生产运作管理导论(PPT 79页).ppt

生产与运作管理ProductionandOperationsManagement,2,本课程的地位,生产与运作是人们创造产品或提供服务的有组织的活动，是人类社会赖以生存和发展的基础。无论制造业还是服务业，生产与运作管理都是企业的基本管理职能之一。,生产与运作管理是信管、IE、工商等专业的主干课程，是该专业学生的专业必修课；,3,与本课程相关的社会岗位,企业：,工业企业：生产计划与调度、企业物流、生产现场管理、项目管理、企业信息化（ERP、CRM等管理软件研发、实施、维护）等；,服务企业：金融、贸易、餐饮、运输、通讯、房产等的相关职位；,社会其他相关部门：,政府、军队、医院等职能部门的项目、后勤、信息、流程管理；,4,课程教学参考书目,理查德B蔡斯等著,宋国防,译.生产与运作管理制造与服务M,北京:机械工业出版社,1999.陈荣秋,马士华.生产与运作管理M,北京:高等教育出版社,1999.（2003，2004，2007）马士华.供应链管理M,北京:机械工业出版社,2000.理查德B蔡斯,任建标,译.运营管理M.北京:机械工业出版社,2007.王晶，生产与运作管理核心理论及习题集M.北京：机械工业出版社，2007赵红梅，岳建集，生产与运作管理M.北京：人民邮电出版社，2007,5,第一讲生产与运作管理导论,生产与运作管理的基本概念制造企业的生产运作（制造性生产）服务业的运作管理（服务性运作）生产与运作管理的发展历程,6,基本概念,生产与运作活动,概念：生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程。,7,几种典型社会组织的投入、转换和产出（表1）,实物制造地区运输交换零售存储仓储生理医疗保健信息通讯,产品人员资金知识和信息,物质资源人员资金知识和信息,基本概念,8,基本概念,生产运作系统,概念：,由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。由输出的“质”和“量”决定。,狭义：企业（制造业与服务业）内部的生产运作系统；广义：由供应商、制造商、分销商组成的系统；,要素：,（1）资源角度：5Ps（2）过程角度：6过程（3）职能角度：6职能,人（People）厂房（Plant）物料（Parts）（或零部件）过程或工艺（Process）计划与控制（Planningandcontrol）,物理过程（生产过程）位置的变化过程（物流的位移）资金流动过程销售过程信息转化过程人力资源转换过程,产品设计与开发生产制造企业管理质量保证采购销售,9,图2,生产运作系统的要素,10,一般企业组织有多种职能，生产运作、财务、营销是最基本的3项职能，除此还有其他职能：,（1）会计（Accounting）（2）采购（Purchasing）（3）人力资源（HR）（4）公共关系（Publicrelations）（5）设备管理（Maintenance）（6）工业工程（IE）,基本概念,生产运作系统,基本职能,11,生产运作作为一种管理的核心,基本概念,生产运作系统,基本职能,12,基本概念,生产运作管理,概念：对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。它包括对整个生产运作活动进行决策、设计、规划、组织和控制。两大对象：生产运作过程和生产运作系统。,投入-转换-产出，一个劳动、价值增值过程，包括物质转换和管理过程，主要考虑对生产运作过程的计划、组织及控制等；,使生产运作过程（特别转换）实现的手段，包括物质实体系统和管理（计划控制）系统，主要考虑系统设计、改造和升级；,13,基本概念,生产运作管理,目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意的服务,高效：较少的投入得到较多的产出；灵活：快速适应生产变化；准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需产品或服务；清洁：在生产、使用和报废处理过程中，对环境污染和破坏最小；合格产品或满意服务：质量,14,基本概念,生产运作管理,基本问题：围绕生产运作的投入转换产出过程，生产运作管理的基本问题包含以下3类：,（1）产出要素管理质量、成本、服务、交货时间（2）资源要素管理人员管理、设施设备管理、物料管理、信息管理（3）环境要素管理,15,基本概念,生产运作管理,基本内容：从决策角度来说，生产运作管理的基本内容包含以下3层