主管需要修炼的素质.ppt

主管需要修炼的基本素质,一、主管的基本条件二、主管的四个角色三、主管的任务与基本心态四、主管的八项修炼,一、主管的基本条件,有无私奉献的精神善于主动沟通有效授权且肩负责任关心部属，给予支持与激励教导且重视部属能力成长有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应的能力自我要求以身作则积极进取，面对挫折能奋战不懈,二、主管的四个角色,短期,长期,变革管理者,文化塑造者,激励教导者,绩效创造者,对事,对人,任务成果质量、效率、成本利润、服务无形绩效顾客满意员工乐意团队合作,（一）绩效创造者,杰出主管的四个角色,激励工作态度主动积极的心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导辅导快速学习,（二）激励教导者,杰出主管的四个角色,建设企业文化传扬企业文化指导企业文化培育企业文化凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景,（三）文化塑造者,杰出主管的四个角色,要把企业的宗旨、价值观、理念等时刻铭记在心中，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。,外在变动管理对变动之快速回应积极化变动为机会內在变动管理促发思维模式转变冲突管理,（四）变革管理者,杰出主管的四个角色,主管的七个重要任务主管应具备的七个基本心态,三、主管的任务与基本心态,绩效管理计划控制解决问题有效沟通激励员工培育人才工作改善,绩效创造者,文化塑造者,变革管理者,激励教导者,（一）管理者的七个重要任务,主管的任务与基本心态,不计个体得失无私奉献的精神达成目标的意愿突破现状及更好方法的探索理念与使命感的坚持效率意识原理原则的遵守健全的判断,（二）管理者应具备的基本心态,主管的任务与基本心态,从生理上讲，构造基本相同。从智商上讲，绝大多数人是差不多的。人的差异，主要在于人的心智模式。改变、提升心智模式的方法：不断的学习。,人的区别在哪里？,主管的任务与基本心态,13,（一）角色转换理念升华（二）管理认知夯实基础（三）时间管理事半功倍（四）有效沟通令行禁止（五）积极授权培育下属（六）团队管理凝聚人心（七）目标管理创新业绩（八）科学决策提升效率,角色转换理念升华,四、主管的八项修炼,14,（一）角色转换理念升华,角色转换理念升华,四、主管的四项修炼,15,从心态观念进行角色转换,角色转换理念升华,16,Lead：通过他人的作用去实现目标。彼德德鲁克,精兵-强将,角色转换理念升华,从工作内容进行角色转换,17,角色转换理念升华,从工作方法进行角色转换,18,（二）管理认知夯实基础,19,管理认知夯实基础,系统思维提升管理能力,20,管理认知夯实基础,高效流程的四无原则,21,认同是最积极的动力。荣誉感会使人不惧任何艰难险阻拿破仑的勋章拿破仑曾发明了荣誉勋章制度，并且分发了15000个十字勋章给士兵们。他封了十八位将军为法国陆军元帅，并称呼自己的军队为大军。,管理认知夯实基础,把握员工的3项需求,22,与下属有效沟通：目标清楚，目的明确；情绪镇定，不发怨气，不猜疑；站在高处看问题，换位体会；坚持原则不懈怠；关怀指导，包容耐心；既往不咎，就事论事，对事不对人；自信自重，保持领导风范；。,管理认知夯实基础,把握员工的3项需求,23,（三）时间管理事半功倍,24,时间,工作,80,20,80,20,时间管理事半功倍,时间管理的80/20原则,25,时间管理事半功倍,时间管理矩阵,26,猪八戒踩西瓜皮滑到哪里是哪里不好意思拒绝别人“反正时间还早”拖延不速之客会议文件满桌事必躬亲,时间管理事半功倍,时间管理的七大陷阱,27,阶梯图,明确目标,分清轻重缓急,制定计划,立即行动,1,2,3,4,时间管理事半功倍,时间管理的方法,28,上班前：应提前1530分钟到公司先检视部门环境卫生、状况确认当日的计划确认电脑设备等是否异常。,初上班：早会出勤检查人员士气、仪容仪表检查人员工作分配。,上班中：认真按照工作流程工作人员的适时调配和工作指导工作进度控制查看每位下属的工作有无按流程要求进行工作协调各员工之间、与其它部门之间的工作配合报表、图表的填写。,下班前：上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕与其它部门协调的工作是否已经完成当日目标达成查核保留适当的思考时间次日工作计划及工作准备检查工作环境及安全管理事项。