写工单,项目经理填写考核意见,项目经理按工单派任务,外包派工流程,符合工作要求则使用不符合要求，则换人,结束,项目经理进行费用追加,是,否,风险管理流程,售前项目实施,合同项目实施立项,正常项目管理流程,合同评审,合同签订,售前项目立项,投标,合同项目实施,维护项目实施,合同前实施项目立项,合同前实施项目实施,维护项目立项,合同前项目管理流程,风险管理流程,开始,结束,风险识别,风险分析,风险解决方案,风险跟踪,项目经理和项目组成员要进行风险识别、分析、解决和跟踪，不同于项目管理中心的风险管理此工作体现项目经理的经验和能力风险识别：即能够提前预见项目风险风险分析：分析每个风险的预计发生日期、可能性、影响、风险值、等级、优先级等风险解决方案：确定风险责任人和规避人，确定风险的计划处理措施风险解决措施如：避免风险、