生产制造成本管理与控制讲义(PPT 112页).ppt

1,生产制造成本管理与控制,XXXX咨询公司资深生产管理专家刘立户,精益制造，步步为赢之4-3,2,本次课程提纲,标准化生产管理生产成本五三模型低效生产工序管理生产中的不良动作质量成本管理与控制成本分析会与成本管理搬运改进与成本控制车间管理与班组建设4-3之安全,讲义中部分内容作为资料提供，并不全部讲解,3,一、标准化生产管理,4,搬运的七种方式与符号,5,标准工序的建立与改进,生产作业流程图：生产现场平面布置图+产品工艺流程+（5+6+7）作业单元数量不再增加的时候，就建立了标准的生产工序利用PDCA对标准工序进行持续的改进作业单元集合的定义与应用,6,标准工时的标定与改进,7,标准工时的构成,8,标准工时的条件,基本前提：生产现场5S的有效实施有序的生产管理经常性的员工技术培训基本条件：正常合理科学的作业环境确定而合理的工作方法胜任的合格员工正常的速度,9,观测板,10,观测专用纸,11,标准工时样本参考,12,标准用料与标准用工,13,二、生产成本构成五三模型,可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：七种浪费,14,设备成本,设备购买管理采购成本控制设备生产能力评估设备使用管理使用说明书的编制操作工的培训,设备维修管理故障维修管理备品备件管理维修工具管理设备维护管理设备维护计划系统大检修,15,能源成本,16,管理成本,17,库存资金利息与机会成本,18,质量成本,19,浪费成本,（1）、生产过度的浪费（2）、停工等待的浪费（3）、搬运的浪费（4）、加工本身的无效浪费（5）、库存的浪费（6）、动作的浪费（7）、制造不良的浪费,20,三、工序分析改进与成本管理,工序的症结在哪里？工序分析的方法与工具工序分析的过程与方法,21,工序分析法,什么是工序分析？按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。工序分析的目的工序分析是通过整体把握工序流程，寻找改善重点。工序分析也是工序管理、搬运管理、布局研究、作业编制顺序规划等的资料获取手段。,22,人机关系的符号,23,工序分析法的种类,工序分析法,事务工序分析法,联合工序分析法,作业人员工序分析,产品工序分析法,共同作业分析法,人-机器分析法,24,产品工序分析法,什么是产品工序分析法？以原材料、零部件或产品为对象，分析工序时如何进行的，是将着眼点放在物流方面进行分析调查的一种方法。产品工序分析一般包括四种类型：,25,产品工序分析的目标,产品工序分析的目的是设计或改善作业顺序，必须遵循“改善四原则”。是否有不必要的停滞？搬运次数是否太多？搬运距离是否太长？搬运方法是否存在问题？加工与检查是否可以同时进行？研究和分析以下三项是否适当？设备配置、作业顺序、作业分配,26,产品工序分析七步法,预备调查绘制工序流程图测定并记录工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施与评价使改善方案标准化,27,产品工序分析案例预备检查,调查现场数据与资料：产量：计划量与实际产量产品标准与内容检查标准设备布局生产作业流程图原辅材料,28,绘制工序流程图,29,测定记录必要项目,30,整理分析结果,31,制定改善方案,32,改善方案实施与评价,33,改善方案标准化,34,作业人员工序分析法,按照作业顺序调查作业人员的作业动作，将这些动作图表化，找出问题点并加以改善的分析方法称为“作业人员工序分析法”。作业人员工序分析的目标：是否存在不必要的待工？移动次数是否太多？移动距离是否太长？加工与检查可否同时进行？以下三项是否合理：设备配置、作业顺序、作业分配,35,作业人员工序分析的七大步骤,进行预备调查绘制工序流程图测定并记录工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施与评价使改善方案标准化,36,事务工序分析法,以信息的流程为中心进行调查、改善的手法，就是事务工序分析法。