企业内部环境分析培训课件(PPT 74页).ppt

,第四章企业内部环境分析,第一节企业资源分析第二节企业能力分析第三节企业内部环境分析方法（SWOT分析法）,企业的内部环境,企业的内部环境是指企业对自身的条件主要是内部资源和能力的现状及其变动趋势进行分析，通过分析找出影响企业未来发展的优势和劣势，扬长避短，谋求企业的成长和壮大。内部环境分析目的：扬长避短,一、资源、能力与企业竞争优势,长期以来,围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量研究，产生了许多理论和流派。1、环境决定论20世纪6080年代，人们认为超额利润是由外部环境特点决定的。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。最具代表性的理论是以迈克尔波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论,2、资源基础理论(RBT),20世纪90年代以来，资源基础理论(RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。“资源基础理论”的基本观点：取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。,RBT基于两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的资源具有“异质性”(2)资源在企业之间的“非完全流动性”。因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。,资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响,RBT的实质是以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨企业独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。,总结：资源分析与产业分析的互补,1、产业的吸引力取决于企业的资源与能力。不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的。2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择正如一个产业并非对所有的企业都具有吸引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产业环境下都有价值和独特性。一种资源在真正能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的情况下才算最大限度上实现了自己的价值。,3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，战略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合。,资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。,外部视角：企业的竞争优势由企业在竞争性的经营环境中的定位所决定的。以波特为代表的产业组织学派认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构来获取超额利润。（竞争优势）内部视角：企业是异质的资源和能力的组合。有优质资源和能力的企业比其他企业更具有竞争力。强调资源和能力作为战略主要的基础和公司获利能力的主要来源。(Resource-basedview),竞争优势的决定因素,二、企业资源和能力分析,（一）企业资源分析资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业所控制或拥有的各种要素。,几种主要的资源,资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储备、创新开发能力、科技人员等信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,1、企业资源的分类,按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资源。（1）有形资源可见的、能量化的资产。财务资源现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利）实物资源厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道,（2）无形资源根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。无形资源是指没有实物形态但却能为企业带来经济效益的资源。人力资源员工的知识、技能、管理能力培训水平、适应力、判断力和工作态度信任和团队精神,组织资源技术资源各种知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计、商业机密、特殊的经营执照与许可）以及与之相关的技术知识。创新资源创意；科技能力；创新能力。,声誉资源客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）商誉主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。一般来说，企业的信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌有关。,2、企业资源分析过程,评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献分析现有资源分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源,（二）企业能力分析,企业能力是将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的技能。企业能力源于企业资源的整合，是企业分配资源的效率。资源与能力有着较大的不同。一般而言，资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属性、关系和存在；能力可以被理解为组合和应用资源的技巧和手段。虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条好的线路等等。能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生的，所以资源产生能力。,通常把企业能力分为：财务能力；营销能力、生产能力、组织管理能力、研发能力、企业文化等。