,时间管理事半功倍,主管的一天,29,（四）有效沟通令行禁止,30,你,部属,上司,上司的上司,部属的部属,同僚,上司的同僚,部属的同僚,有效沟通令行禁止,企业内部沟通网络,31,上下阀门,左右阀门,上下不通：小道消息盛行、令不行，禁不止左右不通：形成派系、缺乏凝聚力上对下的沟通：公司前景、部门业绩、工作计划激励方案、考核反馈下对上的沟通：思想状况、工作意见、工作建议同事的沟通：感情联络、工作协作,有效沟通令行禁止,360度沟通,32,主动沟通,欣赏优秀,真诚协作,求同存异,全面理解,你真的很不错,我真的很友好,我理解你了,找到共同利益,我们一起做,形成默契,浑然一体,有效沟通令行禁止,沟通从欣赏开始,33,放下架子,多倾听部属意见,不在部属前说三道四,避免严厉指责,善于正面引导,多给部属鼓励,有效沟通令行禁止,上级对下级的沟通要领,避免向部属宣泄怨气,避免猜忌部属,34,当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要清楚、简单、明确。不要认为部属一定了解你的话，如有必要，请他覆诵一遍。如有必要，可以亲自示范给他看。细节部分，如有必要，最好详加说明。,有效沟通令行禁止,下达指令的秘诀,35,在一对一的情况下责备注意责备的方法和时间选择适当场所明白地说出责备的理由提出具体事实听他说不可失控于情绪,有效沟通令行禁止,指责部属的技巧,36,指责语气因人而异不要伤害部属的自尊、自信抱着教导下属的心态对待部属公正、公平责备时态度要诚恳,有效沟通令行禁止,指责部属的技巧,37,有效沟通令行禁止,下级对上级的沟通要领,38,1、尊重对方2、换位思考3、互惠互利4、圆而不滑5、积累友谊,有效沟通令行禁止,平级沟通要领,39,建立良好关系,善于聆听,善于提出问题,善于传达观点,坦言私事,关心对方处境,寻求共同兴趣,排除杂念,看着对方,防止注意力分散,鼓励发言,寻求特定信息,思考合乎逻辑,与对象密切相关,运用假设问题,有效沟通令行禁止,沟通中的四大技术,40,有效沟通令行禁止,有效沟通的八项原则,41,（五）积极授权培育下属,42,积极授权培育下属,授权的目的,43,积极授权培育下属,授权流程,44,积极授权培育下属,授权中的障碍,45,积极授权培育下属,授权部属的考量点,46,可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果有困难提出,让我知道你想做什么我同意后再开始行动,提出一套完整行动方案，我审核以后开始,积极授权培育下属,授权的层次,47,积极授权培育下属,授权中的管理要点：三放三不放,48,积极授权培育下属,任务结束后的工作要点,49,积极授权培育下属,授权的风险,滥用职权加重负担达不到目标反授权,50,确定授权任务分析任务、哪些可以，哪些不可以授权；选择被授权者评估能力、意愿、注意人权的变换和替补；设定授权目标与被授权者共同设定目标与评估标准共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线”,积极授权培育下属,控制授权前期准备,51,事先要有周密的计划；配合部属的能力、意愿授权；训练与激励；给他足够的资源；适度的管制；从部分授权到全部授权。,积极授权培育下属,授权的原则,52,（六）团队管理凝聚人心,53,一线管理层,核心经营层,企业领袖层,团队四项规则团队必须有层次每个层次必须有核心必须围绕核心公转必须围绕目标自转,团队管理凝聚人心,高效团队运行模型,54,情商,操作力,思辨力,感召力,专注力,智商,没有完美个人可塑完美团队,团队管理凝聚人心,优秀团队的四维设计,55,团队管理凝聚人心,成功团队的特性,56,团队管理凝聚人心,团队领导四种风格,57,团队管理凝聚人心,不同领导风格的具体运用,58,什么人卷入冲突,冲突双方各自的本因是什么,冲突双方各自的价值观、人格特点、情感、资源如何,回避,迁就,强制,妥协,合作,团队管理凝聚人心,团队冲突有效处理办法,59,回避：当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，或者当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，应使卷入冲突的双方成员暂时回避，以避免发生实际或潜在的争端。缺点是这种方法可能会使得冲突积聚起来，并且可能会逐步升级以至造成更大的冲突。迁就：是一种此输彼赢的化解方式。采用这种被动的方式化解冲突旨在通过让步实现皆大欢喜的目的。当某些问题对冲突对方更加重要时，当你有过错或者感到困惑时，当你认为自己的职位低于对方时，都应该采用迁就的方式化解冲突。