事务工序分析法包括：检查记录原材料、半成品、成品的收支管理故障、事故发生的记录及处理、统计汇报等作业人员的出勤等等要求：必须正确无误，如何防治出错必须在必要的时候送达必要的信息是否消除了不必要的信息是否花费了太多的时间,37,四、生产中的不良动作浪费,动作浪费的表现动作分析的工具动作分析的应用,38,动作改善的操作,动作改善的目标不经济、不均衡、不合理,39,动作改善四个原则,40,作业改善的顺序,问题的发生与发现,现状分析,重点问题的发现,制定改善方案,改善方案的实施,管理循环图的运作,实事求是分析,客观分析,定量分析,记号化，图表化分析,41,基本动作分析法与作业改善,基本动作分析的三大类,42,基本的十八个动作3-1,43,基本的十八个动作3-2,44,基本的十八个动作3-3,45,基本动作分析改善的十一个要点（1）,1、要使双手同时向两个相反的方向运动，并排除双手“玩”的现象：,46,基本动作分析改善的十一个要点（2）,2、作业时是否做到了最大限度地减少眼睛的运动：,47,基本动作分析改善的十一个要点（3）,3、作业时尽量减少身体的扭转动作：,48,基本动作分析改善的十一个要点（4）,是否存在“保持”某一动作？,49,基本动作分析改善的十一个要点（5）,需要加工组装的材料、零部件的提取是否方便？,50,基本动作分析改善的十一个要点（6）,6、所使用的工具是否放在一抓住就可以使用的地方？分析一下拿取钢笔动作,51,动作分析改善十一个要点,52,改善统计分析步骤2-1,53,排列图,54,改善统计分析步骤2-2,55,排列图,56,五、质量成本及其管理,57,质量成本的概念,50年代，质量专家朱兰和费根堡姆等人首先提出质量成本概念。ISO/CD-8402-1中对质量成本的定义：总成本的一部分，它包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。,58,质量成本项目设置和分类,59,鉴定成本,60,内部损失成本,61,外部损失成本,62,质量成本构成特征曲线,63,质量成本构成比例,一般情况下，四大质量成本费用的构成关系为：内部故障成本约占质量总成本的2530%,外部故障成本约为20-30%,鉴定成本约为40%,预防成本约为10%。,64,质量成本曲线放大图,65,质量成本管理,质量成本预测和计划质量成本分析和报告质量成本控制和考核质量成本构成比例和特征曲线,66,质量成本预测和计划,质量成本预测一般可以采用：经验判断法计算分析法比例测算法质量成本计划主要产品单位质量成本计划全部产品质量成本计划质量费用计划质量成本构成比例计划质量改进措施计划,67,质量成本计划计算方法,68,质量成本分析和报告,质量分析的内容质量成本总额分析质量成本构成分析质量成本与比较基数的比较分析质量成本报告的主要内容质量成本计划执行和完成情况与基期的对比分析质量成本四个组成项目构成比例变化分析质量成本与相关经济指标的效益对比分析典型案例和重点问题的分析和解决措施效益判断的评价和建议,69,指标分析法,70,指标分析法,71,指标分析法,72,质量成本趋势分析,73,质量成本控制和考核,控制步骤事前控制事中控制事后控制控制方法限额费用控制方法围绕生产过程，重点提高合格率水平的方法运用改进区、控制区、至善论区的划分方法进行质量改进、优化质量成本的方法,74,六、成本分析会与成本管理,成本分析会,75,生产系统三大会议,76,成本KPI指标系统的管理,生产系统各个部门的成本KPI指标确定对KPI指标进行跟踪统计和分析制定科学合理的成本KPI指标目标并进行分解利用目标管理法进行考核与管理制作成本分析会报告通过成本分析会进行成本管理,77,KPI指标体系的建立与PQCDSM,78,生产成本KPI指标参考质量,质量部成本KPI指标参考质量部质检消耗材料总成本质量部QC活动投入产出比质量部管理费用,79,生产部成本KPI指标参考生产,生产部（车间）成本KPI指标参考质量成本：损失成本材料成本：停滞物料占用资金额度能源消耗：电力、煤、天然气、水人工成本：工资产值比率管理费用：生产部管理费用,80,基于成本拟减的目标考核,根据目标管理系统，逐级制定相应的考核办法，并通过成本分析会予以落实与执行；根据中策集团的具体情况，建议制定五级成本管理绩效考核系统：岗位、班组、车间、分厂、集团,81,五级成本拟减考核系统,岗位级别：基于岗位上具体成本目标的考核，与个人的奖金与工资挂钩；班组级别：基于各个岗位完成情况的综合目标及班组级的具体成本目标的考核，与班组长个人及班组所有成员收入挂钩；,82,五级成本拟减考核系统,车间级别：基于各班组完成情况的综合目标及车间级的具体成本目标的考核，与车间管理者个人及车间所有成员收入挂钩；分厂级别：基于各车间完成情况的综合目标及分厂的具体成本目标的考核，与分厂相关管理者个人及分厂荣誉挂钩；集团级别：基于各分厂完成情况的综合目标考核，与集团相关管理人员收入挂钩。