运营转型工具运用课件(PPT 66页).ppt

运营转型工具运用,五个问什么问题树头脑风暴法鱼骨图能耗桥甘特图检查表,Contents目录,一、引言,二、常见问题解决工具,三、主要工具介绍,四、结语,FMEA分析控制图散布图流程图雷达图直方图关联图,美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，由于年深日久，墙面出现了裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家专门进行了研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀墙体的酸雨。专家们经过进一步研究，却发现对墙体造成侵蚀的最直接的原因是每天冲洗墙壁时水中所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么墙壁上会有那么多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么大厦周围会有那么多的燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么墙上会有那么多的蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么会有这么多的飞虫呢？因为飞虫在这里繁殖得特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖呢？因为经常开着窗户，阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖由此发现解决这个问题的办法其实很简单，只要拉上大厦的窗帘就行了。我们处理问题时，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能每年节省几百万美元的维修费。,一、引言,【小事例】,相反，治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应,初步调查结果,过载保险丝烧断,更换保险丝，启动机器,典型的反应,治疗症状的典型原因,情况,机器已经停止工作,高层管理人员没有树立一致的榜样,短期着重于维持生产,不一致的业绩管理文化和纪律,差距,文化问题“灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火而非找到火灾的根源,只是治标将使问题变得更糟。问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决,经理和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题,长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差,不断灭火导致员工士气低，因为员工失去信心,治标不治本的严重影响,50,100,在日常业务中常见的问题,相对复杂的工艺、质量、操作问题,复杂的设计、工艺、工程或质量问题,7步骤结构化问题解决,QC工具,六西格玛各种工具,“5个为什么”根本原因分析,复杂的（业务）问题,25,75,问题百分比,问题树,TCO,LP或业务所特用的工具,二、常见问题解决工具,做项目的本质是为了解决问题、提升业绩，问题是机遇、是获得进步的根源，问题如果能得到妥善解决，就能推动相应工作取得进步。,实时依据根本原因解决问题,“5个为什么”根本原因分析,在基层实时解决大部分的常见问题了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因消除灭火例行工作向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法,复杂的问题、设计问题或重大工程问题,解决设备的停机时间问题解决小的生产线停工问题慢性质量问题,7步骤结构化问题解决,问题中等复杂，无法在基层得到快速解决向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善,日常的实时问题解决复杂的设计或工程问题,重大的质量问题重大的设备停机时间问题,7类QC工具,主要在于解决复杂的质量问题当问题可能并非显而易见或难以检测时,实时的日常问题解决业务问题解决,基层的重大报废或返工问题,六西格玛各种工具,复杂的工艺工程问题复杂的设计问题或工程问题产品和工艺设计期间