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第二章决策与计划,学习目标引入案例：唐氏玩具公司第一节决策与决策理论第二节决策的影响因素第三节决策方法第四节计划编制与实施,1、了解计划的类型，理解计划职能的程序；2、掌握环境分析与界定问题的基本模型；3、掌握决策的分类、程序与方法；4、理解目标体系的构成。1、分析和界定管理问题的能力；2、培养决策能力；3、编制计划书的能力。,知识点,技能点,引入案例：唐氏玩具公司,我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策,所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我同意偶然犯错误是可以原谅的，但我决不会原谅不合理的决策行动,阿瑞夫先生，你能不能向我解释一下，怎么做才能达到你的要求呢？,案例：爱尔公司在中国市场的失算,爱尔公司是美国一家著名的啤酒生产企业，曾经非常成功地收购了包括本土和英国、澳大利亚等国家和地区的啤酒生产厂家，并很好地解决了在这些地区和国家所遇到的各种问题。如果按每立方升的利润率来核算的话，该公司的利润率是全球最高的。爱尔公司的总裁爱尔先生也因此被人们认为是一个不败的神话，他做任何事都是正确的。,然而爱尔先生在中国市场上却失算了。2001年12月，公司的中期财务报告显示，其在中国市场上的投资总共亏损达1400万美元，根据预算，2001-2002财政年度中，在中国市场的总体亏损至少达到2500万美元。爱尔到底在哪里出现了失误呢？,案例：爱尔公司在中国市场的失算,爱尔是最早进入中国市场的外国啤酒公司，并在中国三个不同的省购买了三家啤酒公司。投资更新了啤酒生产设备，建立了分销系统，使用当地的原料酿造生产爱尔啤酒，然后在中国市场上销售。爱尔当时认为它已经在中国市场上建立了一个安全的滩头阵地，它会比那些准备参与增长迅速的中国啤酒市场竞争的其他外国竞争者更有利。,案例：爱尔公司在中国市场的失算,投资,生产,销售,案例：爱尔公司在中国市场的失算,但没过多久，各种困难接踵而至。由于当时中国的啤酒市场处于供大于求的状况，啤酒的市场价格急速下降。中国啤酒市场的地区界限非常明显，各地政府对自己的啤酒生产企业采取一种地区保护主义的政策。但爱尔公司在进入中国市场之前并不了解中国的相关地区政策和市场状况。在这种情况下，爱尔为了适应中国的市场不得不一再修改或重新制定其业务规划。,案例：爱尔公司在中国市场的失算,爱尔已经在中国市场上投资了近1.2亿美元，为了维持公司在中国市场的经营，2001年底聘请珂恩担任中国业务的总经理。爱尔聘请他担任中国市场总经理的目的是想借用他在中国广泛的人际关系及熟练的中文。珂恩上任后首先将原来设在香港的中国总部迁到了上海，但对中国业务的协调仍然由美国总部负责。另一个变化是珂恩建立了控制成本结构战略，其目的是使产品的市场营销尽可能减少支出。他认为爱尔公司目前不应当再强调“增长战略”，直到前期投资有可能收回为止。,案例：爱尔公司在中国市场的失算,爱尔在中国市场的失算对公司来说或许是一件好事，因为爱尔正在打算进入越南和印度市场。,案例：爱尔公司在中国市场的失算,问题：1.爱尔为什么会在中国市场失算？2.你认为环境对企业决策起什么作用？3.你认为珂恩的新战略能成功吗？,案例：爱尔公司在中国市场的失算,第一节决策与决策理论,一、决策的定义、原则、依据二、决策的分类与流程三、决策理论,1、决策的含义,决策为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。,美管理学家西蒙,1、决策的含义,狭义决策在几种行为方针中做出选择。,美国学者亨利艾伯斯,广义决策还包括在做出选择之前必须进行的一切活动。,1、决策的含义,管理学教授里基格里芬,。,从两个以上的备选方案中选择一个的过程,周三多,组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。,决策管理者识别并解决问题、以及利用机会的过程。,1、决策的含义,信息数据经过加工处理后的结果。,2、决策的依据：信息,记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号,数据,信息,数据经过加工处理后的结果,有用信息的特征：,2、决策的依据：信息,高质量,及时,安全,有两类信息不值得管理者去获得：,2、决策的依据：信息,（1）信息的收益较高，但是获取成本更高,（2）信息的获取成本较低，但其收益更低,信息评估关键：成本收益分析,决策信息生成流程：,2、决策的依据：信息,收集,加工,传递,贮存,输出,反馈,3、决策的原则,满意而非最优！,案例：土城战役,1、按重复程度划分,2、环境因素的可控程度划分,确定型决策风险性决策非确定型决策,3、按决策层次划分,高层决策中层决策基层决策,4、按决策的起点划分,初始决策追踪决策,决策的类型与转换：,决策可能有多种结果吗？,决策结果唯一确定型决策,决策结果发生的可能性可以估计吗？,风险型决策,不确定型决策,否,是,否,是,决策的流程：,确定问题,明确目标,拟定方案,选择方案,执行决策,监督,评估效果,决策理论1：古典决策理论,理论基础：经济人假设时间：盛行于20世纪50年代观点：应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。缺陷：决策者完全理性假设,时间：始于20世纪50年代观点：人是有限理性的“满意度”原则,决策理论2：行为决策理论,第二节决策的影响因素,1、企业的经营价值观,2、决策思维方式,3、决策者心态,4、对人才的价值判断,5、信息,一、集体决策方法二、确定活动方向的决策方法三、选择活动方案的评价方法,第三节决策方法,一、集体决策方法,名义技术小组,头脑风暴法（BrainStorming）,德尔菲法,在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmentalopportunities)和威胁(threats)进行分析与确定。