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。,1、财务能力分析,分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。,2、市场营销能力分析,产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析新产品开发能力分析市场决策能力分析,3、生产管理能力分析,生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。将投入品转换为产品或服务，需要开发和管理一个有效的生产体系。,4、组织管理能力分析,现有的组织结构类型?组织结构中的责权关系是否明确?现有的组织结构在实现企业目标的工作中是否有效地合作并且是高效率的?每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的?,组织管理能力分析,5、研究与开发能力,各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何?研究与开发人员的研究能力如何?研究试验设备的数量、构成及装备程度如何?研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例?是否能够满足不断变化中的市场需要?研究与开发的组织管理能力如何?,6、企业文化分析,鼓励创新、合作的组织文化文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的行为、态度、信念与价值。这些因素从表面上很难观察，但是对于组织有极大的影响。有的组织中自然流露着对人性的尊重、对创新与互助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难模仿也无法超越的。,三、企业核心能力分析,组织能力中最关键的因素是核心能力（竞争力）核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。代表作：竞争大未来、公司的核心竞争力核心能力已经成为当今最为流行的概念。,（一）企业核心能力的概念、构成要素,1、企业核心能力的概念核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、哈默，P82）,核心能力是识别和提供企业竞争优势的知识体系。内涵：（1）核心能力是不同技能的有机融合如一组技术被合理地组合到流程之中；当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。,（2）核心能力是企业的知识流、技术流和组织流的相互交织（3）核心能力结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统。,2、核心能力的构成要素及表现,洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的、独特的运作技巧；市场营销能力；品牌与企业形象；政治及社会资源。,案例：这就是所谓的“核心能力”,一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，请了许多工程师都没解决这个问题，老板非常焦急。这时，来了一位年轻的工程师，测试了不到5分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转了。老板十分高兴，感谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师开价：1000美元。老板惊呼：“您只看了5分钟，剪掉了这么一段铜线，这可是我见到的最贵的铜线了!”工程师回答：“您说得不对，这段铜丝最多也就值10美元，但是我发现了这段铜线，而且知道在哪里下剪刀和剪掉多少，这些值990美元。”这就是所谓的“核心能力”。,（二）企业核心能力的判断标准,“从客户的角度出发，有价值并不可替代；从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。（1）有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。,（2）稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。（3）难于模仿的能力一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。,吉列在剃须产品领域的研发与制造能力无疑是价值高、稀缺性强而又难以模仿的，因此，与具有同样特点的品牌管理能力和营销渠道管理能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系如此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃模仿的计划，甘拜下风。,这种难以模仿性主要来自于：定位的难以模仿性（宜家；美国西南航空公司）；资源的难以模仿性；组合的难以模仿性。快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递并不神秘的三项技术：数学规划；条码技术；小型邮件包裹。但它们组合在一起就难以模仿了,4、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间，但一旦拥有了它，就可以快速推出新产品。,佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。,著名企业核心能力的表现,企业持续变革能力：佳能企业技术创新能力：微软、INTEL企业市场营销能力：P&G、脑白金企业成本管理能力：邯钢企业文化和凝聚力：海尔、华为同仁堂诚信力：炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”。,持久性竞争优势是四种标准结合的结果,（三）核心能力的来源与培育,组织的核心能力有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。核心竞争力与知识有关。能力的获得随时间推移而变化。能力在一定程度上以知识为基础。当基础性知识广为人知时，能力的传播非常迅速，甚至一些只能意会的知识也能被复制。具有信息特征的知识易于被效仿，具有“方法性”特征的知识相对来说难于仿制。,核心能力的培育,核心能力的培育手段：1、外部购买2、与拥有互补优势的公司组成战略联盟3、通过自身力量发展（1）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉（2）通过产品的更新换代，学习先进，积累能力，追赶潮流。