,实时的日常问题解决业务问题解决,设计新的组件设计新的机加工工艺,问题树,可以用于解决简单或复杂的业务问题当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列存在数据超载时,日常运作问题实时的问题解决,诊断开始时项目改进开始时,何时使用,何时不使用,示例,稳定过程中大量使用的分析和解决问题的工具,检查工作表,鱼骨图,图表,帕雷托分析法,控制图,直方图,点状图,5个为什么,变量2,变量1,测试变量间的关系,频率,反映数据分布,将独特/共同的原因相区别,问题排名(成本),100,200,300,400,E,D,C,A,B,说明原因或结果的重要程度,说明引发问题的原因,收集组织数据,A,柱状图,B,C,D,E,饼图,雷达图,趋势图,展示不同数据的方式,帮助进行根本原因分析,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,三、主要工具介绍,1,运营转型工具五个为什么,5个为什么（英文5Whys），又称为“五个为何”、“五问”或“五问法”，是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系，五个为什么最终旨在确定特定缺陷或问题的根本原因。这种方法最初是由丰田佐吉提出的，是丰田生产系统(TBS)的入门课程，目前该方法在持续改善法、精益生产法以及六西格玛之中也得到广泛采用。在实际应用当中，有可能将这种提问进一步扩展到六问、七问，甚至是更多的“为什么”，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出问题的根本原因。简而言之，就是鼓励解决问题的人要有“打破砂锅问到底”的精神。,问为什么，直到你弄清问题的真相,1.为什么机器停了？,过载保险丝烧断,2.为什么过载保险丝烧断？,轴上没有足够的油,3.为什么油不够？,因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油,没有进行预防性保养或每周清洗,5.为什么滤网被堵塞？,因为油滤网被金属屑堵塞,4.为什么油泵不能正常工作？,短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力,蒸汽单耗高,管束结疤严重,传热效率低,制定完善相关制度并严格执行,增加相应的清理费用,明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心,与维管一起，建立设备维护制度体系,明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心,增加相应的生产维护费用,制定完善备件使用相关制度并严格执行,第1个为什么,第2个为什么,第3个为什么,第4个为什么,第5个为什么,问题,改进杠杆/构思,压煮器搅拌停用台数多,热电来的蒸汽温度低,压煮器未满罐操作,搅拌注油系统故障率高,未严格执行工艺制度,未及时进行排气操作,清理队伍力量弱,搅拌注油系统不能满足现有生产,员工未严格执行工艺制度,员工的积极性和责任心不强,热损失大,清理专项资金不足,系统的保温设施不完善,系统的跑冒滴漏造成浪费,无效加热造成蒸汽浪费,保温设施损坏后修复不及时,阀门等管件未采取保温措施,点巡检不到位、不及时,不影响机组安全运行的漏电处理滞后、不及时或停机后再处理,备品备件质量有缺陷,施工安装质量有缺陷,机组临停期间保温保压和启动时的蒸汽消耗,没有相关的维护制度,没有相关工艺要求,员工的积极性和责任心不强,管理者欠缺节能意识,车间对备件质量反馈未见效,车间对施工队伍的约束不力,溶出自身及其他工序的工艺和设备问题造成临时停车,生产维护费用不足,没有相关制度或制度执行不到位,没有相关制度或制度执行不到位,清理质量差,车间对外委单位的约束不力,没有相关制度或制度执行不到位,对现有压煮器搅拌注油系统进行改造,严格执行相关工艺制度,建立相关工艺要求,单点培训，提高管理者节能意识,制定完善检修施工相关制度并严格执行,通过运营转型优化生产组织，减少临停次数和时间,5个为什么举例：蒸汽单耗高的“5个为什么”分析,疑惑,错误的方法,为什么？,为什么？,为什么？,焦点,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,正确的方法,零件不符合规格,使用了错误的工具,标准工具已烧坏,油温过高,没有控制温度标准,零件不符合规格,没有正确的工具,我们没有第二个工具,为什么？