直线经理的四项修炼(ppt 62页).ppt

直线经理的四个学科，许勤，第一讲：直线经理面临的市场环境和竞争压力，1。企业不同阶段对管理者的要求。直线经理的发展趋势。企业中的直线经理通常是企业管理中任务最重的一群人。要执行上级的命令，引导下级的行为，同级部门要配合，内部资源要整合，外部关系要协调。直线经理不仅需要独立，还需要指导一个高效的团队。我们不仅要把工作做好，还要承担起支持公司战略的重要任务。由于企业快速发展的需要和特点，直线经理往往是具有强烈责任感和专业水平的骨干。然而，随着市场竞争的加剧和管理水平的提高，一线经理必须成为“准财务经理”、“准人事经理”和“准项目经理”等角色。许多管理职能必须与企业的发展阶段相匹配，以便直线经理能够在他们的角色和定位中找到平衡。一线经理面临的市场环境和竞争压力，以“准人事经理”为例，一线经理直接负责下属员工的管理，包括人事规划、岗位设置、员工招聘、合同管理、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、面试与沟通等管理实践。所谓直线经理是指由组织确定的、相对固定的、具有专业职能并对其下属负有相应管理职责的部门或团队的负责人。企业不同阶段对直线经理的不同要求有三个特点：组织决心、专业职能、下属管理，还有一个区别：直线经理和职能经理的区别、资本积累、初级市场竞争、激烈的市场竞争、知识管理阶段、人力组织建设、外部机会、企业发展阶段、三岁婴儿、七岁儿童、十八岁成人以及他们成立的年份。直线经理的管理职能需要适应企业的状态，人力组织建设，企业的发展阶段：资本积累市场竞争知识经济战略：服从，做事，参与建议，实施职能，战略支持管理：要素管理，品牌管理，知识管理系统，个性化管理管理：生产要素产品，资本管理，水电管理，人员折旧，工资销售，促销营销(类似于ISO9000体系)技术：自有自然引进，改进，创新，联合创新和财务：会计监控管理(财务管理)，制定企业不同阶段对直线经理的不同要求，人员：主管，人员，开发人员，级别：权力，服从平等互动(相互制约)(下级只有一个上级)过程：无序积累，分工合作(那些有能力做得更多，但收入少的人)组织结构：职能扁平的下级(工作)，垂直管理，财务副主管，销售副主管，矩阵，项目系统，资本积累市场，竞争知识经济， 董事长：劳动领袖组织领导、精神领袖、总经理：杂工、司机、教练、利益分配：大锅饭制度、财务指标平衡、不公平与掠夺性战略目标、干部角色设定：人力资源流动方向：掌管经济权力、掌管干部责任、权力与利益、平等对待、大干部不当、小干部有实权。 要想将前两者的优势结合起来，要想在知识经济与资本积累市场的竞争中立于不败之地，直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效地发挥自己的技能和优势，并做到循序渐进、长袖善舞。直线经理的发展趋势如下：1 .直线经理是有组织的；2.从做事到做管理；3.从“土豆”到“土豆泥”；3.从个人表现到团队表现；1.整合；2.从单一业务类型到复合类型；3.从“机器人”到“变形金刚”；3.从步兵到特种部队；1.专业精神；2.对企业和职业的忠诚；3.机会成本而不是直接成本；3.归零心态和自我否定。变化1，从观察者到推动者的变化2，从参与到指导的变化3，从事后分析到提前预测的变化。直线经理的发展趋势是1:组织，1。从做事转变为做管理。从“土豆”变成“土豆泥”。从个人表现到团队表现的转变。困难：对能力较强的下属改变“酷”领导者的价值观；原始英雄和有能力的行为如何改变工作流的改进速度；思考：表现优秀的员工不完全适合做经理，应该如何对待他们？如何组织优秀员工的优势，他们不能成为你企业的管理者。直线经理的发展趋势是2:一体化，1。从单一业务类型到复合类型2的转换。从“机械手”到“变压器”3的转换。从步兵到特种部队的转变。困难：转换时间和成本相对较高，无法满足现有需求。谁能成为我转型的“教练”。思考：直线经理的声音总是很忙。转变总是需要一定的时间和精力。然而，老板似乎没有给我这样的时间和机会。我应该首先满足老板对我做事的要求。管理职能类作为管理项目类、管理支持过程类、运营类、战略类和综合管理能力类，是直线经理未来能力需求的必然趋势。直线经理的发展趋势是3:职业化，1。对企业的忠诚对职业的忠诚。替代直接成本的机会成本3。零回报心态和自我否定困难：心态上的突破，从强调眼前利益到长远利益，理性对待“不公平”。生活和工作趋于一致，人生观和价值观高度统一。