2011绩效考核暨kpi及bsc薪酬体系设计特训营教材

,Page 1,主讲：朱会友,绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计,Page 2,朱会友,国内知名的人力资源管理、课程开发、内训师训练专家北京大学、中国总裁网总裁班特聘导师,4：已出版服务行业绩效考核、店面绩效考核、8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理4套光盘。,30：顾问领域涉及到通信、银行、化工、食品、地产、美容、连锁、餐饮、制造等30多个行业。,300：公开课足迹遍布广州、深圳、上海、佛山、南昌、乌鲁木齐等大中型城市，公开课场次超过300场。,50：为广东移动、工商银行、真功夫餐饮连锁、盼盼食品、深圳博敏电子有限公司、大亚湾核电运营公司等50多家企业提供人力资源管理咨询。,500：为中粮屯河、德美化工、美的集团、呼铁局、南方电网、丽源资生堂有限公司、吉利汽车等500家企业提供培训服务。50：咨询和培训合同续约率超过50。,Page 3,一、正确理解绩效考核体系,二、绩效考核体系设计技巧,三、正确理解现代薪酬管理,四、薪酬管理体系设计技巧,课程目录,Page 4,杰克.韦而奇,是最好的管理手段！,有些部门的绩效很差，有些部门的绩效很好评价功能,我一定要继续做得更好激励功能,这是你的考核表，有些问题需要改进沟通功能Page 6,咨询案例：如何让员工从要他做到他要做的？管理提示：1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 !2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！Page 5绩效考核的功能与根本目的,基于素质的绩效考核投入素质(KCI),基于行为的绩效考核过程行为（GS）,基于结果的绩效考核产出结果（KPI）,Page 8,Page 7KPI理解通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI就是工作的（,）、（,）、（,）、（,）,绩效考核模式绩效考核三种模式：,8同业排名，有效激励的龙虎榜7公平考核的裁判员6找到差距，工作改善的金算盘,2目标分解的碎石机3企业经营管理状况的汽车表盘4绩效管理的主轴承,1战略执行的硬铁锤KPI体系5明确关键职责，,工作导向的指南针Page 9咨询案例：不科学的绩效考核实施流程？1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（8020）3、计算绩效分数4、计算绩效工资Page 10,KPI的价值功能,Page 12,后,标准/要求绩效/产出,工 作中,过 程,彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？Page 11工作十字架（绩效考核）方法论前,统一绩效考核理念签订绩效合同绩效实施与辅导,设计绩效考核制度建立KPI指标库评估绩效结果反馈绩效结果,选择绩效考核模式设计绩效考核表收集绩效数据运用绩效结果,Page 13绩效考核制度主要内容一、办法适用范围二、考核的目的三、考核的原则四、绩效考核委员会设置五、考核的内容六、绩效考核主体七、考核周期八、考核结果的应用九、绩效考核的时间和程序十、绩效面谈十一、绩效申诉和绩效记录十二、绩效特殊问题处理Page 14,绩效考核推行思路,Page 15,一、正确理解绩效考核体系,二、绩效考核体系设计技巧,三、正确理解现代薪酬管理,四、薪酬管理体系设计技巧,课程目录,Page 16,三级KPI构建步骤,第一步：依据七个业务重点领域法或平衡计分卡法,建立企业级KPI,第二步：根据职责、流程、公式分解转化团队KPI,第三步：运用职责分析法完善岗位KPI,第四步：整合KPI指标,形成岗位KPI指标库,推广应用时期1994年至今,理论研究时期199019931990年:研究未来组织的绩效衡量方法，有12家企业共同参与，由哈佛教授Kaplan和Norton 负责组织研究1992年:提出BSC平衡计分,卡驱动绩效指标1993年:在实践中运用平衡计分卡Page 18,萌芽时期19871989ADI公司平衡计分卡雏形财务指标客户服务内部新品开发,企业七个业务重点领域Page 17平衡计分卡的发展历程,1992年由卡普兰和诺顿提出500强超过60的企业在使用,首先它是一种工具它能将战略转化为绩效目标,客户,内部,为了实现战略目标的功，我们要在财务上达到什么样的标准？