现代企业运营管理教材(PPT 40页).ppt

现代企业运营管理,OperationsManagement,一、管理及运营管理1、管理的定义,“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”哈罗德孔茨（HaroldKoontz）“管理就是通过其他人来完成工作。”约瑟夫梅西（JosephMassie）,下君：尽已之力中君：尽人之力上君：尽人之智一个制度出来如果有80%的人认为可以就说明制度是合理的。管理认为合理的制度，如果得不到认可，说明这个制度是不合理的管理在管的太严的时候，说明员工所说的话都是谎言,“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。彼得F德鲁克(PeterF.Drucker),“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”亨利法约尔（HenriFayol）计划组织指挥协调控制“管理就是决策”赫伯特A西蒙（HerbertA.Simon）认知决定决策，管理就是提升认知。案例一：事实不说话，认知说话。,管理所面临的两个永恒的制约条件：(i)不确定性（Uncertainty）；(ii)资源有限性（LimitedResources）。前者主要就是组织外部环境而言；后者主要就是组织内部环境而言。没有借口（NoExcuse）,Managementistodothingsbyothers.,管理（Management）：透过他人的努力，既有效能又有效率地把事情做好的过程。过程（Process）：是管理者所执行的重要职能（Function）。效能（Effective）：做正确的事情。效率（Efficient）：正确地做事情。,选择做正确的事可用5W2H方法。表1.15W2H方法,表1.15W2H方法,正确地做事时可以用5个为什么方法。,至少问5个“为什么”比如，一台机器不转动了，你就要问：1、“为什么机器停了？”“因为超负荷保险丝断了。”2、“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”,3、“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”4、“为什么吸不上油来？”“因为油泵轴磨损而松动了。”5、“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”,2、运营管理的定义运营管理（OperationsManagement）就是设计并控制企业系统，从而实现生产产品或提供服务的过程中，能够有效利用原材料、人力资源、设备和设施。运营管理是一门研究运营职能决策的学科。,3、决策领域流程设计品质管理、控制与改进能力计划和速度安排库存管理员工管理（劳动力）案例二：工作定额标准与奖惩原则制定,二、运营管理的新特征1、有形产品与服务之间的主要区别表2.1有形产品和服务之间的主要区别,2、对产品定义的扩展3、运营管理理念向市场营销和人力资源等其他职能部门的扩展,4、运营管理使最终产品的增值得以实现核心服务（CoreServices）：顾客从购买的产品中获得的基本需求。增值服务（Value-addedServices）：使企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有很多固定的客户。,三、精细化管理的本质,精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程。它是一种理念、一种文化和管理技术。它是通过规则的系统化和精细化，运用流程化、标准化和数据化的手段，使组织各单元精确、高效、协同和持续地运行。,随着市场经济的发展，必然到来的五大转变：随意化到规范化；机会型到战略型；经验型到科学型；粗放式到精细化；外延式到内涵式。,四、精细化管理的四个意识,1、规则意识规则包括流程和制度。流程（教会下属正确地做事情）；制度（防止下属做错误的事情）。流程的目的：使员工改变旧习惯，养成新习惯。,流程比制度更重要，流程就是让员工反复训练、使其养成习惯；而制度是可以不学习的。流程优先于制度。流程管理是精细化管理的基础！流程（对事）细化；考核（对人）粗化。案例三：1）敲门的训练；2）制度条款多不等于制度完善。,流程取向流程是指获得结果的活动次序。戴明和朱兰发现最重要的品质问题是与工作流程相关联的，而很少是因为工人自己的原因引发的。改进公司业绩的最大机会在于组织结构间的链接，即组织结构图中每个图框之间的空余部分。案例四：4X100米接力比赛,流程的六个要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，流程的定义包括了这样六个要素：输入资源活动（工作）活动（工作）的相互作用（即结构）输出结果顾客价值。,我满意，是因为流程为我创造了价值,输入资源,若干活动,相互作用,输出结果,顾客,图4.1流程定义的六个要素,活动（工作）设计决策,图4.2工作设计决策,表4.1不同工作所需消耗的能量比较,通常，每分钟消耗5卡的能量通常被认为是整天干持久性工作的最大能量消耗。,什么是错误什么叫错误，违反规定的动作就是错误，而不是出了什么问题才是错误。我们过去长期的思维方式是，出了问题才叫做错误，只管结果，不管过程。违反流程就是错误！流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。（现在不出问题，将来一定会出问题的）案例五：为机器钉标识牌,流程是规则的精髓规则可以转变职业理念！职业理念的转变过程：反对规则，被动接受，习惯规则，认同规则，自觉遵守，主动参与，形成文化，影响他人。案例六：孔子的批评,改变人的步骤（一个缓慢的过程）：设定规则，规范行为；不断训练，养成习惯；强化习惯，形成本能；长期坚持，改变思维；思维变化，新人诞生。没有耐性的人真是可怜！-莎士比亚奥赛罗(Othello）,2、服务意识我们对服务本质的研究得到以下结论：a)每个人都是服务专家b)服务有其特色。c)工作品质不等于服务品质。d)大多数服务都是有形服务和无形服务的结合。,e)与顾客高度接触的服务是被体验的；而商品则是被消费掉的。f)有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解。g)服务常常采用冲突的循环形式。服务在许多方面与有形产品不同。它有两个维度，即：服务不仅涉及最终“服务”的交付，还包括服务过程本身。,服务业中的品质属性服务品质的最重要属性包括如下内容：时间顾客等待接受服务的时间是多长？适时当需要时是否能够提供服务？完整订单中的所有项目都包括在内？礼节一线员工是否愉快地迎接每一位顾客？当你在商店付账时，店员是否乐于服务还是继续与她同事讲话？,一致性每次向每位顾客提供同等的服务吗？可达性与便利服务是否易于取得？准确性服务是否在首次就操作正确？响应服务人员能否对意外问题快速地做出反应并迅速解决？,现代服务管理理念现代服务管理理念：即顾客是服务组织所有决策和行动的着眼点。观点一：顾客是所有事情（服务策略、服务系统及服务人员）的中心。观点二：服务组织为服务于全体员工而存在，因为他们通常决定了顾客对该组织所提供服务的看法。管理者如何对待员工，员工也将如何对待顾客。,3、系统意识系统是指组织内部可以共同作用，从而使组织实现目标。任何系统的所有元素必须共同作用，系统才会有效。要运行这套系统，管理者必须懂得所有子系统之间的内部关系，了解参与系统的每个人。,局部最优化会导致系统中每一个人的损失例如，一种习惯的做法是以最低价格采购原料或获得服务。廉价的原料可能品质低劣，它会使制造过程与装配过程中的调试成本、修理费用超支。虽然采购部门的记录赏心悦目，但这是以整个系统的损失为代价的。,又例如人员管理。员工之间或部门之间为了资源而恶性竞争无疑是自相残杀。个人之间或部门之间的不良竞争只会使他们自己的期望值最大化，而不是整个公司利益最大化。员工必须相互合作。同样，以销售额或单一的降低成本为目标并不会激发员工改进整个系统，以达到最终使顾客满意；他们只会为了完成销售定额与单一目标而工作。,4、细节意识持续地关注细节，才能拉开竞争的距离。把问题清清楚楚地写出来，问题便已经解决了一半。美国通用汽车公司管理顾问查尔斯吉德林天下大事必作于细。老子食不厌精脍不厌细。孔子,品质管理大师戴明：“每天进步1%”！要是做到每天进步1%，一年增长百分之几？S=1（1+1%）=3778.3%海恩法则：1293001000。每一起严重事故的背后，