,根据管理层，投资回报率太低，无法另购一个,由于全球竞争，产品的市场价格过低,“5个为什么”这个方法需要保持焦点以确保其有效性,五个为什么主要用于解决设备的停机问题、解决小的生产线停工问题、慢性质量问题等，不适用于解决复杂的问题、设计问题或重大工程问题。,问题树又称逻辑树、演绎树或分解树等。麦肯锡分析问题最常使用的工具就是问题树。问题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。问题树主要帮助我们理清思路，不进行重复和无关的思考。问题树能保证解决问题过程的完整性；它能将工作细分为一些利于操作的部分；确定各部分的优先顺序；明确地把责任落实到个人。,2,运营转型工具问题树,宝塔型问题树图型,侧向型（单向展开型）问题树,1）问题解决型课题，在原因分析时使用侧向型树图做因果的逻辑分析展开。2）创新型课题，在提出方案和确定最佳方案时使用树图建立设计树（方案确定）。3）问题解决型课题，在制定巩固措施时，可使用树图建立控制体系。,使用树图的场合,问题树使用方法,为什么使用问题树？,1.,将问题分解为各个组成部分，以便将问题分解为若干个可以被独立解决和管理的子问题并为各个子问题分配优先级,2.,保持问题解决方法的完整性个体问题的解决将最终带动总体问题的真正解决各个子问题是彼此独立，互无遗漏的（例如，无重叠，无空隙）,3.,在问题解决框架小组内建立共识,彼此独立，互无遗漏,第一级,第二级,待解决的基本问题,相关,一致,一致,问题树举例：影响干熄焦发电效率的“问题树”分析,定义：所谓的头脑风暴法是指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。头脑风暴法又称集体思考法或智力激励法，于1939年由奥斯本首先提出的，并在1953年将此方法丰富和理论化。,3,运营转型工具头脑风暴法,用于产生大量观点或可选方案的方法，与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议充分运用所有人员的创造力，减少权威人物支配会议的可能，提高决策质量产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题给与更多的时间思考复杂问题的解决方法,头脑风暴法的作用,头脑风暴法是鼓励在小组进行创造性思维的最常用方法,每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”，轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见,这些步骤完成后，结束头脑风暴法，合并问题的同类项，对问题进行排序，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性。,头脑风暴法的实施步骤,延迟评判，禁止批评！要到评估阶段再进行评价。创设一种自由的气氛，参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。,讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气,规则一,头脑风暴法的规则,如果进行评价，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,对头脑风暴妄加评价的负面影响,异想天开！说出能想到的任何主意。,规则二,规则三,越多越好！重数量而非质量。提出的建议越多越好，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。,规则四,见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥，取长补短，对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。