《汽车公司培训课件》3非人力资源经理的人力资源管理实效技能

中国 上海 张老师,非人力资源经理的人力资源管理实效技能,一 以人力资源管理提升团队领导成效,管理者的 经营管理责任 绩效导向的领导力 （Results-Based Leadership）,经营管理的两大维度：,（1）经营目标（2）人 员,管 理 者 的 五 项 基 本 职 责,杰克韦尔奇的管理智慧（人力资源管理） （1） 招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。（招聘） （2） 挑选 最好的人才 是领导者最重要的职责。（招聘） （3） 让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自 己的价值。（ 绩效考核、激励、薪酬与福利） （4） 制定跳起来才可能够得到的目标。（绩效考核） （5） 将员工的学习与晋升直接挂钩。（发展与晋升） （6） 解雇别人不是一件容易的事情。（劳动关系）,所有的 管理者 ，都需要承担 人力资源管理 的职责企业内人力资源管理的责任者:（1）企业的人力资源管理（HR）部门（2）直线部门的主管经理及团队负责人,组织发展与领导力,人力资源规划,工作分析与设计,员 工 关 系,招 聘 与 甄 选,绩 效 管 理,培训与员工发展,薪酬与福利管理,工作分析与设计,组织发展与领导力,薪酬与福利管理,人力资源规划,员 工 关 系,招 聘 与 甄 选,培训与员工发展,绩 效 管 理,人力资源管理部门,直线经理/主管,人力资源管理中的 职责与分工,以 专业的 人力资源管理能力 更成功地 组建 并 管理 您的团队 切实提升团队领导的成效,二 挑选到高绩效员工并构建优秀团队,优秀管理者 致力于 建设 “高绩效团队”,一、特别注重 甄别 高绩效员工 的 关键特质 “岗位任职资格” 的分析 全面 适合 胜任能力,高绩效员工（A类员工）的重要价值 A 类员工管理的纸张工厂，能够 提高94% 的利润 在投资银行中，更有天赋员工的绩效是一般员工的 两倍 拥有 A类员工 的股东回报比行业中值平均 高出22% 绩效排名前 3% 的销售人员比一般绩效者 多销售250%； 绩效排名前 20% 的销售比一般绩效者超出120% The War for Talent HBS Press 2001,岗位任职资格 ( Job Specification )指为了 完成岗位职责 并 取得 良好的工作绩效，岗位任职者所需具备的 资格条件 。 Job Qualifications Job Requirements,麦克里兰：高绩效 与 岗位胜任能力（David C. McClelland 1917.05.201998.03.27）美国心理学家1987 年获得美国心理学会杰出科学贡献奖1956 年开始在 哈佛大学 任心理学教授1987 年转任 波士顿大学教授直到退休1963年，他创立了麦克伯（McBer）顾问公司，这是一家专业协助管理人员评估和员工培训的公司。,20 世纪 60 年代后期，麦克利兰领导的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能完全预示工作绩效的高低和个人职业的成功，同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力 ”等一些可称为能力（Competency）的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特质。,Competency,二、组合采用 多种 甄选技术挑选 高绩效员工,1. 简历等申请资料筛选,2. 测 试（含笔试）,3. 面 试（结构化面试）,4. 心 理 测 验,5. 评价中心技术,作 出录用决定,选 择 性组合采用,甄选评估的主要技术,外向性、合作性、责任心 等工作相关要素测评 大五（Big Five）人格测试,实践演练： 大五（The Big Five）人格测评与分析,三、专业、有效地实施 “结构化面试”,如何真正“看人不走眼”？ 专业、有效地实施 结 构 化 面 试,面试前的准备,面试的切入,面试主体实施,面试的结束,面试结果评定,面试评估 五 环节流程,（一）面试前的准备 做好面试前的准备工作，有多项好处：能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断能够帮助被面试者形成对企业的良好的印象,A,B,C,D,E,面试中的座位排列,（二）面试的切入/引入 （1）建立良好关系 首先表示真诚的“欢迎” 这一阶段主要的任务是面试者要为被面试者创造轻松、友好的氛围。通常讨论一些与工作无关的问题，例如天气、交通等。这部分时间应该简短。,（2）面试的切入/引入 a、简单的自我介绍（姓名、岗位） b、简单的企业介绍 c、面试目的 及 面试计划流程 介绍 （3）先提出一个开放性的问题 然后先提问一些面试者一般有所准备的、比较熟悉的问题，以调节被面试者的紧张的情绪。并为后面的提问做准备。