资产、负债、0、20、27、35、40、70、60、50、80、90、100、24岁、西方和国际成年年龄，不幸的是，当资产为“零”时，国内不支持。通过中等和高等教育，他们在经历了十年的寒窗之后已经进入社会，他们的资产是“小负数”。经历失败和挫折，学会自我管理，运用专业知识，学会定位，期待认可和欣赏，当你年轻时，清晰地定位自己，得到重用和提升，变得年轻。然而，由于家庭组成、再教育和其他原因，住房和学习费用上升，债务最重，艰苦工作获得了经验和尊重，资产迅速积累。职业发展是广泛而深刻的，学习投资和理财。找一份新工作更难，而且它的竞争力正在下降。职业高原，调整知识结构，寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。职业生涯已经逐渐达到顶峰，财富获取的速度已经下降，咨询和专家的角色已经定位，财务管理比冒险更重要，新的人已经得到培训。回报减少了，人们开始退休并培养新人。他们已经成为：1名顾问、2名专家、2名讲师、3名书籍编辑、3名寻求新生活和规划第二人生的学生。丰富多彩的生活的后半部分开始了，关注情绪和健康。财富不再是一种考虑。为了让一个人的晚年幸福，在必要的时候，他应该抵押自己的财产，“儿孙自有儿孙”。直线职业、职业曲线与直线经理的发展趋势。4.更改，1。从观察者到推动者的转变。2.从参与到指导的转变。3.从事后分析到早期预测的转变。管理者如何对待“愤怒的顾客”并思考：一般来说，包括直线经理在内的中层管理者是改革的“死亡地带”，很难成为改革的力量。为什么？首先，中层管理者是当前的资源控制者，是当前形势的最大受益者，也是r第二部分论述现代直线经理的四个学科。组织和计划-提高效率，3。决策和控制产生信任，4。沟通和授权-体现魅力，1。角色和方向决定思维，1。角色和方向决定思维。信息传递的角色已经从信息传递转变为人际关系的战略支持，已经从合作和互助转变为决策者的共同促进，已经从资源控制转变为协调和指导。哲学家说：生活中最大的痛苦是定位错误。信息传递：人际关系：决策者的角色：资本积累市场竞争知识经济，上级：主动性，尽可能多的下属：行动是最好的语言效果：信息支持做事的结果，上级：质量，准确性，数据下属：计划，方法和行动效果：信息支持目标结果，上级：战略导向，广泛和准确的下属：方向原则，过程，支持效果：信息支持过程，战略目标，更高层次：迎合，努力工作和责备更低层次：解决问题，遭受损失在同一个层次：简单，互助，彼此无关；较高层次：理解、陷阱泄漏、组织较低层次：效率、公正、技能在同一层次：复杂、合作、分工；更高层次：价值观，创新，更低层次：给予空间，尊重，促进同一层次：简单，矩阵合作，互相学习和促进，资源：有限，不强调目标：以老板为核心结果：有限的承诺，过程多于结果，态度决定一切；资源：有效利用，挖掘目标：发布目标并对结果负责，确保团队的执行，“士兵和将军”；资源：有效分配，战略整合目标：关注高位，从低位开始；决策更多地发生在预测中；结果是绝对假设的；协调和指导；案例1:工程经理的苦恼；集团公司是房地产一级资质企业，也是该地区最大的房地产企业。总资产约为30亿元。该公司从2000年到2005年发展迅速，目前拥有220万平方米的土地。工程部是集团公司的重要业务部门，共有14名员工。工程部经理平时工作努力，全力以赴，对员工的业务指导也可以到位。然而，最近不断有员工辞职。在短短的几个月内，六名关键人员离开了公司。工程经理压力很大。“我也和他们沟通过。他们是因为个人原因离开的，我没办法。”显然，六个关键成员中的大部分都是因为其他公司的高薪而离开的。工程经理认为工资政策是公司制定的，他无能为力。面对即将到来的半年度评估，工程经理将在人事管理评估中失分。工程经理考虑换工作。问题1。工程经理的解释和想法合理吗？2.如果你是一名工程经理，你如何防止人员流失，有多少措施？3.上级领导和职能部门有责任吗？他们应该给予什么样的支持？三只老鼠和三只老鼠一起去偷油和喝酒。找到一个油瓶，三只老鼠商量，一只在一只肩膀上，轮流喝油。于是三只老鼠开始金字塔。当最后一只老鼠爬上另外两只老鼠的肩膀时，出于某种原因，油瓶掉了下来。最后，人们惊慌失措，三只老鼠逃脱了。回到鼠窝，每个人都召开会议讨论他们失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝油，并且撞倒了油瓶，因为下面的第二只老鼠摇晃，所以我撞倒了油瓶，第二只老鼠说，我摇晃，但是我感觉到第三只老鼠也抽动，我只是摇晃。第三只老鼠说：“是的，是的，我发抖，因为我好像听到门外有只猫。”