,给料机给料,槽下振筛筛分,转运站转运,原燃料存放,原燃料质量与验收,球团、生矿、烧结卸料入槽,皮带机供料,焦炭M40、M10检验设备、检验员取样方法,320烧结料仓防摔装置320烧结料仓内放置时间320烧结入仓时槽存120烧结料仓防摔装置120烧结料仓内放置时间120烧结入仓时槽存球团料仓无防摔装置球团入仓时槽存球团料仓内放置时间落地烧结放置时间、环境落地烧结混料打堆外购、落地球团放置时间外购、落地球团混料,管式皮带机的料流管式皮带机放料方式皮带机的料流皮带机放料方式皮带机速度,皮带落差皮带倒运软着落转运站清理的粉末转运站下料桶内衬板生矿过筛,给料机插棍数目给料机振幅给料机倾斜角度给料机与振筛间隙给料机自身重量,振筛型号筛棒间距、生矿过筛振筛筛速振筛电机运转情况振筛磨损、堵塞情况入炉含粉率,返粉外运,称量准确性,球团槽防摔装置烧结入槽时槽存烧结槽防摔装置球团入仓时槽存生矿槽防摔装置生矿入仓时槽存,称量,布料,小时煤量、风温炉渣Al2O3、中心温度、批重风量、顶压铁次间隔、核算焦比,返粉放料记录,高炉冶炼,布料角度准确性下料闸开度准确性,潜在原因,流程,潜在原因,流程,头脑风暴法举例：通过头脑风暴法得到的降高炉外返的潜在原因,鱼骨图(Cause&Effect/FishboneDiagram)问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。,4,运营转型工具鱼骨图,鱼骨图是由日本管理大师石川馨发明出来的，故又称石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，又称之为“因果图”。,A、整理问题型鱼骨图B、原因型鱼骨图C、对策型鱼骨图,鱼骨图举例：影响高炉燃料比原因的“鱼骨图”分析,能耗桥是流程工业领域解决能量浪费问题的核心概念和工具。,5,运营转型工具能耗桥,其他,5,辐射,5,冷却,5,烟气,5,最佳业绩,质量,5,业绩,5,负载,5,产品,5,可用性,5,总使用量,100,理论极限,运转损失与工艺控制相关的损失将在固有损失前计算遵循OEE逻辑质量：废品和返工可用性：生产线停产时消耗情况产品：不同产品的能源要求负载：速度未达到最佳造成的损失业绩：消耗超出最佳负载曲线,热力能源要求,设计损失与工艺及设备设计相关的损失在运营损失后计算纠正与OEE能效损失的重叠部分取决于工艺设计仍可以优化,设计损失固有损失,运营损失与OEE概念和业绩管理相关,主要工作,主要交付,确定能耗桥研究的系统/设备界定相应系统边界，以及和其它相关能耗设备的相互影响关系确定目前能耗数据可用程度,设备/系统基本信息、厂家交验能耗材料,参考热平衡理论，利用访谈和问题树分析出所有能量输入项和能耗输出项初步确定各项损耗模式和计算模型确定需要收集的数据项并开始收集,能耗桥各项内容；初步搭建数据计算分析计算表,根据收集到的数据进行合理性分析和初步计算；根据试算结果调整数据收集方法、计算方法和内容项、以及补充收集数据,补充数据分析计算沟通计算结果,完成所有项计算完成能耗桥构建，并确认合理性确定各损失项的潜在改善潜力和潜在改善杠杆,能耗桥计算分析表数据收集机制,根据改善潜力和执行难易优先排序短期和长期措施明确措施改善杠杆和收益制定相应计划,确定短期和长期改善举措完成改善计划,确定具体行动，制定实施计划完成资源调配确定相应管理监控KPI,完成改善举措实施计划（TIPs）最终确认长期和短期改善收益目标,能耗桥“五步法”分析诊断过程帮助探究能耗损失中的每个细节,以单台加热炉为研究对象。因为其相对独立，且热能输入为天然气燃烧，能耗输出包括板锭升温、烟气损失、各类型炉体散热损失所有数据和计算都基于4台加热炉的平均数据。因为项目期间数据由于机台级天然气表头安装及订单情况造成的生产不连续，使得无法固定某台加热炉进行数据收集、分析和计算在后续能耗损失项计算中，个别损失项计算中采用倍数系数来调整多炉之间的互相影响。因为目前4台加热炉属于2台一组的并行设置，无论是轧线故障还是加热炉故障造成的加热、均热或保温时间延长，都会使得1#2#加热炉之间和3#4#之间会相互影响,能耗桥“五步法”第一步界定系统及其边界,能耗桥“五步法”第二步发掘所有潜在损耗,天然气能耗,产量2,产品结构工艺,设备,员工操作,装料损耗4,设备操作,加热炉固有散热损耗,设备老化损耗,故障损耗,运行损耗,加热炉故障导致加热/均热/保温时间延长损耗,重复点火损耗,轧线故障等待损耗,设备老化导致加热段损耗,设备老化导致均热/保温段损耗,生产计划,无生产计划损耗,负荷损耗3,烧嘴损耗7,天然气热值1,工艺和单耗,故障处理5,轧线故障重复加热损耗,固有烟损,废品损耗6,未在能耗桥中涵盖,在能耗桥中包括的设备固有损失,1.天然气热值变化非板带公司可控因素，选取均值作计算用；2.按照板带公司工艺规程和实际操作，一定是满炉装载，不存在加热炉产量不足问题；3.负荷损失指满炉装载吨数高低与吨耗关系。因订单和原料板锭重量限制，目前缺乏数据；4.装料顺序损失，目前缺乏数据支持计算，算入其它损耗，但前期初步诊断出影响较小；5.生产和设备员工故障处理时间导致损耗，已经涵盖在设备故障损失中；6.废品损失不包括三级废料损失；7.