,战略目标体系学习与成长为了实现战略目标的成功，,我们要如何保持改变和提高能力以保证以上三个目标体系的实现？Page 20,客户实现才能保证财务成功,内部提高才能保证财务成功,为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标？保证客户实现能力提高,为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？保证内部管理提高,哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具Page 19BSC的基本形式财务,什么是平衡计分卡BSC: Balanced Scorecard,Page 21,BSC首先是战略实施的工具，其次才是绩效管理和考评的工具。它也被上升为企业的核心管理程序。,表现方式示例,1、明确使命我们为什么存在2、阐述价值什么对我们重要3、规划愿景我们希望的什么4、制定战略我们的对策,丰富和发展人类餐饮文化尊重个人、深入调查研究、每项工作都以卓越的方式完成成为全球十大餐饮企业2010年实现500家直营店,Page 24,5、绘制战略地图诠释战略6、设计平衡计分卡指标和重点7、确定目标值和战略行动方案我们需要做什么Page 23平衡计分卡战略地图战略地图：是表现纬度关系、策略关系、行动发展和结果因果关系的地图。,财务角度,客户角度,内部运营角度,学习成长角度,预定营收水平,长期利润最大化,短期利润合理化,顾客感知度,顾客忠诚度,组织学习与提升,明星产品,店数,制高点,品牌管理,合理低成本中式快餐第一品牌,T+T,企业BSC构建7步骤,Page 26,第二年,目标值第一年155.8亿63华南第1名75988060300家5585分9812小时20,行动方案全面预算管理新的营销方案加强新业务营销力度常客/大客户优惠方案客户个性化服务品牌专项管理增加R&D的投资项目建立店面管理系统建立客户反馈系统聘请专业讲师完善员工培训系统建立知识数据库设计E-learning学习系统,指标净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比TT核心岗位任职资格达标率人均培训时数关键培训投资回报率,目标长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度品牌管理制高点店数明星产品TT组织学习与提升,层面财务客户内部运营学习与成长,设计平衡计分卡-企业级KPIPage 25确定目标值和战略行动方案,财务面过程性指标客户面内部营运面学习与成长面,传统的绩效指标新增的绩效指标,收入增长、收入结构、降低成本、资产利用、投资战略、市场份额、客户保有、新客户增长、顾客满意度改良/创新过程、经营过程、售后服务过程员工的能力、信息系统的能力Page 28,从战略到预算示例Page 27BSC维度策略参考结果性指标,行政人事部经理,员工统计报表,月,人员主动流失率=,主动离职人数员,工平均人数，员工平均人数=（期初员工人,数+期末员工人数）,考核期内公司主动流失人数与公司,员工人数的比率，适当比例控制在总经理核准范围内。主动离职员工是指签订劳动合同1个月后自己主,动提出离职的员工。,人员主动流失率,市场助理,订单计划、出货报表,月,如期交货率=如期交货的批次/应该交货的总批次,按约定时间如期或提前交货的批次比例。约定时间为市场部提出并经公司确认的时间。,准时交付率,财务经理,财务费用分析明细表,季,经营费用预算差异率=实际经营费用/预算经营费用-1,预算的比较，反映费用管理控制的效果。经营费用包括管理费用、销售费用、财务费用、人力成本、采,购成本、制造费用等费用。,经营费用预算差异率,财务经理,利润表,月,毛利率销售毛利/销售收入净额100,是指销售毛利与销售收入之比。销,售毛利是指销售净收入扣除销售成本之后的主营业务利润，销售净收入是指扣除产品折扣、退货、品质扣款后的收入，销售收入为含税收,入，收入产生以仓库出货为准。公司年度经营费用实际开支与年初,销售毛利率,数据提供者,数据来源,考核周期,计算公式,KPI指标定义,KPI指标,/2Page 29沙盘模拟：如何让公司的经营目标分解转化落地的？Page 30,沙盘模拟：如何让公司的经营目标分解转化落地的？