此环节的时间也较短,（三）面试的主体实施 全面提问 结构化提问 以获得 全面的、关键的 信息,“结构化面试” 提问技巧： 严格围绕 “岗位职责” 与 “岗位任职资格” 结构化地提问 （参考 “面试提问样题” ）,面试中的 “ 评判 ” 与 “ 过渡 ” （1） 在被面试者回答问题之前不要做任何暗示，在其回 答之后也不要做 判断性评判 （2）采用恰当的 过渡性语句，以推进整个面试按照预 定计划顺利进行,（四）面试的结束结束面试阶段（ 感谢 应聘者的支持与配合，并 应答 ） 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。不管满意还是不满意，均应在真诚礼貌、友好的气氛中结束面试。 告知后续流程， 但通常不要当面做面试结果评判？,（五）面试结果的评定,“结构化”的候选人 总体评定与判断 评语式评估（定性） 评分式评估（量化）,面 试 结 果 5 分 制 评 定 标 准,成为选才高手 优秀的团队，是需要精心选择的 选到高绩效员工，才能建设“高绩效团队”,三 以绩效管理促进经营任务落实与完成,一、以 绩效管理 促进 企业高效经营,力争实施公平和有效的绩效考核 我深信，区别考评制度（绩效考核制度）不但是提高公司经营效率的 最佳方法，同时也是 最公正、最仁慈 的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。,绩效管理对于企业经营的促进价值,二、“ 绩效 ” 与 “绩效管理” 的全面理解 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完成或达成结果过程中的 工作行为表现 。,“绩效管理” 的理解识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个 持续性的过程 。 Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.,三、绩效管理系统的 循环流程 与 职责分工 （1）绩效计划 （2）绩效实施 （3）绩效考核 （4）绩效反馈,企业绩效不断提升,绩效管理循环,49,绩效管理中的角色与职责分工,四、应用 目标管理法，实施 团队经营任务与经 营目标的分解/落实，并构建员工 绩效考核 指标体系,企业经营目标 企业绩效目标,员工个人 绩效目标,员工个人绩效目标,员工个人绩效目标,员工个人绩效目标,员工个人绩效目标,员工个人绩效目标,A 部门绩效目标,B 部门绩效目标,C 部门绩效目标,企业绩效目标分解模式,团 队绩效目标,（一）明确员工的 （阶段性） 工作目标,彼德 德鲁克 1954年 管理的实践 管理组织应遵循以下原则：企业的使命和任务，必须转化为 “目标”每一项工作 必须为达到 “总目标” 而展开 管理者必须通过 目标 对下属进行管理,员工 工作目标,岗位说明书中那些与本部门职能实现直接相关的重要职责,那些直接从公司经营计划分解而来的目标或任务,岗位说明书中那些对内部客户或其他部门重要相关的职责,岗位说明书重要职责履行的产出（本部门职能角度）,提炼员工的阶段性工作目标,岗位说明书重要职责履行的产出（ 内部客户需求角度 ）,公司特别是部门绩效指标分解的任务,部门经营任务、指标向员工分解的 两大方法（1）目标管理法（MBO）（2）一一对接/对应法（部门任务与员工关键职责对接）,（二）将员工的 工作目标 转化成 绩效指标 ， 并构建 绩效考核指标体系 将复杂、多元的工作目标转化成 具体可控、可测的 “绩效指标”,（A）工作结果型绩效指标的有效设定（定量） 某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示 常用类别： 数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）,用 数 字 量 化,工作数量,销售额、利润率、产量或产值、计划完成率或达成率、劳动生产率、频次等,客户满意度、客户投诉率、投诉量等,时间周期要求、完成及时率、周转速度等,成本控制、成本下降、费用控制等,合格率、优良率、差错率、通过率等,工作质量,工作成本,工作时限,客户满意度,（B）工作行为型绩效指标的有效设定（定性）,一般员工的工作行为型绩效指标（定性） 目的：（a）督促员工 “践行” 并落实 企业文化 （含企业价值观要求）（b）落实企业对于员工的 职业化要求 定性描述 分级描述 行为锚定,（C）组合 结果型绩效指标 与 行为型绩效指标 组合成 绩 效 指 标 体 系,绩效考核表 样例,以 绩效管理 协同所有员工行为 有效 分解、落实 ，并 达成经营目标,四 强化专业化的人力资源管理，持续提 升团队领导成效,一、以专业化的 人力资源管理能力 切实提升 团 队 领 导 的 实 际 成 效,管理者 勇于承担起 人力资源管理 的职责 人力资源部门是你的 工作伙伴/经营伙伴 加强与人力资源部门的合作与配合,员工激励的模型与理论 员工激励 是指通过各种有效的手段，对 员工的各种需要 予以 不同程度 的 满足，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持 高昂的情绪和持续的积极状态 ，充分挖掘潜力，全力达到预期工作目标的过程。,70,绩