,二、确定活动方向的决策方法,1、SWOT分析法,SWOT分析方法的基本步骤：,明确公司的优势与劣势,对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析,开始计划工作，制定实现公司使命和目标的战略。,SWOT分析表：,优势与劣势,潜在优势,潜在劣势,设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？,不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？,机会与威胁,潜在机会,潜在威胁,核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？,公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？,企业经营环境分析的系统模型：,企业外部经营环境分析,产业环境的分析模型：五力分析法,潜在进入者,产业竞争者产业现有企业间竞争,替代品,供应者,购买者,新加入者的威胁,替代品或服务的威胁,买方的议价能力,供应者的议价能力,企业内部经营环境分析1：,基本方法分析经营的各种营运范畴分析企业制度与组织结构分析企业的文化因素在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧,分析模型与方法价值链分析建立竞争优势的基础建立竞争优势的策略隐忧分析企业隐忧的消除,企业内部经营环境分析2：,2、经营单位组合分析法,前提假设：,SBU1,SBU2,产品,产品,2、经营单位组合分析法,考虑因素：,增长率,相对市场份额,四种企业经营单位,相对市场占有率,市场增长率,1,2,3,4,5,6,7,明星类,问题类,瘦狗类,现金牛类,10%,1X,10X,0.1X,20%,0,BCG方法分析步骤：,把企业分成不同的经营单位,评价各项业务的前景,评价各项业务的竞争地位,确定纵坐标的标准线,10%,确定横坐标的标准线,1X,绘制各项业务在BCG矩阵图上的位置,BCG矩阵的局限性：,1、融资途径：仅限于内部；2、SBU之间互相独立。,三、选择活动方案的评价方法,1、确定型决策（1）图解法某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？,总固定成本,产量（万件）,总成本,总收入,10,15,30,5,10,收入/成本（万元）,28,2,P单位产品价格,（2）代数法-量本利分析模型,Q产量或销售量,F总固定成本,v单位变动成本,总利润,保本产销量=,pQ=F+vQ,单价单位变动成本,求保本产量：,总固定成本,Q=,pQ=F+vQ+,单价单位变动成本,求保目标利润的产量：,F+,求利润：,=pQ-F-vQ,2、风险型决策决策树法,构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。,决策点,方案枝,状态点,概率枝,风险型决策决策树法,步骤：（1）绘图（2）计算期望值（3）剪枝决策,风险型决策决策树法,某厂为了生产某种新产品,考虑了两个方案:一是建设大厂,需投资300万元,建成后如销路好,年利润100万元,如销路差,年亏损20万元;另一个方案是建设小厂,需投资180万元,建成后销路好,年利润40万元,如销路差,年利润30万元,两个工厂的使用期都是10年.根据市场预测,这种产品在今后10年内销路好的概率是0.7,销路差的概率是0.3.问应采取何种方案?,风险型决策决策树法例题,64万,37万,64万,风险型决策决策树法例题,1,2,销路好0.7100万,销路好0.740万,销路差0.3-20万,销路差0.330万,70万,-6万,28万,9万,大厂,小厂,大厂,1、小中取大（悲观原则）2、大中取大（乐观原则）3、最小最大后悔值法（遗憾原则）4、折中法=最大收益值*折中系数+最小收益值*（1-折中系数）5、平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同的,3、非确定型决策,3、非确定型决策举例,-40,-80,16,180,240,100,16,240,3、非确定型决策举例,60,相对市场份额公式：,本企业该项业务市场份额,最大竞争者该项业务市场份额,本企业某项业务的相对市场份额,绘制各项业务在BCG矩阵图上的位置,圆心位置：由市场增长率和相对竞争地位,圆大小：销售收入,第四节计划的编制与实施,一、案例：小赵有计划吗？二、计划概述三、计划工作四、计划的制定五、计划的实施：目标管理六、如何撰写企业创业计划书,小赵有计划吗：,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？,1、计划的概念,计划在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及对未来应采取的行动所作的谋划和安排。,行动路线,人,财,物,组织目标,例1：A煤业公司2005年计划：,销售收入46亿元，利润10.5亿元；投资6亿元煤炭：20亿元；利润9亿元；投资3亿元电业：8亿元，利润1亿元；投资1亿元铝业：18亿元，利润5千万；投资2亿元,2、计划的性质,首要性,普遍性,效率性,创造性,目的性,3计划的作用,管理活动的依据合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段降低风险、掌握主动的手段管理者制定控制标准的依据,未雨绸缪,4、计划的类型,5、计划的内容,5W+1H,做什么（What）为什么做（Why）何时做（When）何地做（Where）谁去做（Who）怎么做（How）,三、计划工作,（一）计划工作的过程（二）影响计划的因素（三）计划工作的原理,计划工作的过程：,分析环境，预测未来,制定目标,设计与抉择方案,编制计划,计划的实施与反馈,影响计划的因素：,组织的层次组织的生命周期环境的不确定性未来许诺的期限管理者对计划的态度经验,在选择备选方案时，人们越准确地识别、解决限定性因素和关键性因素，就越能有针对性地地拟定各种行动方案。