哦，我明白了！房地产公司的季度会议：市场部经理A说：“我们对最近销售不佳负有一些责任，但主要责任不在我们身上。竞争对手正在推出新类型的房子，而且价格比我们的好，所以我们做得不好。设计部和工程部工程经理B说：“我们最近一直计划与设计部门一起对现有的房间结构进行部分改造，但我们也有困难。我们的预算很小，即使是很差的预算也会被财政削减。财务经理C说：“是的，我已经削减了你的预算，但是你知道，公司的成本正在上升，我们肯定没有多少钱。这时，采购经理D跳了起来：“我们的采购成本增加了10%。为什么，你知道吗？目前，所有建筑材料的价格都上涨了。几天前宣布的建筑材料价格比上个月高出20%。主要原因是建设部提高了现有建材产品的市场准入标准。这些材料供应不足。甲、乙、丙、丁：“哦，我明白了。我们都尽力了，哈哈哈！人力资源经理F说：“在这种情况下，我必须去评估国家建设部！“直线经理会议，直线经理在员工管理中的作用，33，360名员工离职的原因分析和处理策略，员工离职，外部薪酬的诱惑，公司支持，是否是长期的，员工的价值是否真正与此一致，薪酬是否是选择工作的唯一标准，为找到第一个离职者而采取的措施，离职前对离职者的行为识别， 情感沟通技巧，主管的管理职责，与公司人力资源部协商(保留)，公布公司薪酬政策调整计划，在一定范围内寻求激励政策。 2.组织和计划-提高效率，分配资源，对真正的计划准备施加影响，并建立一个高效的团队。对于“计划”，大家都说：计划怎么能改变得快？这个计划太空洞了，最好做些实际的工作。我们的老板每天都在变化，这个计划根本跟不上他的想法。我们现在“以同样的方式”回应关于“组织”的变化。每个人都说：公司越来越大，分工越来越小，但是当超过30人的时候，气氛会好得多。什么样的组织设计刚刚完成。当外部环境发生变化时，每个人又开始变得困惑。计划的特点：组织的特点：影响作用：资本积累市场在知识经济中竞争，计划能力=抓住机遇的能力，资源有限，计划粗糙模糊，过程简单，方向变化快，计划能力执行能力=竞争性资源配置，加强计划(数据)过程复杂，协调困难，计划能力=战略能力(纬度)资源延伸，计划(平台)过程模块化、信息化、转型一体化等。影响力：老板的意愿是转移，信任，专业技能要求：自我管理，时间管理，解决问题能力，亏损能力，影响力：各种资源的分配，挖掘技能要求：目标管理，过程管理，团队管理能力，影响力：内部和外部资源的整合，战略分配技能要求：战略管理，文化管理，创新管理，咨询管理能力，任务，一线经理类别分析：根据人的素质和责任特点，建立不同的管理平台，设计不同的管理体系。职责灵活，空间小，空间大，职责稳定，责任管理小组。职责主要由职位管理(工作描述)。固定和量化管理的重点是标准化，以确保稳定的个人表现和基本技能、纪律和熟练程度以及角色管理组的输出。工作家庭模式管理：人性化管理的层级规范(责任、质量特征、关键绩效指标)。激励与发展管理的重点是激励个人业绩输出专业知识和经验、主动性、质量管理小组、定期检查和评价：动态管理如就业确认评价表、职业发展评价表等。注重质量评价和发展，以满足组织现实和长远发展的需要。为确保持续稳定的组织绩效，应提前进行适应性、潜力、成长、定位管理小组、项目管理、可行性论证和风险分析。在此过程中，应注意授权、资源和风险规避等因素。强调个性化是为了通过战略活动实现组织绩效的突破。前瞻性、创造性、视野广阔、专业的员工职能管理团队、基层服务管理团队、运营管理团队、招聘、选拔、任用和分配等。绩效管理、绩效思维、角色管理协助和激励目标导向、知识和技能/经验/能力、责任/主动性、思维适应性、知识/技能年龄/经验、思维改进、操作规范和纪律流程监控、直接产出量化、薪酬回报、职位和现任者的中期和项目奖励基于人才市场、职位和输出态度的奖惩、直接输出奖金的短期和明确的纪律奖惩、动机心态/价值能力/知识、信任思维(质量和能力)、方向和自我管理组织绩效。 人力资本长期和职业生涯基于组织绩效、知识/技能/能力态度、激励客户导向的运营标准模式、高效团队建设原则、领导管理团队、培训与培养、新知识/理念职业能力培训、行为态度培训、运营技能应用纪律标准、培训与磨合指导与理解，案例：王始终是一家拥有3亿资产的机械制造企业的老板。 行业面临机遇，市场逐渐扩大，但企业营销并不顺畅。经朋友介绍，王先生任命先生为具有行业经验和业绩的营销经理。张亮先生负责最后一家企业的营销和销售，在短短两年时间里，他从3000万元实现了1.5亿元的销售额。通过交流，王和相识较晚。认可王的经营