,83,基于成本避免的激励考核,基于QCC系统和改善章程，对任何员工个人、QC小组等，基于改善所取得的经济效益而进行的激励；在（1）的激励措施基础上，基于班组、车间、分厂而进行的、基于改善所取得的经济效益而进行的、逐级的团队和个人激励：班组、车间、分厂、集团,84,成本管理全员参与层次,85,成本分析会层次,86,有效的成本分析会,87,成本分析会报告编制要点,控制图反映目标完成情况；鱼刺图分析成本变动原因；排列图列出核心影响原因；对策表制定解决方案甘特图明确行动计划。,88,成本分分析会报告构成,各个部门月度KPI成本与年度目标控制总体对照值；上个月各个部门具体KPI成本指标完成情况分析；KPI成本异动原因分析、重点问题分析、解决措施、时间承诺、跟进人各个部门重复2-4步；其他内容。,89,建立高效成本信息通道,通过公司内部网络，建立成本统计与分析信息通道。信息通道须具备以下的功能：成本KPI指标预警系统的应用；各级级别KPI成本指标完成信息；各级成本改善信息通告；重点成本控制工作的监控；其他成本管控内容。,90,及时提醒、预防为主,相关部门必须在不断完善成本统计和分析工作的基础上，做好以下的工作：根据控制图，及时发出成本预警；提前控制而不是事后控制；建立基于各个级别的KPI成本指标的预警系统，并建立相应的预警信息通道。,91,成本预警系统的构成,92,成本预警体系的设计过程,建立成本预警体系的前提策划以及建立成本风险预警指标体系设计成本预警指标设计成本预警报表确定成本风险警戒线和极限及时预警和预报成本风险成本风险的应急准备和响应定期进行组织培训交流,93,七、改进搬运降低成本,活性系数及其应用搬运分析的基本步骤搬运改进的六个着眼点搬运分析表,94,活性系数,95,活性分析图表,96,平均活性系数,平均活性系数活性系数总和平均活性系数=作业工序数根据系数的参考目标0.5，有效利用集装箱0.51.3，有效利用动力搬运1.32.3，有效利用传送带2.3，从设备和手法方面减少搬运工序数,97,不合理搬运分析,无效搬运（移动）距离无效搬运系数=有效搬运距离,98,搬运工序分析步骤,99,搬运改进的六个着眼点,100,搬运工序分析,搬运工序分析和配置图式搬运工序,101,八、车间管理与班组建设4-3,模块化的班前会,102,模块化的班前会,星期一：以质量管理为主题星期二：以设备维护维修为主题星期三：以现场管理为主题星期四：以成本管理为主题星期五：以安全为主题星期六：以团队建设管理为主题,103,以安全管理为主题的班前会,安全管理与生产效率什么是HSE？什么事OHSAS?,104,HSE的起源,1991年，壳牌石油公司颁布了HSE方针指南；同年第一届石油天然气勘探开发HSE国际会议在荷兰海牙召开；1996年，ISO组织颁布了石油和天然气HSE管理体系（ISO/CD14690标准草案）；1999年，英国标准协会等13个国际组织提出OHSAS18001职业安全卫生管理体系规范和OHSAS18002职业安全卫生管理体系实施指南,105,中国的HSE,2001年12月，国家标准化委员会颁布职业健康安全管理体系规范（GB/T28001）【2001】HSE的应用范围已经超越石油天然气行业，扩展到工业、工程、化工等几乎所有经济领域,106,HSE五大要素,107,应急与响应方案的制定,什么是应急与响应方案？或者是应急预案？应急与响应方案，是生产安全管理的有效手段：提高员工应对突发事件的能力；提高员工识别风险的能力；提高员工自我保护能力；从根本上加强企业的HSE管理能力。建立家庭应急预案系统,108,应急与响应方案模板,XX公司XX车间XXXX应急与响应方案标的物的特性事故种类：概率应急与响应内容先决处理：自救、疏散、施救应急处理：有效控制险情救援处理：相关的电话、部门;设备的具体位置，方向，内容事故现场优先处理：保护现场事后处理：事后立即处理，事后预防处理,109,生产安全管理应急方案目录,1.火灾应急与响应方案；2.员工食物中毒应急与响应方案；3.洪水暴发应急与响应方案；4.台风袭击应急与响应方案；5.化学品泄漏应急与响应方案；6.电击应急与响应方案；7.雷击应急与响应方案；8.员工高处坠落应急与响应方案；9.烧碱灼伤应急与响应方案；