内容：,（1）战略决策（2）战术决策（3）作业决策,生产与运作管理的知识体系,17,基本概念,生产运作管理,基本分类,从管理的角度：制造性生产+服务性运作,一般称Production，主要提供电视、汽车、电脑、服装、食品等有形产品；,一般称Operation，主要提供无形产品，如邮局的快递服务、咨询公司的设计方案、学校提供的知识教育等；,18,基本概念,生产运作管理,服务产品与制造业产品不同，有以下特点：（1）产品无形，在生产过程中被消费；（2）顾客参与生产过程，服务人员与顾客高度接触；（3）多数服务伴有物质产品的生产；（4）每个顾客都是产品的专家；（5）工作质量不等于服务质量；（6）一种行业中行之有效的方法在另一种行业中可能完全行不通；（7）服务种类繁多。,19,基本概念,生产运作管理,大多数生产与运作过程的产出是有形产品和无形服务的混合物。,制造与服务的比较,20,制造性生产的运作模式,制造性生产概念,概念：通过物理和/或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。制造性生产以产品为导向，能够生产出自然界中原来不存在的有形物品。,21,分类：,按工艺过程特点：连续性生产离散性生产按物流的特征：V型企业A型企业T型企业按产品需求（或企业组织生产）特性：备货型生产（Make-to-Stock，MTS）订货型生产（Make-to-Order，MTO）,按产品使用性能分：通用产品专用产品按生产稳定性和重复性特点：大量生产成批生产单件生产,制造性生产的运作模式,制造性生产分类,22,按工艺过程特点,连续性生产,概念：,物料均匀、连续地按照一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产过程。,连续性生产又称流程式生产，例如：,化工行业：塑料、药品、肥皂、肥料、碱等；炼油行业：汽油、柴油等；冶金行业：各种矿厂；食品行业：牛奶、饮料、食油等。,23,按工艺过程特点,离散性生产,概念：,物料离散地按照一定工艺顺序运动，在运动中不断地改变形态和性能，最后形成产品的生产过程。,（1）由一种原材料生成多种产品,（2）由多种零部件组装成一种产品，即加工装配式生产,连续性生产与离散性生产的比较（表2）,25,连续性生产与离散性生产的比较（表2）,26,原料种类少，加工过程基本相同，转换成的产品种类多；,按物流的特征,V型企业,概念：,27,多种原料和零部件转换成少数几种产品,A型企业,概念：,按物流的特征,28,最终产品由相似零部件以不同方式组装成不同的产品，加工零部件大体是平行进行的，装配时不同产品会用到很多相同或相似的零部件,T型企业,概念：,按物流的特征,29,V、A与T型企业比较,比较：,V型：多是资本密集型，机械化、自动化、专业化程度较高，专用性强，生产系统缺乏柔性；,A型：通用性较强，生产系统有一定柔性，加工过程复杂多样，生产管理比较复杂；,T型：一般分加工和装配两部分，加工路线和装配时间都较短，库存高，交货状况参差不齐；,实际上，多数企业不仅仅是简单的A型、V型或T型，而是混合型。,30,按产品需求（或企业组织生产）特性,备货型生产,概念：,MTS，零部件和最终产品都根据需求预测进行生产；生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定数量的成品库存及时满足客户的需求。,MTS的产品一般通用性较强，标准化程度高，比如家电、轴承、小型电动机、螺钉和螺帽紧固件等。,特点：,31,订货型生产,概念：,MTO，零部件和最终产品都根据订货进行生产。用户可能对产品提出各种要求，协商一致后再组织设计和制造。,MTO产品专用性较强，大多非标准化，有特定用户，如大型鼓风机、锅炉、船舶、大型的齿轮箱等；,特点：,按产品需求（或企业组织生产）特性,32,按订单装配式生产,概念：,ATO，零部件根据预测进行生产，最终产品根据订货进行装配，很多电子产品的生产属于按订单装配式生产，如戴尔的计算机。,ATO可以缩短交货期，必须以零部件通用化、标准化为前提。,特点：,按产品需求（或企业组织生产）特性,33,MTS与MTO的比较,MTS与MTO的比较（表3）：,以上区别决定了两种模式的生产计划与控制方法不可能完全相同。,34,大量大批生产MassProduction,概念：,产品品种单一，生产重复程度高，产量大的生产模式；如，福特曾19年坚持大量生产T型车一个品种；K=t/r，K0.5，其中，K工作地负荷系数，t某产品单件工时，r该产品的平均出产节拍,按生产稳定性和重复性特点,汽车、轴承、紧固件、电视机、空调、电脑、灯泡、冰箱、手机等诸多产品一般都是大量大批生产。