（3）通过组织设计获得竞争优势建立共同愿景学习型组织知识管理创新力塑造跨职能多部门的团队决策与管理的改进企业文化,资源,独特竞争力,能力,战略,竞争优势,卓越赢利能力,小结,第二节企业内部环境分析的方法,一、SWOT分析法,1、什么是SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。2、分析步骤(1)分析环境因素指企业内部的优势（Strengths）指企业内部的劣势（Weaknesses）指企业外部环境的机会（Opportunities）是指企业外部环境的威胁（Threats）,（一）SWOT分析的基本步骤,1、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁；2、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点3、SWOT分析矩阵4、进行组合分析,(2)构造SWOT矩阵机会O扭转型战略（WO）增长型战略(SO)内部劣势W内部优势S防御型战略(WT)多样化战略(ST)威胁T,SWOT综合分析,SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失,维持生存，等待时机。,案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析,优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。,案例2：星巴克SWOT分析,优势星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁咖啡和奶制品成本的上升。,案例3：耐克SWOT分析,优势耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Businessiswarwithoutbullets）。劣势耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）机会产品的不断研发。威胁受困于国际贸易。,（二）对SWOT分析方法的评价,1、SWOT分析是一种基本理论框架和独特的思维方式SWOT分析强调内外匹配与契合，主张扬长避短、善用时机。这就要求企业的战略应该积极努力地去寻求、发现和创造机会；规避、化解或消除来自外部环境的威胁。,2、SWOT分析的盲点SWOT分析让许多公司掉入以机会为成长战略的陷阱3、SWOT只能作为战略规划的第一步,（三）应用SWOT分析法的简单规则,(1)必须对公司的优势与劣势有客观的认识。(2)必须区分公司的现状与前景。(3)必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于竞争对手。,京东商城的崛起京东商城SWOT分析京东商城与新蛋的竞争,京东商城的崛起,360buy京东商城由刘强东于2004年初创办。自2004年初正式涉足电子商务领域以来,连续五年增长率均超过300%。在获得老虎基金1.5亿美元的投资后，京东商城将其大部分投资于物流体系，再一次引领行业竞争规则。京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。,京东商城SWTO分析,优势1、作为中国B2C市场最大的3C网购专业平台，360buy京东商城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上都非常大。2、360buy京东商城拥有更为丰富的商品种类，价格是比较低的，这就使得京东网站能凭借其价格优势在市场上占据一定的市场。3、京东网更加重视产品在售后的服务，京东除了在保证其产品质量的同时，还在售后服务方面做了很大的改进。4、京东的商品运输速度却是最快的京东商城创网购最快物流速度最新推出的“211限时达”服务。5、京东先后组建了上海及广州全资子公司富有战略远见地将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在360buy京东商城的物流配送网络之下。,劣势1.自提点业务接近饱和，需要快速扩张2.有新的竞争对手进入市场3.商品种类相比于竞争对手太少4.本地化难题依然是京东商城这样的本土企业竞争中最大的困难。同类产品，没有价格排序、售出量排序功能。5.商品种类不够齐全，不能满足客户需求。很多顾客往往希望一次性把所有的东西都买齐，以节省运输费用和减少购物麻烦。这样的缺点，使得京都流失了很多潜在的购买者。6.没有即时的聊天工具，客户不能及时和客服交流，顾客只能通过留言来向京都反映自己的需求，但是留言的方式存在一个时间差，不利于有效的沟通。,7.不少时候客服电话基本属于打不通状态，消费者很难及时反映自己遇到的问题或者需求。而京都的送货效率也让很多顾客不满意，不仅速度慢，工作人员的素质有待提高，部分商品的包装也存在一定的缺陷。8.售后服务方面，京都也有不足的地方，很多顾客购买的商品在相应的厂商售后部门却得不到应有的售后服务支持，返修给京东，效果也令很多故顾客不满意。,机会1.中国网络购物市场正呈高速发展态势，用户对于网购的消费需求也逐渐提高，3C类产品已成为目前网购非常大的一个品类。2.网络用户规模越来越大，发展迅速，估计2011年达到一亿。3.美国新蛋成熟的发展模式对于新蛋在中国的长期发展奠定了基础。,威胁1、B2C电子商务远程交易的复杂性决定了其需要有覆盖全国的诚信体系，但目前我国的诚信制度尚不完善。2、我国目前的物流体系的不完善，复杂的城乡格局导致产品配送不能让消费者满意。3、本土化问题。,京东与新蛋的竞争：2005京东商城从拥有12家IT产品门店、年销售额5000万元的传统零售进行彻底的战略转变专注于年销售额1000万元的B2C网售模式，当年就拿下3000万的销售额，此时新蛋是6000万；2006年京东商城进军新蛋把持的上海，以低价策略迅速占领了上海B2C市场，当年京东商城年场销售额达到7600万元，占3C产品网售的市场份额达到9.7%，此时新蛋这两项数据分别是1.07亿元和13.7%。,案例：个人SWOT分析,一、个人概况基本情况：周咏雪，女，2008年9月考入黑龙江科技学院物流管理专业，将在2011年7月毕业。,1、内部环境分析,2、外部环境分析,3、SWOT策略分析,三、未来5年职业生涯的目标1探索阶段：学生在这个阶段的主要目标是发现兴趣，学习知识，开发工作所需的技能。加强适应职业要求的专业素质，提高英语能力。多学习有关计算机和电子方面的专业知识，提高自己的专业素养和培养对该行业的浓厚兴趣。同时也发展价值观、动机和抱负。2入门阶段：应聘者积极参加各种招聘活动和各企业的宣讲会，制作一份精美的简历，为各种招聘活动作充分的准备。以便找到一份既能跟个人爱好结合，又能有比较满意的待遇的工作。在这个阶段的主要目标是进入职业市场，得到工作，成为单位的新雇员，从事物流工程师、配送员等相关领域的职业。,3新手阶段：实习生、资浅人员在这个阶段的主要目标是了解单位、熟悉操作流程，接受组织文化，学会与人相处，并且承担责任、发展和展示技能和专长，迎接工作的挑战性。在某个领域形成技