烧嘴效率损耗，目前缺乏烟气分析，按表现形式归在保温材料老化损耗中。,产品结构,在能耗桥中包括的额外损失,转定温操作不当,额外烟损,3.加热炉故障保温损耗,2.重复加热损耗,1.轧线故障损耗,A.天然气吨耗,0.负荷损失,4.加热炉故障加热损耗,5.保温材料老化加热损耗,6.保温材料老化均热损耗,7.重复点火损耗,8.转定温操作不当损耗,9.停产损耗,11.额外烟气损耗,12.其它损耗,B.设备交验单耗,13.固有烟气损耗,14.固有散热损耗,14.20,10.废品损耗,C.理论极限单耗,能耗桥“五步法”第三步收集、分析并计算数据,能耗桥“五步法”第三步收集、分析并计算数据,能耗桥“五步法”第三步收集、分析并计算数据,能耗桥“五步法”第三步收集、分析并计算数据,能耗桥“五步法”第三步收集、分析并计算数据,轧线故障导致每月100吨重复加热，加权平均吨耗29.61,每班平均50次点火（一个烧区），3次重复点火耗气22Nm3,8.2%即一二级废料和整卷报废损失率,轧线故障导致保温时间延长27.9%，保温段均耗12.23Nm3/t，系数2,加权平均均热及保温小时数10.29小时,平均9.62小时的加热时间增加额外的3小时，即额外散热损耗,1/4的操作工操作失误会延长2小时左右的加热时间，加热均耗17.38,加热炉加热段故障时间5.52%，加热段均耗17.38Nm3/t，系数1.1,理论极限和能耗桥分析1,单位：立方米/吨Nm3/tone,加热炉保温段故障时间2.79%，保温段均耗12.23Nm3/t，系数1.5,限气限电时间4.58%，加权平均吨耗29.61，系数1/3,厂家数据，占设备正常燃气消耗供给热量的19%,厂家数据，占设备正常燃气消耗供给热量的21%（100%-60%-19%）,理论极限数据为15.30Nm3,能耗桥“五步法”第四步能耗桥搭建并量化损失,其它损失项，包含正常出炉等待损失等,厂家交付数据，即理论极限能耗/4台加热炉平均交验热效率（60%）,设备因额外热损失而导致的燃气消耗供给热量的19%,计算方法,15.30,固有散热损耗,5.36,固有烟气损耗,理论极限单耗,设备交验单耗,6.82,天然气吨耗,54.34,25.50,其它损耗,0.92,额外烟气损耗,5.48,废品损耗,4.46,停产损耗,0.45,转定温操作不当损耗,4.85,重复点火损耗,0.33,保温材料老化均热损耗,3.37,保温材料老化加热损耗,4.13,加热炉故障加热损耗,0.17,加热炉故障保温损耗,0.51,重复加热损耗,0.12,轧线故障损耗,负载损失,1.09,0.99,平均负载250吨，小于最佳300吨负载,理论极限和能耗桥分析1,单位：立方米/吨Nm3/tone,能耗桥“五步法”第四步能耗桥搭建，发现可改善点以及潜在杠杆,46.92%,其它损耗,9.85%,加热炉故障保温损耗,0.94%,重复加热损耗,0.22%,轧线故障损耗,理论极限单耗,28.15%,固有散热损耗,固有烟气损耗,8.92%,12.56%,负载损失,2.00%,天然气吨耗,100.00%,6.20%,设备交验单耗,7.60%,加热炉故障加热损耗,1.83%,1.70%,额外烟气损耗,10.08%,废品损耗,保温材料老化加热损耗,停产损耗,0.83%,转定温操作不当损耗,0.31%,重复点火损耗,0.61%,保温材料老化均热损耗,8.20%,潜在改善杠杆,轧线故障停机损耗占额外损耗23.5%,关键发现点,加热炉停机故障损耗占额外损耗5.1%,保温材料老化损耗占额外损耗25.4%,员工操作小改进可每年节超5万立方米天然气,一二级废料占15.2%额外损失,额外天然气损耗的19%烟气损耗，总额超过固有烟气损耗,提升轧线OEE，降低故障停机率,提升加热炉OEE，降低故障停机率,更新保温材料，加强关键保温点保温措施,制定并实施转定温标准化作业，并监控执行效果,改进工艺，合理化原材料规格，减少质量问题,减少一切额外能耗,改进烧嘴，改进空燃比,待出炉损耗等,增加出炉隔热屏,负荷装填量小于最佳额定,增加炉次装炉重量,能耗桥“五步法”第五步确定改善杠杆并进行优先级排序,通过头脑风暴和研讨，确定各能耗改善杠杆的短期和长期收益，以及实施难易程度和预计期限。,根据潜在收益、实施难易和预计期限，优先排序相关改善杠杆，并确定开展时间。,制定TIPS，推动能耗改善项目实施。