,35,单件小批生产JobShop,概念：,产品种类繁多，每一品种生产数量少，生产重复程度低。K0.05,大型锅炉、模具、大型船舶、大桥、三峡工程、汽车加工用的冲模等诸多产品一般采用单件小批生产。,按生产稳定性和重复性特点,36,从企业内部组织生产的角度，单一品种大量生产最有效，但难以适应市场变化。故单一大量生产的前提必须是市场上较长时间有大量需求；如标准件就比较适合大量生产。福特因只生产T型车而兴旺，但连续生产19年而最终衰败。目前，如何提高单件小批量生产的效率而备受关注。,单件小批与大量大批生产模式的选择,37,其他生产模式,主要是介于MTS与ETO、大量与单件之间的其他生产模式,38,为兼顾顾客个性化要求和生产效率，可将MTS和MTO组成不同模式：,ATO，Assemble-to-Order：按订单装配，零部件按MTS生产，最终装配按客户需求，得到不同产品；CTO，Configuration-to-Order：按订单配置，再加工组装；ETO，Engineering-to-Order：设计及下游生产阶段都是按照顾客的特定要求进行。,其他生产模式,39,按生产稳定性和重复性（或批量大小），制造性生产可分大量、成批和单件生产，但实际上没有一个绝对界限：,因大量和大批生产的特点相近，故合称为“大量大批生产”；小批生产和单件生产特点相近，故合称为“单件小批生产”；成批生产的特点介于大量大批生产与单件小批生产之间；很多企业产品品种繁多，批量大小差别很大，习惯上称“多品种中小批量生产”。,其他生产模式,40,大量、成批、单件小批生产的比较（表4）,制造性生产的运作模式,41,各生产类型的产品品种数和生产量特点,制造性生产的运作模式,42,服务业兴起,人类经济的发展可分为3个阶段：,前工业社会（Pre-industrial）：农业、采掘：种植，捕鱼，狩猎，采掘煤炭岩盐等；体力兽力、简单工具，生产单位家庭，生产率低下；工业社会（Industrial）：制造业：物理化学方法改变自然物质，生产产品；分工：动力机器、生产单位工厂，生产率大幅提升；后工业社会（Post-industrial）：服务业：提供各种各样的服务；信息技术为依托，利用知识、智慧和创造力。,服务业运作模式,43,服务业的范围十分广泛，且非常重要，直接关系到现代社会及其组织的正常运作：,业务服务：咨询、财务金融、银行、房地产等；贸易服务：零售、维修；基础设施：交通运输、通讯等；社会服务：餐馆、饭店、旅店、保健、美容等；公共服务：教育、公用事业、政府机关等。,服务业兴起,服务业运作模式,44,从以下数据可看到服务业的日益兴盛，以美国为例：,从事服务业的人数占就业人口的百分比：20世纪初，不到40%1950年，达到55%20世纪末，达到80%从事农业和采掘业的就业人数占就业人口的百分比：20世纪初，40%1950年，12%20世纪末，不到5%2000年美国国民收入的70%以上是服务业创造的。,服务业兴起,服务业运作模式,45,服务业企业,概念：,向消费者提供服务，并以此获利的组织；服务型企业主要业务是同顾客联系，十分多见，如银行、运输公司、超市、售后服务、酒店等；,注意：,有些是企业服务部门提供的以产品为基础的服务，即产品生产过程附带的服务，如空调、冰箱等的售后服务部（独立的）；也有的是提供纯粹的服务，它们以服务为基础，如银行、铁路运输、学校等；,服务业运作模式,46,服务性运作,概念：,又称非制造性（Non-manufacturing）生产，活动导向型，基本特征是提供劳务，而非制造有形产品；,以前西方把和工厂联系的有形产品的制造活动称Production，提供劳务的活动称Operations，有时都称Operations；,后来，将有形产品和劳务都称作“财富”，把生产定义为创造财富的过程，从而把生产的概念扩大到非制造领域；,为区分Production和Operations，分别译为“生产”和“运作”，但常称为“生产运作”或“运作”。,服务业运作模式,47,分类：,按是否提供有形产品分：纯劳务运作：不提供任何有形产品一般劳务运作：提供有形产品按顾客是否参与分：顾客参与的顾客不参与,服务性运作,服务业运作模式,48,分类：,按顾客的需求特性分：通用型服务：对一般、日常社会需求提供的服务专用型服务：针对顾客特殊要求或一次性要求提供的服务,通用服务：过程较规范，服务系统有明确的前后台之分，顾客一般只在前台服务中介入；,专用服务：过程有较多顾客介入，前后台很难区分，服务性更鲜明，难用统一的服务过程规范。