第三章 培训与开发(人力资源三级).ppt

第三章培训与开发企业育人之道,讲师：江燕,招聘雇佣之后,人力资源培训与开发,培训与开发概述培训需求分析培训与开发规划培训方法培训评估职业生涯管理,课前练习：方案设计,A公司正在对公司的中层管理人员进行项目管理培训。假如你是A公司培训中心的负责人，请设计一份调查问卷，向被培训人员了解本次的培训效果。,课前提示,如何设计调查问卷？如何衡量培训效果（包括哪些内容）？如何达到最好的培训效果？如何确定培训需求？如何起草培训制度？如何实施培训管理,本章重点与难点,重点社会学习理论培训需求分析培训方法生涯理论难点三维学习立方体,1培训与开发概述,定义:由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，达到提高组织工作绩效、员工和组织共同发展的目的而进行的、系统化的教育训练与开发活动。,员工培训按照对象划分为：新入职员工培训员工在职培训,学习曲线,学习效果,高,低,时间,高原平台,培训与开发的原理社会学习理论,社会学习理论人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。,培训体系,培训组织结构培训需求分析培训课程设计体系年度培训计划独立培训服务商的甄选培训课程的实施外出培训申请表培训费用管理内部讲师队伍建设各单位开设的培训课程培训评估体系,新入职员工培训,举例:John&Dereck的两种经历JohnDereck这个例子告诉我们什么呢？,新员工培训的目标,融入企业文化帮助适应展现清晰的职业要求及公司制度减少错误节省时间降低流失率,新员工培训的内容,介绍以下四个方面：组织设置薪酬福利工作职责介绍给别人，安排参观,新员工培训的误区,短时间内灌输太多知识只给新员工安排初级的任务，员工不感兴趣在磨合期给过多任务,入职实际操作,为员工提供人员支持准备好“三个人”：直线经理、教练（同部门的资深员工）、后勤（通常是秘书）为员工提供入职培训计划书,在职员工培训,50%的中国企业没有做在职培训！培训：wewin员工培训的目的：ASK原则”态度(attitude)技巧(skill)习惯（habit）知识(knowledge),培训需求分析,科学有效的培训流程,培训计划制定,培训方案的组织与实施,培训效果反馈与评估,第一部分培训需求分析,培训需求分析的含义及重要性培训需求分析的内容培训需求分析的方法,培训需求分析的含义及重要性,培训需求分析是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施的基础之一。培训需求分析是培训、开发体系的第一个工作实务环境,岗位需求分析步骤,在绩效评估之后，部门提出需要培训岗位的需求：哪些员工没有达到岗位的要求？没有把工作做好？没有达到业绩是由什么原因引起的态度？知识？技能？人力资源部门进行规划:哪个部门成员是你培训的重心？如何实施培训？,培训需求分析的内容,培训需求原因法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作,需求分析结果受训者要学习什么？谁接受培训？培训类型培训次数购买或自行开发培训项目决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式,分析的内容有哪些？,需要哪些培训,谁需要培训,培训需求分析过程,(1)面谈法。优：充分了解相关方面信息，激发主动性；劣：费时费力，技能要求高。包括个人面谈(正式或非正式，采用会谈记录概要)和集体会谈(采用专人记录)。(2)重点团队分析法(以人为主，选出熟悉问题的员工代表参加)。代表培训需求；成员要了解岗位方面情况。优：是面谈法的改进，相对时间和费用少，头脑风暴作用；劣：对协调员要求高，代表情况要了解。操作步骤：培训对象分类、选取；安排会议时间及内容；培训需求结果整理。,培训需求分析的方法,(3)工作任务分析法(以事为主，以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为依据，与工作表现对比，判定差距)。优：正规培训需求调查方法，可信度高；劣：费时且花费高。工作任务分析记录表设计：工作盘点:是一种比较常用的工作方法，它列出了员工需要从事的各项活动、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间。,(4)观察法(亲自到员工工作岗位去了解员工具体情况，是最原始、最基本的需求调查工具之一，适合生产作业和服务性人员，不适合技术和销售人员)。用使用观察记录表。(5)调查问卷。优：省时省钱，来源广泛；劣：间接取得信息，问卷设计难度大(培训需求调查表：目的说明、被调查者概况、调查问题)。,案例1迪斯尼培训,请你设计对下列人员做什么培训？扫地员工会计人员,案例2,四季青海度假公司是经营和管理豪华饭店的企业，如何培训年轻的大学生成为合格的服务员和导游，我们应该设计哪些培训内容？,制定培训规划的步骤和方法,（一）培训需求分析（二）工作说明（三）任务分析（四）培训内容排序（五）陈述目标（六）设计测验（七）制定培训策略（八）设计培训内容（九）实验,第二部分培训组织与实施,（一）培训师（二）培训课程（三）企业外部培训,31,一般培训都有哪些方法？,第三部分培训方法的选择,（一）讲授法（二）专题讲座法（三）研讨法,一.直接传授型培训法,二.实践培训法,（一）工作指导法（二）工作岗位法（三）特别任务法（四）个别指导法,工作轮换：将管理受训人员从一个部门调动到另一个部门，以加深对企业部门的了解。,工作指导：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或者直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。,特别任务法：为某些员工分派特别任务对其进行培训。常用于管理培训。,个别指导法：类似师傅带徒弟、学徒工制度，传帮带的培训方式，通过资深员工的指导使新员工迅速掌握岗位技能。,三、参与型培训法,（一）自学（二）案例研究法（三）头脑风暴法（四）模拟训练法（五）敏感性训练法（六）管理者训练,案例学习法（casestudymethod）,案例学习法：给受训人员提供公司问题的书面描述。个人私下分析案例、判断问题并且就他的发现和解决方法与其他受训人员进行讨论。,理想的案例学习法：,使用组织中的实际问题,尽可能让更多人参与分享,最小限度依赖受训人员,没有绝对正确或错误答案,有戏剧性冲突，吸引人,敏感性训练法,T小组也称敏感性小组，是一种小组讨论的培训方法。其培训内容的现时性强，主要是一些关于提高人际关系技能，促进受训者成长与发展的问题。要求培训师的指导能力强。,（一）角色扮演法（二）拓展训练,四、态度培训法,角色扮演,给受训者提供某种情境，要求一些成员担任地不同角色并出场表演，表演结束后进行讨论。特点：具有诊断功能、指导功能，给学员锻炼的机会，并提供分析样品；但情境人为性太强，强调个人特色，忽视团队精神。,行为塑造（BehaviorModeling）,行为塑造：包括向员工展示什么是正确的行为方式，并且让员工去练习这种正确的行为方式。,3,4,1,2,树立模范,社会强化,角色扮演,成果转化,行为塑造基本步骤,拓展训练,（一）网上培训（二）虚拟培训,五、科技时代的培训方式,虚拟培训,虚拟培训是员工在工作中实际使用的或者模拟的设备上学习，实际是一种离职培训。,管理人员开发（managementdevelopment）,管理人员开发是指通过传授知识、改变观念、提升技能来提高管理者绩效的一切尝试。,案例学习法（casestudymethod）,案例学习法：给受训人员提供公司问题的书面描述。个人私下分析案例、判断问题并且就他的发现和解决方法与其他受训人员进行讨论。,理想的案例学习法：,使用组织中的实际问题,尽可能让更多人参与分享,最小限度依赖受训人员,没有绝对正确或错误答案,有