,Page 31,岗位KPI分析流程,Page 32,招聘专员职责分析表,Page 33,演练,Page 34,生产部经理工作职责,表1,出纳岗位职责分析表,Page 35,生产部经理职责分析表,表2,Page 36,KPI分析表,表3,日常KPI供货率,定义可供货量与之营管订单量比较,公式供货及时率（%）=可供货量订单数量*100,衡量频率月,资料来源营管应出未出货明细、仓管日报表,提供者营管部、仓管总帐务,提供时间 数据负责人每月3日 生管科主管,存货(原物料、成品）周转率,本期领用(发货)金额与期初、期末平均库存额之比,存货周转率(%)=本期领用(发货)金额(期初库存金额+期末库存金额)2,月,原物料、成品进耗存报表,生管统计,每月3日,生管科主管,机械效率,实际生产量与理论产能之比较,机械效率(%)=实际生产箱数（总开机时间*配置线数*分钟产能）*100,月,生产日报表 生管统计,每月3日,生管科主管,出货中因制造 制造不良率（PPM）=出制造不良率 不良总量与总 货中不良品量出货总出货量之比 量*1000000,月,品保日报表,品保成品放行员,每月3日,检验科主管,超耗率,超耗金额与理论消耗金额之比,超耗率(%)=超耗金额理论消耗金额*100,月,生产日报表 生管统计,每月3日,生管科主管,单箱成本,每箱产品分摊 单箱成本=某品项总费费用 用该品项总箱数,月,财务报表,成本会计,每月3日,生产部主管,表4,KPI指标库,Page 37绩效考核表示例,考核项目 序号,指标名称,权重,目标值,实际绩效,得分,序号,加减分项,评分标准,结果陈述,得分,1,2绩效总分：Page 38,岗位：考核周期：,评分标准,加减分项,具体要求,12KPI34,单位：评估人：,部门：被评估人：,岗位职级：签订日期：,目标值设定原则二个要求可达成有挑战性一个支持资源支持,目标值下达技巧借力使力法阶段分解法策略分析法调整评分,目标值设定因素上级单位要求长期规划的要求内外部客户顾客期望历史数据员工人数,地区经济水平客户数据公司的资源投入程度Page 39销售收入：2000万例Page 40,KPI目标值设定,权重设计原则对公司战略重要性高的指标权重高被评估人影响直接,权重设计方法经验法重要性排序法,Page 42,切影响显著的指标权重高每个指标的权重不低于5Page 41KPI评分标准的设计,挑战目标值基本目标值必保目标值,评分标准设计要回答的问题：1、什么情况下得0分？2、达不到必保目标值时怎么算分？3、达到必保目标值得多少分？4、达到基本目标值时得多少分？5、达到挑战目标值时得多少分？6、什么情况下得100分？7、可以超100分吗？8、分数封顶吗？,KPI权重设计,Page 43,评分方法及示例,Page 44,一、正确理解绩效考核体系,二、绩效考核体系设计技巧,三、正确理解现代薪酬管理,四、薪酬管理体系设计技巧,课程目录,实现公司战略目标,吸引人才,留住人才激励人才价值牵引资源配置Page 46,咨询案例：制样师的薪酬带给我们的思考薪酬管理常见的六大问题Q1：内部不公平Q2：外部没有竞争力Q3：没有激励性Q4：战略导向性不强Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬万能论Page 45薪酬管理的目的,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,市场（MARKET）人（PEOPLE）Page 48,薪酬给付形式年功工资制职能工资制职务工资制年薪制Page 47为什么而支付薪酬3P-M,Page 50,职位评估职等结构,职位说明书市场比较,职位分析薪资结构,组织和职位设计,薪酬设计的基本原则确保对外竞争性确保对内公平性符合现行法规易于管理者操作便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内Page 49薪资结构建立思路,Page 52,级别Grade,A,B,课程目录一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧Page 51职位评估职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件等进行系统的评价，以确定职位相对价值的过程。,Page 53,职位评估的原则,就事原则,一致性原则,因素无重叠原则独立性原则保密原则,Page 54,职位评估的方法,知识经验创新能力体力,对企业的影响力监督责任沟通要求工作环境,1工作者本人的学历水平2工作者目前的工资3工作条件（温度、灰尘）4主管上司不在当地5工作需要大专以上的文化水平6向工作者报告的人数7工作者以前曾经为P&G公司工作8工作者会说中文和英文9工作需要负责保管保险箱里的钱10工作责任中包括处理机密资料,11需要经常和供应商接触12必须有5年的相关经验13工作遵循固定的方法14工作者有很高的潜力15工作需要有创造性的思维16工作者是个很难对付的人17工作者的工作量18作此工作需要的人数19工作者有广泛的社会接触20工作需要经常出差Page 56,工作压力Page 55练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有关，哪一项与职位评估无关,薪酬要素薪酬要素是指被企业认定的、有价值的工作特征，例如岗位的任职要求、岗位职责、工作环境等。