强制：这是和妥协相对立的解决方式，当需要对团队人际关系重大冲突做出迅速处理时，用强制执行方式可保证冲突处理的速度和效率。这种方法认为在冲突中立即处理纷争要比成员之间的关系更有价值。这种处理方式具有一定的独裁性，用这种方法处理时冲突成员也许会按命令去做，但其内心却会产生不满及抵触情绪，也会导致成员的怨恨心理，使团队人际关系气氛更为紧张。,团队管理凝聚人心,团队冲突有效处理办法,60,妥协：冲突双方在次要问题上做出让步，以实现重要目标。采用这种方式化解冲突旨在使双方的需求都得到一定程度的满足，继而使双方达到同等的满意度。采用这种方式的情况包括：双方都无法实现的目标；都不可能令对方的目标实现；无法得出暂时的解决方案，不可能达成百分百的共识。合作：是种双赢的方式，冲突各方都能从中获益，实现双方利益的最大化。某些复杂问题必须在团队合作和资源共享的前提下得到解决，如果出现团队冲突，则应该采用合作的化解方式，成员各自托出自己的观点和获取的信息，以确保团队能在最大限度上达成共识。,团队管理凝聚人心,团队冲突有效处理办法,61,没有目标痛苦团队低目标平凡团队高目标卓越团队,（七）目标管理创新业绩,62,目标管理创新业绩,目标管理六大价值,63,明确的目标是成功的开始：费罗伦丝柯德威克横渡加州海峡德故事,目标管理创新业绩,目标管理的执行五环,64,故事,1952年7月4日清晨。加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝柯德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻。在海水中游了15个小时之后，她已经筋疲力尽，于是决定放弃，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母亲和教练告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。她感到船上的人肯定在骗她，岸肯定还在很远的地方。尽管大家一再保证很快就要到对岸了，但是费罗伦斯已经因为看不到希望而放弃了努力在下水15小时零55分钟后，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里！事后费罗伦斯后悔万分地说道：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”两个月后，她再次横渡海峡。但是这次她采取了全新的策略：把整个过程分成8个小阶段，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少了，我还剩下多远就要完成了。因为这次横渡海峡每一步都有了阶段性目标，既减少了压力，又增加了成就感。所以，费罗伦丝顺利地完成了她横渡海峡的壮举她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。启示：先有明确的大目标，把大目标分成若干个可执行的小目标，再定期进行跟踪、监督、控制和评估等管理措施，这种方式叫做目标管理,目标管理创新业绩,65,目标制定的四可原则：可量化、可度量、可考核、可检查,目标管理创新业绩,目标管理执行之曲,66,目标管理创新业绩,目标的分类,67,目标管理创新业绩,目标确定的SMART法则,68,（八）科学决策提升效率,69,科学决策提升效率,管理决策的基本过程,70,科学决策提升效率,决策问题的分类及特点,71,决策问题在实际生产或生活问题中，对于一个需要处理的事件，面临几种客观条件，又有几种可供选择的方案，这就构成了一个决策问题。自然状态在决策问题中，决策者所面临的每一种客观条件就称之为一个自然状态，简称状态或条件，有时也称为状态变量。行动方案在决策问题中，那些可供选择的方案就称之为行动方案，简称方案或策略，有时也称为方案变量或决策变量。状态概率指在决策问题中，每一种自然状态出现的概率。益损值指每一种行动方案在各种自然状态下所获得的报酬或者需要付出的损失（成本、代价）。最佳决策方案就是依照某种决策准则，使决策目标取最优值（譬如，收益最大值或者成本最小值）的那个（些）行动方案。,科学决策提升效率,决策的基本概念,72,科学决策提升效率,风险型决策分析的基本方法,主管=领导是团队的核心主干没有天生的领导者，好领导是修炼出来的。领导的诠释：领-带领、引领；导-引导、辅导、教导、督导。领导的角色：不是职位、不是地位，是承担责任，承担义务。领导的德行：没有伦理就没有领导，没有诚信就没有道德。领导的自处之道：以身作则；（