,两种服务的区别在于顾客参与程度的不同！,服务性运作,服务业运作模式,49,分类：,按劳动密集程度和与顾客接触程度分（图11）：大量资本密集服务专业资本密集服务,大量劳务密集服务专业劳务密集服务,服务性运作,服务业运作模式,50,分类：,按服务提供的内容分：信息服务解决问题市场营销售后服务,服务性运作,服务业运作模式,51,分类：,按服务对象分：内部服务对外服务,按是否盈利分：盈利服务非盈利服务,服务性运作,服务业运作模式,52,按服务地点分：基于一定设施的服务上门（或随时）服务,分类：,服务性运作,服务业运作模式,53,分类：服务性运作的不同批量模式,类似制造性生产，服务性运作也可按服务专业化程度（或重复性）划分为单件小批量运作和大量大批运作模式：,单件小批服务运作：研究项目、计算机软件、咨询报告、包机服务、博士生培养、保健、理发、特快专递服务、出租车、零售等；大量大批服务运作：公共交通、快餐服务、普通邮件、批发、体检。,服务性运作,服务业运作模式,54,服务性运作与制造性生产的差异（表5）,服务性运作,服务业运作模式,55,服务性运作与制造性生产的差异（表5）,服务性运作,服务业运作模式,56,服务性运作与制造性生产的融合,两者区别明显，但实际组织中往往是服务和制造兼而有之，对于特定组织不能简单一概而论！,服务性运作,服务业运作模式,57,1.服务运作的组织是以人为中心的2.服务运作与服务营销的不可分性3.顾客参与服务运作过程4.服务产出的衡量与评价比较复杂,服务运作特点,服务业运作模式,58,可说明不同服务交付系统特点和需求。按服务复杂程度和顾客化程度可分为四组：,服务复杂程度，某种服务所需知识技能的复杂性，相对顾客而言的；,顾客化程度，满足顾客个性化要求的程度；,服务特征矩阵,服务运作特点,服务业运作模式,59,服务特征矩阵,解读：,左半部，服务需经训练或一定投资才能进行，一般顾客缺乏所需知识、技能、设备，难以从事；,右半部，服务较简单，所需专门技能较少，企业能培训自己的员工，一般顾客花费一定时间和精力也能做；,上半部，服务的顾客化程度较高，能满足顾客特定需求；,下半部，服务的标准化程度较高，能满足顾客共同需求；,服务运作特点,服务业运作模式,60,服务特征矩阵,解读：,IV，服务复杂程度和顾客化程度都较低，工作程序可标准化，即使更换员工，服务质量也不受大的影响；,II，服务员需较广泛技能，并能对顾客要求做出灵活响应；,I，服务员需来自企业外的专门训练，需好的悟性和诊断力；,III，服务一般需较大投资购买设备，员工需要专门训练。,服务运作特点,服务业运作模式,61,典型的服务性运作模式,服务业运作模式,生产线模式：类似制造业生产线流水作业的服务模式，麦当劳首创；参与服务模式：允许顾客最大限度参与，并发挥其作用，以此改善服务，超市、ATM、自助餐等；面对面的直接接触服务模式：服务人员是整个服务中最主要的要素，他们与每个顾客面对面接触，多是柜台服务，如商场、银行等。,62,案例：麦当劳的服务,服务业运作模式,麦当劳快餐店的发展历程：,1940s，迪克麦当劳和莫里斯麦当劳兄弟在加利福利亚开设了一家快餐店（Mcdonalds），当时经营状况一般；,1955，兄弟俩把餐厅卖给擅长经营的54岁推销商雷克罗克，他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想，并实践成功；,1984，克罗克去世，但公司经营理念一直传到现在；,1997，麦当劳在110个国家开设2.5万家，每2小时诞生一家，每天约3.8千万顾客，当年营业额114亿$，列财富第392位；,63,1992年初，麦当劳落户中国北京，到1998年全国28个城市共有200多家连锁店，麦当劳在中国获得了成功；,麦当劳汉堡、薯条快餐文化征服了世界上一个又一个不同饮食文化，且大人小孩通吃；麦当劳从一个辉煌走向一个辉煌，成功的原因何在？,问题：,What：提供的是什么服务（产品）？Where：在什么地方提供服务？Who：服务对象是什么？When：什么时候提供服务？How：怎样提供服务的？,案例：麦当劳的服务,服务业运作模式,64,问题：,在服务矩阵中属于哪一个矩阵？按服务地点分类属于哪一种？按专业化程度分类属于哪一种？按劳务资本密集型分类属于哪一种？是否提供有形产品？按顾客需求特性分类属于哪一种？顾客是否参与服务？生产运作服务的目标是什么？麦当劳经营理念,QSCV:Quality,Service,Cleanliness,Value，什么意思？