,243,4#5#排烟热量损失,23,冷却矿带走热量,5,发电量,自用电量,有效发电量,202,余热锅炉损失,中低压蒸汽带走热量,1#2#有效烟气余热,烧结矿输入热量,323,排气损失,132,29,冷却水带走热量,2,-85%,其他损失,单位：GJ,余热提取,余热锅炉,汽机,自用电,烧结矿带入的总热量,烧结矿冷却完毕带走的热量,4#、5#烟囱未提取的热量,余热锅炉提取的有效的热量是基础,排污以及水质会造成锅炉的热损失增大,水质以及蒸汽品质会影响到蒸汽的量,凝汽器排气温度的高低对于汽机的影响非常大,汽机热效率、汽机热电转换效率,发电量是汽机以及锅炉利用最直接的体现,自耗电的多少直接影响到有效的发电量,冷却水的温度以及凝汽器的热交换效率产生影响,能耗桥举例：400烧结余热发电能耗桥分析,说明,6,运营转型工具甘特图,甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图(Barchart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。甘特图内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。,依据方案实施推进改善计划找出主要因素效果把握,改善计划找出主要因素定量分析,制定控制计划制定标准，执行标准固化完善,进行数据收集系统原因分析过程分析要因分析，树状图,成立项目团队确定项目目标项目范围，流程,主要活动,节点3,准备,设计,实施,固化,5月6月7月8月9月10月11月12月,节点2,节点1,甘特图举例：高炉运行改善项目攻关推进计划,部署,甘特图举例：炼铁厂能效管理推进甘特图,一种简单的用来进行数据采集的表格完成之后可以方便地转换出图标将原因加以展示在此基础上进行原因初步分析适用于简单的一线数据采集，如质量、设备故障等,什么是检查表,示例,空压机组故障检查表,7,运营转型工具检查表,检查表举例：高炉检查表应用,潜在失效模式评价准则：,严重度（S）的评价准则,潜在失效模式与后果分析（FMEA），是在产品、过程、服务等的策划设计阶段，对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程、服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程度，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。高炉外返FMEA分析举例：,8,运营转型工具FMEA分析,频度（O）的评价准则,探测度（D）的评价准则,分数汇总表，分数高的优先采取措施实施,严重度,频度,探测度,风险系数,9,运营转型工具控制图,控制图判异的八个准则：1、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外）2、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外）3、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串）4、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中）5、9单侧（连续9点落在中心线同一侧）6、14交替（连续14点相邻点上下交替）7、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内）8、1界外（1点落在A区以外）,用控制图对生产过程不断监控，当异常因素刚一露出苗头，甚至在未造成不合格品之前就能及时被发现，在这种趋势造成不合格品之前就采取措施加以消除，起到预防的作用。,散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。,强正相关,弱正相关,无关,弱负相关,强负相关,非线性关系,运营转型工具散布图,10,散布图举例：高炉全压差与焦比、风温等的关系散布图,能较直观地看出与中心温度、焦炭M40有负相关,运营转型工具流程图,11,烧结、球团粒度5mm,转运站转运,入矿槽,运入返粉仓,分级筛,原料取样,振筛筛分,给料机给料,运至存放点,汽车外运计量,皮带机供料,烧结槽,粒度5mm,返粉槽,称量斗称量,控制操作参数,原料验收,原料存放,供料,上料,高炉冶炼,原料制样,原料化验,化验结果上报,原料制堆,高仓料位情况,放料,返粉外运,炉顶布料,流程图举例：高炉生产流程图,通过绘制流程图发现了快赢改进机会,雷达图分析法（radarchart）亦称为戴布拉图、螂蛛网图、蜘蛛图。原意是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。因其