某企业九大薪酬要素示例,Page 57,1. 项目小组制定职位评估程序及模型,2. 项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型,3. 以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见,1) 因素选择的合理性2) 各因素占比的合理性,3) 各因素具体评分细则的合理性4) 评价程序的合理性,4. 项目小组综合各中心/部门意见，修订模型,5. 项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需,要再微调）,6. 评价模型报项目领导小组确认,第一阶段：职位评估模型确定,Page 58,1. 成立评估工作小组和决策小组,2. 确定职位评估方法,3. 评估工作小组进行职位评估1) 试评以增进对评价内容的理解2) 对各个职位进行评分3) 去除明显有差异的评分,4) 数据统计，得出每个职位的实际评分,5) 将评分相近的职位归为一级，制定职位等级,6) 总体审核合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职,位等级,4. 决策小组审核评价结果5. 评价结果公布,第二阶段：实施职位评估,示例：某企业岗位评估模型,Page 60,因素三、责任范围,指赋予本岗位责任、职权的大小，以工作独立性、工作内容的广度评价。,因素五、沟通协调,信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素，进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素主要有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频率。,Page 62,岗位价值评估沙盘模拟,10987,123456789101112121415161718,934833817776729620583571568558535528528519494493478475,总经理营销总监技术总监生产总监行政总监销售经理市场经理技术工程经理品质部经理制造部经理生产计划部经理0EM经理人力资源部经理财务经理采购部经理行政部经理区域销售经理2研发工程师2,分等,排序,评估分,职位名称,900-1000700-900550-700450-550,技术岗位价值评估Page 64,职位排序分等,技术工人,会计,OEM客户经理,客户经理,市场专员,总经理助理,信息主管/生产主管/设备主管,5,质量管理专员,6,区域销售经理,设备工程师,工艺工程师,销售工程师,研发工程师,0EM经理/生产计划部经理/采购部经理/人力资源部经理/行政部经理/财务经理,7,总经理助理,技术/业务系列,管理系列总经理营销总监/技术总监/生产总监/行政总监销售经理/市场经理/技术工程经理/品质部经理/制造部经理,职等1098,薪酬调查思考薪资调查目的薪资调查内容薪资调查方式薪资调查频率Page 66,职位职等图,n，为数据的总量,P25计算V值： v =25/100*(8+1)=2.25P25为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值p25 =2800+0.25*(3000-2800)=2850Page 68,民营高科技行业Page 67百分位值Px，为所需的百分位点X，为所需的百分位V，为从上至下排序后百分位点的位置V = x/100*(n+1),选择某某公司各职等的标杆职位,以某某评估模型重新评估，确定某某调查中的相应职等,根据市场调查单位情况，分析、调整对应职等的市场薪酬水平,与某某公司各职等平均薪资水平比较，确定各职等薪资市场位置,根据薪酬策略明确整体薪酬水平各职等薪酬水平,Page 69与某某薪酬调查转换选择了各职等的代表职位(一般为该职等分值较居中的职位)按照某某岗位评估模型进行了评估，得出了某某中的新职等。由于某某模型并不是针对生产制造型企业，所以低职等岗位难以明确区分根据两评估模型的联系，提议了原职位评估各职等所对应的某某薪酬调查中的低职等、高职等。