跟生产运作服务目标有什么联系？,案例：麦当劳的服务,服务业运作模式,65,分析：,属第IV矩阵，顾客化和服务复杂程度都比较低。按服务地点属基于一定设施的服务，而非上门服务。按专业化程度属大量大批服务运作。按劳务资本密集型属大量劳务密集服务。提供有形产品，属一般劳务服务，而非纯劳务服务。按顾客需求特性属通用型服务，而非专业型服务。顾客参与服务过程，但参与程度较低。,案例：麦当劳的服务,服务业运作模式,66,生产运作服务的目标是TQCSE，麦当劳是怎样实现的呢？,分析：,Time：要及时满足顾客的需求，减少顾客等待时间；麦当劳服务同样分前台和后台；前台把标准化的产品提供给顾客，顾客的个性化需求最多体现在不同产品的组合上；后台将汉堡、薯条等的制作标准化，引入制造业流水线，进行大量生产，将食品送到前台，由前台按顾客需求快速组合；这样大大提高效率，顾客等待时间缩短，满意度提高。,薯条按一定数量制作，数量根据经验确定，是固定不变的；顾客可看到，盛装薯条都用统一的宽口铲，且每个服务生提供的薯条数量基本一致；各种食品的工艺参数都相对固定；麦当劳的口号是“一个风味”，全世界到处都是一样。,案例：麦当劳的服务,服务业运作模式,67,分析：,Quality：高、恒定，合格满意的产品与服务；,为保证独特风味和新鲜感，麦当劳制定了近乎苛刻的指标：,200多种原材料标准化，由麦当劳分销中心提供；原材料进店前接受多项质量检查，牛肉饼40多项指标；奶浆的接货温度不超过4；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时；水发洋葱的使用寿命为4小时；产品和时间牌一起入保温柜，薯条7min，汉堡10min扔掉。,北京生产的原料要按批号送质检中心检查，每月还需送香港亚太中心实验室评估；每年麦当劳在北京举行两次产品评估会，请供应商及采购人员与美国空运的标准样品比较，发现差距，及时整改。,薯条所需马铃薯要求很高，果型长，芽眼欠，固形物和含糖量有一定标准；麦当劳拥有自己的农场来生产所需马铃薯。北京的辛卜劳农场就是其中之一，年产量在1998年已达12000吨。,案例：麦当劳的服务,服务业运作模式,68,分析：,Service：友善、周到、快捷、满意的服务；,服务生谦恭有礼，热情周到，设备先进便捷；顾客等待时间短，外卖备有各类消毒卫生食品袋；餐厅布置典雅，名花奇画，音乐；专门配备小孩桌椅，设立儿童天地，甚至“换尿布”；餐厅备有职员名片，顾客可给其打分，餐厅定期评判；门店整个系统都精心策划，保证制作、服务人员间可自主工作且能将生产和服务环节有效衔；就餐区设计也非常严谨，服务员所有操作都有既定设计。,案例：麦当劳的服务,服务业运作模式,69,分析：,Environment：环保，绿色制造，绿色消费；,食品加工和消费中尚未出现有害人体和环境的案例；后台操作间干净、整洁、设备布置合理；餐厅环境清新、干净，同时考虑外围环境的整洁；厕所制定有严格的卫生标准；员工上岗前必须用特制杀菌洗手液洗20秒，再冲净烘干。,案例：麦当劳的服务,服务业运作模式,70,分析：,Value：价格合理，物有所值；,麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，服务周到、热情；价格与所提供的服务、环境一致，让顾客消费之后感到真正的物有所值；麦当劳的老板认为成功的秘诀在于“Completeness”。,案例：麦当劳的服务,服务业运作模式,71,发展：,劳动分工理论1776年亚当斯密；,20世纪以前：,1910s：,科学管理原理（ScientificManagement）FrederickW.Taylor提出时间、工作研究的概念；工业心理学（IndustrialPsychology）FrankandLillianGilbreth提出动作研究（动素）；,生产与运作管理的发展历程,72,计划控制图甘特提出甘特图，一战期间，成功用于船舶制造；流水线装配（MovingAssemblyLine）HenryFord提出了活动规划表；经济批量规模（EconomicOrderQuantity，EOQ）F.W.Harris（哈里斯）1915提出订货管理经济订货批量模式；,发展：,1910s：,生产与运作管理的发展历程,73,质量控制（QualityControl）WalterShewhart(休哈特)利用抽样检验和统计表；工作动机的霍桑实验（HawthorneStudy）EltonMayo和提普特（英）提出工作活动抽样分析