,木桶原则,计划工作的原理1：限制因素原理（木桶原则）,通过一系列的行动，尽可能准确地使投入转化为计划目标所必须的时间。,投入原则许诺原则,计划工作的原理2：许诺原则（投入原则）,计划中的灵活性越大，由于意外事件引起损失的危险性就越小。,灵活性原则,计划工作的原理3：灵活性原则,计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。,导向变化原则,计划工作原理4：导向变化原则（改变航道原则）,1因素分析法：,首先，要找出影响计划指标的各种因素；然后，在一定假设条件下，根据企业的实际经济资料进行计算。,在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。,2滚动计划法：,定期修订未来计划的方法。,具体做法：在计划制订时，近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗。,例：滚动计划,优点：使计划更加切合实际；使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大,滚动计划法的优点与缺点,3甘特图法（Ganttchart）,由亨利甘特开发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。,4计划评审技术（PERT、PERT网络分析技术）,20世纪50年代末开发出来PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。,办公楼建设的主要事件及其时间估计,PERT计算的步骤：,1、确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；2、确定活动完成的先后次序；3、绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图。4、估计和计算每项活动的完成时间。5、借助包含活动时间估计的网络图，管理者制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。,PERT网络图：,目标管理MBO：,目标:组织在一定时期内所要达到的预期成果。,目标的作用：指明组织的方向激励和凝聚组织成员促进合理决策衡量组织绩效,制定目标的基本原则：SMART原则,S(specificresults)M(measurable)A(accepted)R(relevant)T(time),目标管理的含义：,一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理方法。,目标管理：以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。,组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达指标，下级仅仅是执行者。每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开，这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来。个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。,目标管理的特点：,目标管理的本质：以目标为中心的管理强调系统性强调人的因素,目标管理的程序：,建立一套完整的目标体系,目标的实施,对成果进行检查和评价,对目标管理的评价：,优点：能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气提高工作效率和效益，立竿见影有助于改进组织结构和责任分工表现出良好的整体性,缺点：目标难以设定目标期限短目标管理的哲学假设不一定都存在（Y）缺乏组织内最高级领导人的支持（下级负责）目标的商定很费时间不灵活的危险,开业大愁,今日开张,何日倒闭,如何撰写创业计划书,什么是创业计划书创业计划书能做什么简式创业计划书如何撰写创业计划书,什么是创业计划书？,企业或企业家在创业的初期所编写的企业创立与运营的整体规划方案。,1、使创业者明确总体创业思路和经营理念,2、帮助创业者有效管理创业企业,3、宣传本企业，并为融资提供良好的基础,创业计划书能做什么,简式创业计划书,申请银行贷款,创业者享有盛名,试探风险投资商的兴趣,竞争激烈、时间紧迫,适用于：,1、关注产品,能否帮助顾客节约开支，增加收入,产品正处于什么样的发展阶段？它的独特性怎样？企业分销产品的方法是什么？谁会使用企业的产品，为什么？产品的生产成本是多少，售价是多少？企业发展新的现代化产品的计划是什么？,？,噢，这种产品是多么美妙、多么令人鼓舞啊!！,竞争对手都是谁？他们的产品是如何工作的？竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点？竞争对手所采用的营销策略是什么？竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额？,2、敢于竞争,不仅是行业中的有力竞争者，而且将来还会是确定行业标准的领先者！,3、了解市场,地理,经济,职业,xiguan,消费者,市场现状综述竞争厂商概览目标顾客和目标市场本企业产品的市场地位市场区格和特征等等,3、了解市场,严密、科学的市场调查,（1）制造计划,4、表明行