取低职等与高职等薪资的平均值作为市场调查结果,市场薪酬调查数据使用规则 一般以职等匹配比较市场薪酬，而不直接以岗位匹配比较市场薪酬。 同一岗位名称因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同会出现岗位价值、薪酬差异很大的情况。 同时要分析参与薪酬调查的单位性质（如外资的薪酬水平一般较高）、单位规模（如规模大的薪酬水平一般较高）、单位区域（如上海的薪酬水平一般较高）等因素，合理确定本单位各职等的市场薪酬水平。,讨论：根据绘制的薪酬比较曲线，了解其环境和成因后，制定该公司薪酬调整策略Page 72,450,000400,000350,000300,000250,000200,000150,000100,00050,000,1,3,5,7,9 11 13 15 17,职位等级10分位25分位50分位75分位90分位平均值公司现薪资,职等市场薪酬调查结果市场薪资分析500,000,1.2.3.4.5.6.7.8.9.,依据企业战略确定薪酬策略随位/中位/主位，还是混合设计了解本企业的业务特点是否明确对核心人才的倾斜明确竞争对手清楚哪些企业同我们争夺人才分析本企业的发展阶段固定薪资/浮动薪资/福利的组合比例最高薪资与最低薪资的倍数比各职等的上下限差距职等与职等之间的重叠鼓励晋升成长还是职位的稳定发展,10. 相同职位的能力差距是否认定11. 薪资增长的约定12. 薪资总额的控制规则Page 73宽带薪酬薪点表设计通过宽带薪酬薪点表设计，建立薪资的横向发展和纵向发展的通道。Page 74,制定薪酬策略思考的12个问题,薪资 ( 货币价值),职等,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,a:b:a-b:,某职等最大值某职等最小值幅宽,相邻职等的重叠值,e,f,g: 某职等中位值f-e g-f:相邻职等中位值等差重叠值=本等最高值-高一等最低值,重叠度=重叠值/幅宽最大值中位值幅宽/2;最小值中位值幅宽/2,Page 75薪点表设计 结合市场数据和薪酬策略，确定各职等中位值，计算各职等间中位值等差 确定各职等幅宽，计算职等最小值和最大值 分析各职等间重叠度，试算调整Page 76,在职位职等图基础上建立薪资结构-薪资结构示意图及其关键点,Page 78,（另加上当期绩效和能力素质评鉴），方有资格提报拟晋升者。,薪点表设计沙盘模拟某企业1职等岗位现任职者工资从1000-2000元，初步确定1职等的最低工资为1000元，幅宽1000元。另外，经职等职位现工资比对，初步确定2职等的等差为1000元，且职等等差渐次递增200元，职等幅宽渐次递增500元，请完成以下薪点表设计。Page 77薪点表的应用说明薪点和薪点值： 薪资等于薪点乘以薪点值，现薪点值为每薪点一元。 公司整体调薪时，可直接调整点值，而无非频繁调整薪点表。 当基于不同职位类别制定不同的薪资政策时，或对不同地域的人员支付有地区差异的薪资时，可考虑对不同职位类别或不同地域的人员适用不同的薪点值。薪级： 每一职等有十八个职级（也称薪级）。 薪级主要用于新进人员定薪和薪资数据统计分析。 薪级也可作为职位晋升的门槛级条件，即在公司需要控制晋升速度和要求拟晋升者达到一定的在职时间和绩效前提时，要求必须达到某薪级,Page 79,套薪工资预算,Page 80,人力成本预算人力成本率预算法,广东某电器公司资料,人力成本预算总额人力成本率销售额,Page 81,人力成本预算定员定编推算法,Page 82,人力成本预算历史数据法,A.由于在用历史数据法推算出的人力成本中包含着一定比例的无效成本，因此12个月实发工资小于销售额人力成本率常数。,Page 84,工资,激,励薪酬,福,利薪酬,基,本工,资,工,龄工,资,学,历工,资,岗,位工,资,提成,绩,效工,资,奖金,分红,社,会保,险,公,司福,利,特,殊福,利,降低人力成本的方法Page 83薪酬结构模板薪酬,Page 85,标准工资的拆分,把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资,（浮动的）,标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资,举例：,标准工资为3000元，基本工资（固定）占60，绩效工资,（浮动）40，基本工资为1800元，标准绩效工资为1200,元。,Page 86,固定工资和浮动工资的比例示例,Page 88,数,排位结果,10% 20%,40%,20%,10%,1,0.6,0.8,1.2,1.6,员工绩效工资的计算